京東在商戶面前也有底氣不足的一天：媒體剛高調報導Costco入駐京東全球購，隔天Costco就回應京東全球購的旗艦店是偽店，並非官方授權。而且，還宣稱將調查除天貓海外店之外其它平臺的所謂「旗艦店」，一旦發現冒用Costco品牌將採取法律責任。
反觀其他商戶求巴結電商大平臺而不得，Costco為何能被各家平臺爭相宣稱已擁有？既然中國消費者這麼需要一家可以匹敵沃爾瑪的Costco，為何Costco在觀察中國大陸市場幾年後卻選擇遲遲不動手，直到去年才低成本借天貓開個小鋪，且繞開最核心的渠道——線下店？
針對這一系類令人疑惑的問題，億邦動力網聯繫到具備20年線下零售經驗、又操盤過天貓和當當網的骨灰級零售大牛黃若分享了他的看法，以及他緣何從中尋找到自己的創業機會。黃若認為Costco在美國再牛叉，但到中國大陸開線下店照樣沒戲，這是由在中國大陸線下開店的成本結構所決定與用戶的付費水平所決定的。
這種非常肯定Costco在中國線下不能行的判斷，或許會令一批Costco的信徒感到不屑與愕然。畢竟，位列全球零售TOP10的Costco有足夠多的閃光點證明自己的衝擊力：他一改過往零售業低買高賣的差價模式，而代之以收取小額會員費為其主要收入。把商品平均加價率控制在7％，嚴格挑選備受中產階級喜歡的優質商品，SKU不及沃爾瑪的十分之一，最後在同等位置和面積的店鋪二者銷售額不分上下。
敢做如此招人吐槽的結論，一貫風格嚴謹、邏輯清晰的黃若也不是口說無憑，他用了一些運營數據作對比分析。與此同時，他還特意和億邦動力網說明，一家之言總有局限之處，歡迎每一位讀者與他爭論，哪怕是潑他一盆水。
中國店鋪租金令Costco失去攻擊力
討論如上話題，有必要細聊一下Costco之所以能牛叉的原因。
從資料中可以看到，1983年當Costco年在西雅圖開第一個門店時，沃爾瑪已經成立20年並且成為世界第一大零售公司。那個時候，誰也不會想到，同樣只用了20年時間，Costco就成為了沃爾瑪在本國最大的勁敵。
相比於Costco，沃爾瑪的成功秘笈早已被世人所熟悉：65年前，在美國開零售店，一定要有45%的毛利率才能賺錢，而沃爾瑪把商品毛利率降到了22.5%～23%，確定了天天低價的獨特競爭力。同樣的產品怎麼實現售價比別人更低?當時沃爾瑪主要用了兩個小創新，一是把開店地址從繁華地段搬到城鄉接合部，二是不蓋新商場而是找倉庫簡單裝修，這兩個動作直接令沃爾瑪的成本比同行少了20個點左右。
令消費者禁不住誘惑的是，Costco的選址與沃爾瑪十分接近，但是毛利卻不止比沃爾瑪低一點點：每款產品的加價率只有1%到14%，超過了14%的商品需要CEO籤字才被許可。黃若向億邦動力網分析，Costco所做的創新比沃爾瑪當年更有顛覆性。此外，加價率低只是Costco的表層特徵而已，最根本的不同實際上在於他自身的生意模式和理念上。
第一，Costco只面向美國的中產階級，只服務美國3億人中的5000萬人。因為受眾群體比沃爾瑪更窄，所以更容易精選商品以討好用戶。與沃爾瑪類超市一類商品需要高中低幾十種品牌不同的是，Costco每類產品只需有一到三個品牌，並且每種商品都經過CEO親自挑選或者使用，保證顧客在看到十件商品時至少對一件是感到驚喜。如此算下來，商品總的SKU數量只要有沃爾瑪的十分之一即可，庫存周轉也能比沃爾瑪快12天，卻能迷住5000萬人把一半的消費花在他這裡。
第二，除了商品對中產階級來說更有吸引力外，Costco與所有零售業態最大的區別還在於不會在價格上迷惑用戶。沒有令人眼花繚亂的促銷大戰，只是在進價上稍加薄利出售給付費會員，消費者根本不用考慮是否合算，看上商品後直接拿走就行。
所以，對於消費者而言，Costco不像是一個零售商，而是一個懂自己的服務商。每年只要交55美元或者110美元成為Costco不同級別的會員，就可以使得購物變成了一種簡單而又充滿驚喜的事情。
