作者|林波 來源|銳問 Record（ID：tigerrecord）
阿里是網際網路公司裡，為數不多以文化為核心價值的公司之一。圍繞這套文化和價值觀，阿里也構建了完整的落地制度。當然近些年來，因為類似「996」這樣的問題也遭到了一些爭議。
俞朝翎，阿里中供鐵軍原主帥。1999年進入阿里巴巴，從銷售人員做到全國總經理，成為鐵軍主帥。親自參與了阿里文化和管理體系的建設。現為酵母商學院院長。以下是《銳問》與其就阿里管理文化的探討。
一
阿里文化的雛形
1、有資料說，你一開始對企業文化並不那麼接受，後來怎麼願意接受了？
從我的角度，我認為賺錢是更重要的，因為我是銷售，這個過程中沒意識到文化的重要性。
從2001年開始，我們引入價值觀的考核，放眼望去好像只有阿里是這麼做的，其他（公司）不是。但慢慢你會發現，做著做著就有感覺了，比如員工在拿業績的過程中，有沒有欺騙客戶、有沒有誇大產品…… 對步驟的重視會讓你把握整個銷售流程，幫你真正規範員工的行為。
有的時候，故意誇大產品也能把單籤下來，但我們叫過度承諾，這樣其實對客戶不利，對公司長久不利，而且員工還會心生內疚。一旦衝突發生的時候，價值觀往往會比較有用。我們的行為都符合價值觀的時候，整個身心會覺得很愉悅。
2、文化和價值觀是很虛的東西，它如何真正在基層落地？
公司只是做引導，核心還是需要我們自己來推動。比如PK的文化。公司層面會有業績的排行榜，但我們私底下約定，PK輸了的人要有懲罰，要請吃飯之類等，這些比較生活化的做法使得PK文化開始落地。
很多人覺得PK文化沒什麼用，但慢慢你會發現，什麼叫「激情」，什麼叫「逢敵必亮劍」，當整個團隊投入後的業績，比不投入時要高得多。
早期的時候這一切是沒有體系的，到後期就體系化了。獎勵基本都是公司行為，機票、iPhone、汽車等。 我們還發動了全國的PK。這種文化形成了內部的一種良性競爭，難能可貴。
3、你書裡提到，有些新晉的管理者，你覺得他們對人的理解還是不到位。怎麼叫到位？
工作是很辛苦的事，每天要出去跑客戶，特別是要跑一些陌生客戶。大多數狀況下會被客戶拒絕，甚至客戶辦公室裡都有狗攆。從人性的角度來說，他是不願意出去跑客戶的。
可是我們很多新晉管理者並不很了解這樣一種狀況，他們會逼著這些銷售出去拜訪客戶。基於對於人性的不同理解，做法完全不一樣。
管理者在以往的銷售過程當中，已經掌握了銷售的精髓，但忘了曾經也被狗攆的那種痛苦，所以管理會比較生硬，比如直接要求銷售今天去拜訪五家客戶，這時候銷售人員會覺得很不爽；同樣的事情，不同的說法，效果完全不一樣，比如這個月的業績還差多少？我怎麼才能幫你完成？需要我幫你什麼？這樣員工會很感激。後者關鍵在於，管理者要善於挖掘員工背後的心理，識人心、懂人性。
這跟年齡、閱歷等沒關係，是經過系統訓練的。像這套邏輯，我們以前都是手把手上課（比如通過Review （復盤）詳細拆解銷售時的行為、動機）、訓練、經常性糾正，然後才能變成一種肌肉反應，而不是通過大腦去思考的行為。
4、在中供內部，KPI是怎麼定的？
KPI是業績一半，價值觀一半。員工每個月都會接受績效談話，都會有訓練。
舉個例子，找藉口就是價值觀的一條。就是我們不能找任何藉口來影響我們對業務的判斷。一個團隊肯定有那麼一小撮人，長期不出業績，怨天怨地，而且容易抱團。但在阿里，就不允許這樣做。
