領導力和社群力
我們迷戀於「領導力」（leadership）。領導力的本意或許是授權，但結果卻恰恰相反。即便是在一個團隊中，領導力關注的焦點也是個人，這可能破壞社群服務。
領導力正在成為席捲全球的、貽害組織機構乃至整個社會的個人主義症候群的一部分。
01.領導力剛好足夠
誠然，領導力十分重要，領導力當然也能帶來改變。但是領導力被多少次地放大成不證自明的真理：只要向媒體介紹一個成功的組織，媒體就會告訴你該組織擁有一個了不起的領導者。
比起研究成功背後的真正因素，把成功歸功於領導者簡單多了。
在4年時間裡，郭士納使IBM的股票市值值增長了400多億美元。
《財富》雜誌於1997年（4月14日）如是寫道。這全是他的一己之功！
在領導力發揮重要作用的公司，比如郭士納擔任總裁期間的IBM公司，其領導力是什麼樣子？
是媒體上鋪天蓋地般渲染的英雄式領導力——了不起的英雄騎著白馬從天而降，大刀闊斧，拯救公司於危難之時，哪怕他是昨天剛剛上任，對組織及其歷史和文化幾乎一無所知？這幾乎已經成為災難發生的公式。
一份報告（加裡·哈默爾<Gary Hamel>發表於《哈佛商業評論》的「正在醒來的IBM」）指出，IBM涉足電子商務最初是緣於一位程式設計師的想法。
這位程式設計師說服了一位頗有遠見但手中掌握資金不多的經理助理，後者四處張羅了一個團隊來推動這一變革。
郭士納在其中扮演了什麼角色呢？
他聽說這個新項目後給予了鼓勵。僅此而已。他支持別人尋找方向，而不是為別人設定方向。他發揮的「領導力」不多，但剛好合適，可謂「領導力剛好足夠」！還有什麼比這更簡單、更自然呢？
首先，我們承認把領導力與管理能力區分開是有問題的。有誰願意為缺少領導素質的管理者工作呢？那會讓人產生沮喪感。
如果換成一個不從事管理的領導，情況又會如何呢？很可能會產生疏遠感：他不太可能知曉公司的情況。
現在，我們區分領導者和管理者；半個世紀前，德魯克就區分了管理者和行政人員，而且是基於同樣的思維！照這樣不斷下去，我們很快就能把上帝和英雄區分開了。
近來，很多人都在討論微觀管理（micro managing），即管理者介入到下屬的日常工作中。
微觀管理當然是個問題。
但現在更嚴重的是宏觀管理（macro managing），即管理者高高在上，豪氣沖天地宣布偉大的願景、宏偉的戰略、抽象的業績指標，而底下所有其他人都應該匆忙忙地去「執行」。我把它稱為「臆想式管理」。
這種領導力可謂舉目皆是，課堂上和媒體上活躍著這種自吹自播、能我獨尊、脫離實踐的領導人。
那些自詡能創造出領導者的管理課程和MBA項目，培養出的往往是狂妄之徒。領導者從來都不是在教室裡指養出來的。
領導力是在實踐中成長起來的，實踐環境賦予領導力最重要的特徵：正當性（legitimacy）。
在現實中，許多經驗匱乏的年輕人，只因參加過某個培訓課程，或因某個對其不甚了解的機構在其頭上撒了點「領導力」聖水，便四處宣揚自己是「領導者」，甚至是「年輕領導人」。誰能真正辨得清？
02.強加的領導力與贏得的領導力
近來，我們所見到的大多是缺乏正當性的領導力——由外部人挑選，然後強加給組織或組織內某個部門。
一個主要由外部人構成的董事會，或者一個高級管理層，對一個外部候選人印象不錯，便請其來執掌公司，至於這位候選人之前的管理經驗如何，則不在他們的考慮範圍之內。
選擇領導力之前，很少有人去詢問最了解他的人，即那些曾受過候選人的領導或至少是管理的員工的意見，這是多麼奇怪的事情！
在國會的一次選舉聽證會上，美國現任駐聯合國大使被描述成「一個欺上媚下的傢伙」。目前，這個世界充斥著這種「領導者」。
真正的領導力是在單位、組織、社群乃至國家內部贏得的。人們不僅願意接受具有這種領導力的領導，更是將其推至重要位置並且會一直熱烈地擁護他們的領導。
當今又有多少公司和國家的領導擁有這樣的正當性呢？又有多少是被壓倒性的民意所選舉出來的呢？
03.「社群力」
不過，即使這樣也還是誇大了領導力。人們當然在尋找領導者，但經常因為混淆領導者和領導力而愚弄自己。
換言之，現在更需要的是所謂的「分布式領導力」（distributed leadership），亦即領導角色不是由固定的人所扮演的，而是可以根據情況的變化，分布到小組成員內最合適的人。這不正是Linux作業系統和維基百科的工作原理嗎？
但是把這稱為「領導力」其實似嫌不妥，因為它的效果不是取決於任何個人，而是取決於集體，尤其是社群內部的社會交互過程。
所以，每次使用「領導力」一詞時，我們都會想起某個人是領導者，而其他人都是跟隨者。
這難倒就是我們想要的世界？一個絕大多數成員都是跟隨者的世界？這會讓我們的組織機構和社會變得更好嗎？
對領導力的追捧，無論任何形式，都會導致我們建立的組織完完全全依賴於一個人的力量。在這種情況下，組織很難按照社群形式來運行。
因此，一旦組織失敗，我們把過錯歸咎於領導者，然後尋找下一個更好的領導者。就像吸毒者一樣，我們每次都需要加大劑量。
想想常見的組織架構圖，那些可笑的小方框裡寫著「高層」、「中層」和「基層」管理者。這個架構圖只不過是個扭曲的比喻；從中可以看出，我們對權力範圍和權力級別從來都念念不忘。
組織結構圖沒有真正反映出組織架構在實務上是如何運行的，但對大多數人來說，這張圖就是組織。
難道現在還不是該做出改變的時候嗎？把我們的組織視為合作的社群，這樣就確定了領導力的合適位置。領導力沒有消失，而是與其他重要的社會交互過程並肩存在。
應該消失的是把領導者視為解決問題之靈丹妙藥的錯誤觀念。當你、我、他（她）同心協力攜手合作的時候，就能解決所有問題。
對領導力的吹捧和痴迷，恰恰是造成世界上眾多問題的原因。
讓我們摒棄對領導力的狂熱崇拜吧，至少也要給不斷膨脹的個人崇拜一記重拳！也不要把分布式領導力推上新神壇，而是要認識到：「領導力」一詞的頻頻使用會讓我們的思維忽視社群合作，向個體領導者嚴重偏斜。
我們不僅需要更好的領導力，而且需要更少的領導力。
如果我們對以某種方式強調「領導力」而忽視「社群力」的每一次發言、每一個培訓項目、每一篇文章、每一本書都發起挑戰的話，結果會怎麼樣呢？
那樣將對組織的效能以及我們社會的民主進程都帶來深遠的影響。