圖：Costco與沃爾瑪的數據對比
另一方面，對於Costco來說，也不用把精力和金錢花在廣告和促銷上，集中力量做好挑選商品、陳列商品等各種讓用戶體驗更好的服務就行。2014年全年，商品銷售給Costco帶來了10億美元的利潤，會員費則是達到了24億美元，續費率達到了驚人的90%。正是因為如上種種原因，有媒體評論說令Costco是唯一令沃爾瑪顫抖的對手。
即便如此，在黃若看來，Costco如果進中國大陸線下，也只能折斷雙翼。
在2000年初的十年間，黃若認為Costco考慮開線下店有兩大條件不成熟。一是中國大陸還沒有形成中產階級，只有極少數家庭才是Costco的用戶。正是因為如此，比Costco更早想抓住中國市場的沃爾瑪山姆會員店，在上個世紀90年代就在深圳開了第一家店，但是從深圳走出來也只是最近四五年的事情;二是店鋪租金成本佔比過高，黃若算了一筆帳，中國超市整體費用支出在20%左右，房租、固定資產折舊、人工費用各佔三分之一，除了人工成本可變之外，前面兩項只要開了店就是固定存在的。中國店鋪租金成本佔比約是美國的兩三倍，如果把商品加價率控制在14%之下的話，估計最低的會員費要收到500元人民幣左右，這個收費門檻在當時的中國太高了。
再把時間拉到2010年前後至今，這個階段中國大陸中產家庭數量越來越多，同時他們對進口商品需求也越來越強烈，這對於Costco來說是不是最佳進入時機?黃若向億邦動力網表示，雖然這個階段一線城市的用戶在慢慢養成，但留給Costco的市場時機有點晚了。一是因為中國線下店整體在走向蕭條，二是Costco很難再成批找到合適的開店位置，稍好的位置都被其它零售公司佔盡了，所以Costco選擇天貓線上渠道曲折進入中國市場是嚴謹之舉。
中國線上為什麼有機會出現Costco
如果說Costco模式在線下難行得通，那在線上又如何?
黃若告訴億邦動力網，最近幾年網際網路上形成了中產家庭消費群體。「80後和90後過去在網上主要消費服裝、化妝品、數碼產品等個人用品，如今他們整體進入結婚生子階段，他們對快消品的需求就呈現出來了，而這種需求在五年前是不存在的。」
按照黃若估算方法，80後和90後的中產家庭一共有兩千萬左右。「我的算法跟別人的不一樣，別看年收，我還要看價值觀，所以我根本不考慮60後和70後，因為60後和70後就算是收入達到了中產階級，但他們普遍沒有中產階級的消費觀念。我只算1980年到1995年出生的這批人，這批人的總數大概有一億五千萬，這個群體中應該有20%的家庭收入以及教育程度可觀，所以我拍腦袋出來應該有1000萬個家庭滿足標準。」
雖然這個數字與美國相比低了許多，但黃若認為在線上足夠支撐在Costco的生意模式。在Costco沒動手把會員制帶到中國大陸之前，黃若經過一番考慮決定自己創業做百恩百，並且做出比Costco還要狠的招數：年費交納150元、290元和1000會員費，則可成為不同級別的會員，最高級別的會員購買所有商品均是0加價。
百恩百的會員制生意模式是否能走得通?黃若又算了一筆帳。
一個問題是，150元和290元的會員費員費是按照什麼標準確定的?黃若向億邦動力網透露，京東商城和1號店的快消品加價率在15%～20%，其中加價部分中的80%貢獻給物流配送與市場營銷了，百恩百撇開這部分費用只要3%～5%的毛利即可生存。一個家庭在百恩百一年的消費約3000～10000元，這部分消費的3%～5%即接近150元和290元，而年費1000元的會員是大客戶，他們有更多的服務需求。
