投稿來源：清華經管高管教育中心
導讀
疫情像是一場極限生存的演練，考驗的不是當下的應急能力而是過去的儲備。檢驗了過去的成果，提醒著為未來謀篇布局。如何將戰略執行到位？如何激勵員工提高工作熱情？如何推動組織變革，激發團隊活力？疫情不會是結束，不確定會是未來的常態。
在不確定環境下，企業1號位如何破局？
近日，清華-阿里新商業學堂一期第五模塊課堂開課，本模塊聚焦公司戰略與組織管理。課程圍繞數位化轉型過程中的管理問題，從領導力，組織，文化價值觀等方面進行分析和探討。
分享人：
鄭曉明
清華經管學院領導力與組織管理系教授
無招
阿里釘釘CEO
譚亮
阿里巴巴資深總監、阿里湖畔學院執行校長、螞蟻集團支付寶大學校長
方曉敏
阿里巴巴集團副總裁、雲智能CPO
高曉松
阿里巴巴集團娛樂戰略委員會主席
賈偉
案例企業學員：洛可可創新設計集團董事長洛客設計平臺創始人賈偉
【壹】
領導力，未知環境下的「指南針」
疫情的不確定性會加速確定性。商業模式不確定，客戶價值的本質確定；實現路徑不確定，但企業方向確定；人心不確定，但人性是確定的。
1、動蕩不確定的環境中，領導能力意味著什麼？
美國著名的領導力大師庫澤斯·波斯納30年來對全球幾百家企業的CEO做了調研，總結了20個受人尊敬的領導者品質。30多年來，有四個品質始終在前四位，分別是真誠、有能力、有激情、有前瞻性。而在中國，也有四個品質基本在前四位，跨越不同所有制，不同行業的差異，分別是氣量大，真誠、公平、有前瞻性。
這些領導力品質的背後，本質是「人心」，有沒有領導力很簡單，就一個動作回頭看看，有沒有人願意跟隨你。動蕩環境下，人性是確定的，人心是變化的。領導力需要做到的就是「挖掘人性，經營人心」。
2、如何挖掘人性？
任何管理制度、管理流程、管理方法、管理體系都建立在人性的認識基礎之上。洞察人性有三個境界：「視其所以，觀其所由，察其所安」
視其所以，看他過去做過什麼事，過去的行為如何。人性難以改變，所以更多是用其所長，納其所短。觀其所由是看他的動機和目的。要用符合你的文化價值觀的人。防止出現「四同」，一開始齊心協力，然後同床異夢，再是同室操戈，最後同歸於盡，就是沒有志同道合。察其所安，是看他的「本我」。人有「三個我」：「本我」、「工作中的我」、「他人眼中的我」。如何了解「本我」，要看他在家人面前、甚至失控發脾氣時的表現。要深入他的生活細節、平時注重交流。
3、如何經營人心？
激勵人性向善
以某餐飲企業為例，採用教練組織的方式，由店長帶徒弟，徒弟成功開店後，店長可以獲取一部分利潤，這套體系讓培養店長的速度超過了開店速度，門店數量從2017年的300家，迅速擴張到如今1000家門店。
激發人性慾望
同樣以另一餐飲企業為例，2017年，企業給員工發了 7000 萬元「喜悅獎」；2018年，他更是開創了員工自行上報年終獎數額的分利模式。不斷給員工發獎金的目的是激發人性慾望。
抑惡揚善
任正非是對基層員工激發飢餓感，華為前線的員工待遇比總部經理還要高，這是鼓勵員工到一線去，到最艱苦的地方，激活人性的欲望。中層是危機感，華為每五年討論一次期權，達不到目標期權收回。獎勵向勞動者傾斜，向奮鬥者傾斜，用機制保證不斷的向上奮鬥，避免躺在功勞簿上不勞而獲。高層是使命感，讓他們有做成事的機會，讓發揮的自由度。
4、如何修煉領導力？
一號位的修煉像一個啞鈴，一個啞鈴是開放度。一號位要有開放度，沒有開放度就不必提學習和意願。一號位要看三件事，業務、組織、人。業務的背後是看本質，本質是客戶價值，不是個人意願。組織的本質是要素及要素與要素間的關係，對應生產力與生產關係。還要看人性與人心，人性與人心背後要解決動力問題。總結而言是以自我的開放度為核心，來看業務的本質，看組織背後的人性與人心。
第二個啞鈴的核心是自律。一號位的自律就會代表組織的自律，面對不確定的商業環境，組織要靠自律來應對。自律又分為「輸入，消化，輸出」三個層面打造。由外到內是一種輸入，每個人能消化多少，取決於自己，消化的最終目的是轉化。一號位要不斷輸入、消化最終轉化到行動。
5、如何打通1號位與員工的「經絡？
