這不是羅伯特·歐文式的烏託邦實驗。
王品集團的北京員工張輝無疑是個幸運兒，2010年7月升職為品牌部襄理，她的新職位剛好達到集團員工入股標準的底線。只要資歷滿1年，店長、主廚、襄理以上的管理人員，2010年10月1日後，均可加入員工持股計劃。仔細盤算，加上每個單店的月度獎金分配，分紅+獎金的模式已讓很多員工開始偷笑了。類似這樣觸及基層管理者的利潤分享計劃在大陸的餐飲企業中非常罕見。
王品集團是臺灣第一大餐飲集團，旗下擁有9個餐飲品牌，2003年進入大陸拓展，目前王品與西堤兩大牛排連鎖店的規模已達到36家店，2009年的營業收入達到2.1億元。在臺灣，王品所有的分店早已推行入股分紅計劃。
但如果將鏡頭切換到上個世紀90年代初的創業期，「持股分紅」這個詞還相當前衛。「當時公司一有盈餘就分錢給一起打江山的兄弟姐妹，以至於賺錢太多時，大家嫌數錢太麻煩，直接將鈔票倒在桌子上，碼成一堆堆，按體積分。」回憶起這一段，公司創始人之一王品集團副董事長陳正輝忍不住開懷大笑，「同仁都稱呼自己是幫派分子、綠林好漢，打回來的戰利品，你分一隻牛我分一隻羊」，即便現在利潤分享形成規範的財務制度，「這種習慣和傳統我們兩個創業股東仍然堅持延續至今」。
不同於起源於西方企業的股權激勵，王品的員工利潤分享制度不帶任何附加條件，「有錢就分」的東方式財務治理背後，王品的管理者是如何塑造激發員工自我管理的信任文化?
分錢要趁早
王品每家店每個月高達23%的利潤被用來給員工發獎金，從普通的員工到主廚和店長，人人有份。和一年一次的發放慣例不同的是，王品的員工每個月都能領到獎金，這也是陳正輝認為王品的文化和福利比較特別的地方。
背後有一個廣為流傳的小故事。1992年，另一位創始人董事長戴勝益到香港海洋公園遊玩，看到海豚表演鑽火圈後，馴獸師立刻餵上1條魚作為獎勵，馴獸師說，如果事後再給獎勵，即使是20條魚，也很難再驅策海豚表演了。這個場景讓他產生了「即時獎勵、立即分享」的靈感。
「人也是一樣，希望努力得到及時的回饋，我們規劃同仁的獎金、入股辦法制度就是從這個源頭來的。」陳正輝說，大陸的入股計劃複製臺灣經驗，臺灣的每個單店原先都是一個分公司，持股結構如左圖所示，店長14%、主廚7%，其餘股份由區經理、總監、各品牌總經理及董事長持有。和獎金一樣，分紅也是一月一分。當月沒有被顧客投訴的店會得到額外獎勵。
但即時獎勵、立即分享的方式也曾險些讓公司陷入絕境。1998年，金融危機的影響下，公司利潤急劇下滑，由於每個月的利潤都分掉了，沒有餘錢調度，迫不得已發生了唯一一次裁員，「那一次危機來得太快，我們也學習到一件事，賺到的錢不能全部分掉，要有應變儲備。」，從那時起，每月都提取一定比例的利潤，留做安全基金。
8%的員工流動率
高比例的分紅和獎金，意味著大股東和公司的整體收益可能被攤薄。臺灣王品現在幾乎實現了全員分紅，戴、陳兩位創始股東的股份因此從75%一再稀釋至2012年上市前的40%左右，分紅+獎金的支出佔總成本的比例高達28%，大陸未來的成本結構也會向這個比例靠攏。
這樣做值不值?
陳正輝反問，「公司要做大，必須留住很多優秀的同仁，如果獲利一直歸老闆，他們會認同嗎?」餐飲行業的員工流動率非常高，根據餐飲行業協會的統計，2009年中國的餐飲業人才流動率達到30%。相形之下，王品集團8%的員工流動率，並不算高。陳正輝解釋，跳槽的多數是基層的服務員。
「入股計劃的功能之一是讓每個店的核心管理人才穩定。」陳正輝和戴勝益兩位創始人信奉一點：餐飲企業如果人事穩定，管理慢慢就會上去。陳指著身邊一位副店長說，他已經為公司服務了5年，而店長則是7年，這樣的資深員工比比皆是。
2010年公司計劃在大陸拓展20多間新店，更需留住和吸引管理人才，王品品牌執行總監趙廣豐透露，今年的加薪幅度可高達10%。據調查，加薪後整體薪酬至少比同行高出20%左右。
財務方式激勵自我管理
讓員工認同，不僅需要在薪資上厚待，更需彼此之間完全的信任，如果說創業初期的「幫派式」感情源自人和人之間的天然信任，那麼，在公司發展壯大後，王品用更加直接簡單的方式延續這種「信任文化」：財務完全透明化，每一位員工都能在系統裡看到公司的財務報表，包括全國任何一家店的營收、成本等詳細數據。陳正輝坦言，王品是一個沒有秘密的公司。
透明同時意味著無形的放權。員工被給予自我監督的權利，「我不希望採用強勢的管理手段，而是訓練員工有自覺性，比如，財務指標都是分部自己稽核，總部的稽核2?3個月才來一次。」此外，各級管理人員會從財務報表上的問題，「發現」自己的任務，如某個店利潤下降，店長、主廚就會分析是否因為成本過高，需要提高食材的利用率;看到區域性的利潤波動，品牌部可能會考慮下一階段的工作重點是幫助提升區域業績。
這只是自我管理的一個方面。利潤分享將員工的利益與公司牢牢捆綁在一起，員工自發地創造很多不成文的服務管理方式。有一些小的細節讓陳正輝很感動，例如顧客準備求婚，店裡的員工會主動在桌子上放一束玫瑰花、點蠟燭，類似的創意不勝枚舉。
「王品是責任中心制，當這些很好的創意讓店鋪的獲利增加，獎金也越多。」很多員工正如陳正輝和戴勝益希望的那樣，將店鋪當成自己的「企業」，以至於一位高管在巡店時，囑咐店長不要為了省電費而少開燈。
在陳正輝看來，實現員工自我管理其實就是人性化的一部分，但在很多企業裡，「人性化」可能會被理解為「務虛」，臺大中文系畢業的戴勝益熟諳中國傳統文化，他曾說過，技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年。王品將「人性化」的企業文化落到利益管理這個根本的層面，也恰恰印證了孔子所言：君子務本，本立而道生。
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