另一個問題是需要多少用戶才能接近收支平衡。「假設我有五十萬用戶，就算平均一個用戶一年給我100元會員費(百恩百會員費可以半年一交，考慮到其中用戶只交半年)，一共也就有五千萬的會員費，按照毛利率是3%～5%來算，五千萬相當於是賣了10～17億東西。換一句話講，百恩百會員制的模式，當營業額達到10億時，只要有五千萬的運作費用就足夠支撐。」
如果不包郵，也沒有市場營銷，目標用戶數是否容易達到?黃若告訴億邦動力網，從2000萬用戶中獲取50萬用戶，與普通超市的用戶滲透率10%相比要低很多。「我做的進口快消品，這塊的加價率比國內商品還要高許多，去掉加價率對中產階層的年輕家庭來說有足夠吸引力，因為一個中產家庭每年在快消品的花費至少過萬元，按照同行平均的加價率來算每年貢獻給商品之外的錢有三千多，而成為百恩百會員只需要交150年費就夠了。」
圖：一般零售業中，消費者的錢花在哪裡(百恩百提供)
正是因為如此，黃若認為非進口產品和非快消品都很難採用百恩百的模式。一是因為只有進口商品的毛利足夠高，省去加價率對用戶才有足夠吸引力。二是只有在醬油、奶製品等家庭快消品類目，用戶不想像買服裝那樣挑挑揀揀，只要能夠快速和划算地解決就滿意，並且還是高頻和大量採購，類似百恩百的會員制一舉解決了用戶所有痛點。
此外，黃若強調說，百恩百雖與Costco有類似點，但又與Costco有不同之處，百恩百會員俱樂部將會更加透明化。「百恩百把會員當作自己的老闆，老闆僱傭我們買東西，不可能買完再加價14%賣給老闆，我們會把所有成本全透明公開，進貨單可以給會員看，配送是用第三方物流，報價也是全透明的。」
線上也有線上的挑戰
但是，黃若心裡也清楚，線上也有線上的挑戰。
在百恩百的商業模式中，按照黃若的設想是不需要花費市場費用的，百恩百為會員提供全透明的服務，獲取他們信任而形成口碑，用戶自己會在社會化媒體上分享傳播。但問題是，這個階段在網際網路上純粹依靠口碑傳播，對於一家純線上的新創企業來說難度太大，並且速度也會很慢。
更何況，百恩百要發展的還是中產用戶這一比較窄的群體，這一群體在社交圈曬消費的欲望
很低。即使主動對其展開營銷也未必效果甚好，因為有自己判斷的他們對廣告形式和內容都比一般用戶更加挑剔。
意識到獲取第一批會員既關鍵又有難度，黃若計劃後續做一些低成本地市場投入。「凡客當年花了30%的毛利做廣告，京東也花到3%～4%的毛利做廣告，百恩百會比他們低很多很多，主要還是考慮通過人際關係去營造口碑傳播。」
同時，黃若非常清楚，Costco成功的核心在於其提供的服務獨一無二。所以，想要獲取用戶的口口相傳，除了市場營銷能力之外，在內部必須要打造出與之相匹配的服務能力。「獲得A輪融資後，我會將80%以上的資金用於倉儲建設，快速實現模式執行與推進。同時，在商品端會轉向海外直採，打造自有品牌。」
億邦動力網了解到，目前百恩百主要有糧油副食，休閒食品，衝調飲品，洗滌日化，凍肉海鮮等五大類目，一共600多個品類，下一步會擴展到1000多個品類。在黃若看來，百恩百會員制電商模式的核心之一是考驗選品能力，能像Costco那樣用不到4000個SKU獲得與沃爾瑪六七萬個SKU同等的銷售額絕對是一門技術活兒。
而一位專做進口食品的零售人士告訴億邦動力網，進口家庭快消品在中國的發展還屬於萌芽期，哪怕是中產消費者對之也很陌生，加上國內很難找到成熟的採購團隊，這給做這門生意的選品帶來極大的考驗，不僅要了解商品本身，還要揣摩消費者心理。
對此，黃若也坦誠表示，即使他在傳統零售浸淫了20年也難覓人才，這是百恩百後續會著重加強的板塊，歡迎外界向他推薦有志之士。
億邦動力網了解到，按照黃若的規劃的發展節奏，百恩百第一個階段的目標是要發展十萬購買會員，然後再考慮發展五十萬會員，把年銷售額做到10億人民幣並達到盈虧平衡。「對消費者價格透明，不靠玩價格遊戲賺錢，是我在傳統零售工作時就想實現的，現在網購發展正好給我做好百恩百的機會，百恩百的重心不在PC端而在移動端。」
（億邦動力網）