我們曾有一個業績很好的人，偶爾不出業績也抱怨。但第二天，他又會精神飽滿地跑客戶，調整好狀態只要一個晚上；但那些水平差的人聽了他的抱怨後，可能需要兩三天才能調整好狀態。所以他即便業績很好，我們也會在價值觀上給他扣分。
應該去找HR或者直接領導去抱怨，這才是正確的倒垃圾渠道。
5、為什麼這套理念，能在競爭對手或客戶面前起作用？
價值觀宣導對了，人的欲望就會得到控制。人的欲望是需要得到控制的，如果放太大，就容易在工作的過程中變形。
比如有段時間，大家覺得產品很難賣，公司為什麼不來給我們打廣告。對我們不關心，市場的投入不夠，客戶都不了解我們，找各種各樣的藉口。那我們的要求是，要向內尋找。
轉化成行動的話，比如能不能每天多拜訪一家客戶，每次對客戶解釋的時候能讓客戶聽得懂，當這些慢慢轉化成我們一些行為標準的時候，你會發現個人的能力和績效上升得非常快。
早期我在金華帶團隊的時候，跟公司提要求，我說你看整個金華客戶數有十幾萬客戶，能不能在義烏多投一點廣告，而且它是輻射全國的。當時整個公司只選擇了在廣州投廣告，原因是廣州有廣交會。但我們的COO Savio（關明生）講，最好的2B廣告就是我們的雙腿，就是你們通過一家家拜訪客戶所獲得的知名度。
所以，我們在金華2-3年內，沒有投入市場一分錢，全部都是通過我們的雙腳，一天20個客戶這樣的拜訪量去打響知名度。後來金華成了業績全國排第二，人均產能排第一的地區。
6、這套文化根源是什麼？碰過壁嗎？
我們學的是GE。因為我們COO曾是GE亞太區的總裁。
價值觀是從國外引進的，我們以前不知道什麼叫價值觀，但是經過改良，它變成了我們的土話。阿里有很多土話，但都是管理的真諦。
當然，也有碰壁的過程。我記得公司還想引進六西格瑪（Six Sigma），但引進3個月發現根本沒啥用，我們也做不到，後來就停了。它可能更適合製造業，而不是網際網路公司。
阿里文化的影響及爭議
1、在阿里，馬雲起到什麼樣的作用？
第一，精神領袖；第二，有些制度也是他提出來的，比如說像金銀銅製度（當月業績決定下個月的提成）；第三，早期我們通過論壇形式，能吸引很多客戶。也會請馬總來當地做演講，因為你知道，馬總的演講能力還是可以的，早期的時候可能一年會有5-8場。
2、在你看來，阿里文化的核心是什麼？中供鐵軍文化對淘寶支付寶這些產品，有什麼影響嗎？
兄弟情。我們有很多「土話」，比如，「東風吹戰鼓擂，業績路上誰怕誰」，再比如「又猛又持久」，意思是，業績不但要猛，還得持久，每個月都要比上個月高。背後都是兄弟情。
而且，要樹立一個團隊的凝聚力，得有外敵或者假想敵，比如杭州團隊就會找寧波的PK，金華會找溫州，以老帶新、互相幫忙，兄弟情就慢慢被培養出來了。
所有團隊的核心還是人，只有人互相了解以後，內部凝聚力才會越來越強。阿里的銷售團隊，大家都是擰成一股繩，往前走。
淘寶和支付寶的話，因為2B和2C，是兩個不同的業務形態。但整個集團那還是圍繞著六大價值觀，比如客戶第一；今天最好的表現是明天最低的要求。
但我們允許每一家公司都有自己的子文化，淘寶有小二文化，因為小二文化很重要的點就是2C；而支付寶強調信任，一堆網際網路人跟一幫做金融的人搞在一起，文化衝突更大，所以要相信團隊，相信夥伴。
3、美團滴滴這些公司，其實也深受中供的影響。
大多數人出去以後，還是會有很深烙印的，因為這是一套體系中培養出來的人，所以大家的這種做法基本都差不多。