1號位除了自身的能力修煉，還需要考驗帶團隊的能力。一號位要告訴員工你的期待。要幫助員工達成目標。還要讓員工對結果負責。
期待包含做什麼以及怎麼做出來。第一是使命，第二是願景，第三是戰略，第四是目標，第五是關鍵結果，第六是項目，第七是任務。這七項是一套作戰體系，這個作戰體系背後，所有的公司都需要有一套打穿業務、組織、人的管理系統。這套體系分為三層，這一層是未來導向，由一號位帶班子。第二層是當下導向，由班子帶著中層，第三層是日常導向，由中層帶著基層。變革中溝通非常重要，溝通有四大功能，第一是激勵，第二是控制，及時了解公司問題。第三是情感表達，最後就是信息交換，達成共識。如果各級領導表達不清楚，員工只有一個字「猜」，這是最大的傷害。
一號位帶班子首先要靈魂拷問自己三個問題，第一，基於什麼做出的戰略，為什麼選這個賽道，捨棄掉了什麼，背後的使命願景是什麼？第二，能否將這個選擇的思考講清楚？第三，你的班子信不信？接下來則考驗一號位與班子的溝通問題，所有的溝通只有一個目的，要讓中層能深度理解戰略制定背後的思考。講清楚了，才有可能將目標和關鍵結果做好。
當員工遇到困難時，各級主管要幫助員工達成目標，並且應當高舉高打地講，目的是營造安全感，讓員工把真實感受以及一線情況說出來，形成及時、有效、真實的傳遞。幫助員工達成目標，怎麼幫是一個藝術，要形成「教練型的幫助」。讓主管做一個有能力的指揮家，從原來眼裡都是事走向眼裡都是人，讓團隊的眼裡是客戶。
【貳】
企業文化，「吸引同路人，共同走夜路」
企業需要思考，「你的價值觀與績效考核有關聯嗎？是如何打通的？怎樣通過績效考核將文化虛事實做？
6、如何理解企業文化？
所謂「企業文化」，分為「文」與「化」，文是天象，化是氣象，文是虛的，化是實的，要將虛的天象用氣象的方式化到你身邊，牆上的海報是虛的，要將它化到你身邊。企業的價值觀與文化為了使命、願景、戰略服務，需要定期升級與進化，要緊緊圍繞戰略與使命，不是說價值觀一旦誕生就持續不變。
企業文化，本質是吸引同路人共同走夜路。「同路人」是一群有情有義的人做一件有意義有價值的事。情與義是大情小義，大情是這個組織給社會的擔當，小義是兄弟的情義，是我們在一起打仗做事，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的戰友情誼。一個組織的文化就是相處之道。不認同，則大家相望於江湖；認同則一張圖，幾場仗，慢慢走向一顆心。「走夜路」是基於外部環境的變化來最終提煉到外部適應性和內部整合性的結合問題，是基於可調動的資源尋求當前最優解的問題。
7、文化如何躍遷？
2001年，阿里形成了第一代價值觀獨孤九劍，從簡易出發，生出了系統和創新兩個維度，系統維度講團隊，講專注、講質量、講客戶第一；創新維度講激情與創新，教學相長，講開放。在網際網路泡沫下，阿里思考的是如何從企業文化入手，讓阿里成為與眾不同的公司，獨孤九劍是企業發展、人才培養的起點。
2004年，業務版塊越來越多元，阿里需要用進化的價值觀更好地將這個部隊融合在一起，由此推出「六脈神劍」。六脈神劍確定了客戶第一的價值主張，確定了團隊與團隊之間，人與人之間到底該如何互動，個人應具備什麼樣的特質。
2019年，阿里發展形成「五橫三縱」的大生態，此時需要反思如何和世界相處的問題。阿里選擇回到原點，找到過去20年來那些被驗證的事情。因此，阿里推出「新六脈神劍」。堅持客戶第一的原則，對應20年來讓天下沒有難做的生意的追求。
8、文化如何化虛為實？
阿里確立了價值觀考核與績效考核制度，以採用自評+領導打分的方式，阿里在考核中使用通關制逐條打分制，將每條價值觀拆分稱至少4條行為，考核中業務主管逐條與員工交流，用通關制去落地。
具體考核上，阿里最終決定用0、1打分。聚焦兩個字「做到」，價值觀是虛的，行為考核是實的，1就是做到，0就是沒做到。
在績效之外，阿里在員工選用育留上也建立了明確的標準。在選人上，阿里的招人標準是「夢想驅動、持續學習、堅持樂觀、創新突破、感恩敬畏、真實不裝」。在培訓上，新人入職的第一課就是以「客戶第一」為線索，了解並認同阿里巴巴的核心價值理念。
9、如何讓文化發揮戰鬥力？
識別、培養、訓練人的能力。
在價值觀的考核中，有幾個重要的理念。第一就是人事雙修。借事修人，因人成事，達到人事雙修。因為這個人才能破局，破局的事與那個人密切相關。
第二是以戰養兵，以「三戰」（戰略、戰役、戰術），練「三力」（領導力、組織力、執行力）。戰略是方向，戰略培養領導力。戰役是組織一場仗怎麼打，培養組織能力。戰術是什麼時候打、如何打，是執行力。
第三是良將帶良將，讓最優秀的將軍走向講臺去帶明天更優秀的將軍。需要發現最優秀的將軍是誰，用什麼制度來確保良將帶良將，而不是點將。
【叄】
組織變革，讓每一位優秀員工被所有人看見
一個企業越透明，這個企業理論上在未來做決策的效率以及感知與反饋的路徑就越短。
10、組織為什麼要改革？
組織推進與變化與新技術技術革命是分不開的。
第一次工業革命，從手工作坊進化成工廠，工廠組織形式成為第一次工業革命的結果。第二次工業革命，組織就從工廠到公司，出現了直線職能制、科層組織。第三次工業革命，原子能、電子計算機的發明，大規模的技術應用帶來系統化、流程化，組織形式從公司進化到企業，「企」字上面有一個「人」，強調人性化。
當前，網際網路，特別是移動網際網路的出現，帶來了平臺組織。特別是最近這兩年，大數據、人工智慧帶來第四次後工業革命時代，數位化組織變革成為焦點。
11、如何走出數位化組織通路？
數位化時代，組織要實現全面在線。最基本的就是組織在線，實現文件、存儲、項目、任務在線化、業務系統在線化。進而溝通在線、協同在線、最後是實現生態在線化。整個業務體系全部在線化後，實現人脈資源共享、信息資源共享、IT資源共享、服務資源共享、數據資源共享，最終實現產業數位化。
數位化組織是從頭到尾數位化，全公司所有行為、思想權都要數位化。數位化企業決策是非常強的閉環，閉環才能保證決策不斷更新迭代。
12、數位化組織管理解決什麼問題？
智能時代，所有的數據都需要沉澱，所有的空間，所有的接觸點都在數位化，這些數位化會幫助我們把一個企業所有的行為全面透明化，如果一個企業越透明，這個企業理論上在未來做決策的效率以及感知與反饋的路徑就越短。
通過數位化組織，讓所有員工的意見能夠直達管理層，讓決策第一時間觸達基層，帶動更多員工參與共建。通過決策閉環，解決管理學上「沉默的中層」，即明明知道已經江河日下，但為了個人崗位安全，集體選擇沉默，陷入集體無意識，數位化組織就是要解決的是集體無意識的問題。
同時，通過數位化組織的構建，讓每一位員工的優秀被所有人看見，整個公司的協同網絡在透明的條件下，以信任的方式實現以人為本，才會實現不斷創造與創新。
13、七次組織變革，洛可可如何思考？
洛可可的組織變革與顛覆，一部分是變革，一部分是顛覆。從2006年到2016年，10年間，洛可可建立了5種組織模式，這是變革。
最初是工作室管理組織，極致地用自己，創始人衝在一線。隨後是流水線組織管理，讓創始人不再事無巨細地衝在一線，提升工作效率。後來是細胞管理組織，用1+6模式提升設計的認同感，激發團隊活力，發現管理人才。進而是分形管理組織，解決細胞脫離公司創業的問題，提升團隊專業度，承接更複雜、更高端項目。最後組合管理組織，解決部門、地域協同問題，打造爆款品牌。10年間，洛可可從1人創業發展到近1000名員工，誕生5個爆款品牌，拿到「大滿貫」金獎。
2018年，組織管理開始「顛覆」之路，社會化組織洛客共享設計平臺建立，短短兩年內擁有了1000萬個設計師。隨後，再次進行智能化組織創新，打造了智能設計平臺，實現3秒鐘設計1000個logo，打破創新能力的邊界。
16年的七次變革，前五次是變革，後兩次叫顛覆，這七次還沒結束。在變革中，最難改的不是產品、組織、盈利模式和經營模式，最難改的是文化，最難改的是員工對於這一種文化的認知。洛可可最初的願景是「代表中國的世界頂級公司」，使命是「挺起中國設計脊梁」。後來，想改成「設計美好世界」，卻無法得到創始團隊和員工的認同。
變革與顛覆的過程，也是創始人認知的不斷進化與躍進，修煉的是自己。從一個小設計師到一個工作室，再到一個所謂的流水線組織，到細胞管理，到整合創新，到社會化組織，再到智能組織，自己掌握的生產力不只是人，還有技術與數據。這個過程是痛苦的，但受益最大的也是一號位。