阿幹（美團前COO幹嘉偉）去美團的時候都是用中供那些方法，滴滴一開始的時候也強調PK文化，一看就是中供型的打法，團隊給人感覺就是非常勤奮，有激情，有血性。
當初，優步跟滴滴打的時候，優步就採用美國式打法，線上運營為主；而滴滴就是純粹地掃街，實地去拉客戶。
更核心的一點是，他們出去以後還是比較講究價值觀的，在中國市場還是吹出了一股很清爽的風，把阿里的價值觀文化，帶到了不同的行業。
4、現在很多網際網路企業，都崇尚用大數據和算法對員工進行管理。文化和價值觀那套還有用嗎？
大數據對人的管理上來說，我覺得會有。隨著公司的規模越來越大，專業化的分工肯定也會越來越強，要求你做的越來越專。從人的管理上來看，這是一個大致上的方向。
但是你說要具體到多細：看企業的規模和人數，以及管理的風格來定。但是，人畢竟不可能是機器，所以很多的東西還是需要人性化，我相信你也不願意未來走到那一步：比如每天給你20項工作規定你什麼時候能幹完，幾點上廁所，幾點吃飯，規定到秒，等等。
我認為沒必要擔心，企業其實跟人體是一樣的，它有自我反饋能力。作為老闆一定可以知道。核心的東西在於，人畢竟不是機器，不可能沒有情感。
5、可是很多公司學不好阿里。為什麼？
核心是大家不理解價值觀的本質到底是什麼。很多企業認為企業文化是老闆的文化，但是老闆的文化怎樣變成公司的文化，這一點大家沒做好。
這裡面的根本是，價值觀沒有被考核。當價值觀能被考核的時候，才能真正落地。比如你天天在員工內部群散播那些負面情緒，或者傳播一些未經證實的信息，這種時候就扣你錢，那下次就不會這樣做了。
當然，我覺得長期做價值觀是需要CEO花極大的力氣和成本的。關鍵在於，是要做優秀或卓越的企業，還是做一個短期能賺錢的公司？絕大部分的人可能選擇後者。阿里得益於馬老師的前瞻性，他有自己的夢想，要做百年老店。
6、你覺得阿里最近一些年的管理文化都有什麼變化嗎？
新團隊會帶來一些新的東西，但我覺得把握住堅守價值觀這一條，其他都是一些可以去嘗試的點。
最近一些年。我覺得更「人性化」了。以前提倡「平凡人做非凡事」，後來提倡「非凡人做非凡事」，強調高水平的人才引進，這是走國際化路線的重要步驟；這次的「新六脈神劍」變化其實還是蠻大，比如其中一條是認真生活，涉及到了家庭，生活和工作要平衡。
7、早期阿里喜歡招苦大仇深的人，現在怎麼和90後、95後相處？
我覺得其實每個人的訴求點不一樣，以往我們比較容易找到，因為大家都不是那麼富裕，他們渴望在城市裡面能立足，能夠去買車買房。
現在的年輕人對於錢的渴望可能不是那麼大，但你發現他們各自的興趣點是不一樣的，有些人喜歡打遊戲，有些人喜歡Cosplay，這裡面其實有一個核心的點，跟以前那些需求共通的點，是飢餓感。
這就是激勵方向，我們稱之為員工的原動力。現在的管理可能會複雜一些，但從人性的角度來說，是一樣的。
8、近一兩年，阿里管理上的一些爭議還是挺多的。比如966。
996不值得提倡。我覺得阿里的加班雖然也很嚴重，並不是那種強迫式的。當然也有可能一小部分是966的。但選擇權更多在員工自己。
我也在書裡強調，我們很多人就是分不清我上班到底是為公司創造財富，還是為自己創造財富？如果你想有比較快速的知識和財富積累，不要說996了，007都行。
編者按：本文轉載自微信公眾號：銳問 Record（ID：tigerrecord），作者：林波
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