普洛斯能夠讓全球商家趨之若鶩，在於「前端開發+後端基金」模式，讓重資產業務得以輕資產運營，通過層層放大槓桿，加快開發周轉率。
物流地產，確實是一塊誘人的蛋糕。
普洛斯（Prologis）作為全球領先的物流地產商，無疑是國內萬科、萬通、京東等眾多企業所極力仿效的標杆。從2011年開始，京東、蘇寧等電商就先後通過重資產布局物流倉儲，而綠地、富力、復星、萬通等開發商也同樣對物流地產領域增強了布局。7月14日，萬科與普洛斯剛剛完成收購協議，而萬科領銜中國財團790億元收購普洛斯，成為亞洲歷史上最大一單私募股權併購交易。顯然，和萬科一樣，幾乎所有人都相信，物流地產領域是一片藍海。
根據中國物流協會的數據，國內目前整體物流效率偏低，成本佔GDP比重遠高於發達國家。中國人均倉儲面積僅為美國的1/12，這意味著躍居世界快遞業務量第一位的中國市場，物流地產的缺口巨大。而在過去五年中，北京的高檔住宅、購物中心、寫字樓的投資回報率分別為2.6%、5.0%、4.8%，物流設施的投資回報率則高達6.5%，優質物流設施達到8%以上。
但現如今，中國物流地產的十強之中，並沒有中國企業的身影。普洛斯2002年入華至今，已有園區252個，分布在38個主要城市，物業總面積2870萬方，土地儲備1190萬平方米。國內物流地產中，普洛斯市場份額佔比第一，達55%。
那麼，作為一個外資背景的地產商，普洛斯在中國如此成功的秘訣究竟是什麼？
中國市場是普洛斯在全球重點考慮的地區之一，也是市場潛力最大的區域。
市場分析人士認為，普洛斯在中國發展如此迅速，有它自身的優勢，同時也有外部環境的機遇，總體來看，有四點原因。
首先，普洛斯本身具有豐富的物流地產開發的專業經驗，而且實力雄厚。普洛斯的客戶很多是世界500強，其中全球四大物流公司租用普洛斯的物流設施總面積超過了150萬平方米。這些企業代表著當今世界物流的最高水平，普洛斯也因此成為實際一流的物流地產商。
其次，擁有強大的客戶資源。普洛斯全球服務客戶超過4700位，在其長長的客戶名單中包括了四大快遞公司、寶潔、聯合利華、HP，等等。普洛斯在中國的客戶主要有阿迪達斯、歐萊雅、Menlo。日郵集運、三星電子、UPS和百勝餐飲集團等。如此強大的客戶資源，為普洛斯的盈利提供了保障。
第三，擁有先進的經營理念。普洛斯在正式進入中國時，曾引起業內的一片驚呼。時任寶供物流中國區市場經理的謝家濤，「普洛斯來了！物流資產外包的理念也在中國登陸。而該公司的進駐有可能打破現有的行業格局，為中小型的3PL企業注入新的活力。」
在國外，各行業分工都非常清晰，往往都會把資金投在自己的核心業務上。第三方物流公司的核心業務是物流，在鋪設網絡、升級軟體系統和維護品牌等方面都需要大量的資金投入，不會過多投資於倉庫等基礎設施。如果物流設施的資金投入太大，就會影響其發展速度。這便成了普洛斯在中國絕好的機會。
最後，中國倉儲業發展嚴重滯後。目前國內倉庫的平均利用率只有60％-70％，而國外一般能達到90％。國內目前大部分倉庫都是建於20世紀七八十年代，設施狀況與國際標準存在很大的差距，普洛斯中國區董事總經理梅志明，「現在國內符合國際標準的倉庫只佔2％。」 在國外，一個物流設施必須在5％的空置率下才能保持10％的回報，如果空置率達到15%，利潤就全被淹沒掉了。而15％的空置率只相當於一年中有兩個月沒有找到客戶。國內60％-70％平均利用率，一方面，浪費了資源；另一方面，阻礙了國內倉儲業的發展。
一邊是國際物流地產大鱷，一邊是經營維艱的國內傳統倉儲，其競爭態勢顯而易見。
讓人最感到驚訝之處便是，普洛斯作為一個外資控股的企業，居然在地產這樣一個以拿地為主要競爭力、並相對更加為政府所掌控的行業中左右逢源，甚至做到行業絕對的龍頭。而這其中的緣由便要從普洛斯發展的歷史軌跡以及其與中國市場的種種聯繫說起。
1991年，普洛斯（Prologis）的前身，Security Capital Industrial Trust (SCI)在北美成立。當時公司的投資領域較為多元化，既包括工業用地，也包括商業及寫字樓盤等地產業務的開發。最終，為了降低空置率，提高運營及資金回籠效率，公司選擇與美國其他房地產企業區分開來，專注於當時由於美國經濟高速發展而出現大量需求的物流地產細分行業。
與此同時，經濟全球化的浪潮襲來，越來越多的美國國際化企業需要全球性的物流倉儲網絡布局來幫助他們全球鋪貨，完成快速擴張。而SCI則抓住了這次機會，藉助全球化物流概念順利在1994年於紐約證券交易所（NYSE）上市，並於1998年正式改名為普洛斯（Prologis）。
藉助資本之勢，普洛斯通過全球併購以及美國企業全球擴張的機會，將自己的觸手伸向全世界。而亞洲，尤其是才剛加入WTO不久的中國，正如火如荼的開始新一輪全球貿易的大動作。巨大的市場需求，強烈的吸引著普洛斯的目光。
2001年，普洛斯首先進入美國企業更為熟悉的日本市場，並同時隔海觀望對面的這一全球矚目的龐大市場，以尋求最好的切入時機。最終，普洛斯在2003年邁出了其進入中國的第一步，選擇將總部設在中國外資企業最多、國際貿易最繁榮的第一大港口——上海。
普洛斯剛進入中國市場時，由於政府對於外資在華「圈地」現象明顯保持著很強的戒心，公司在前期希望從政府直接拿地的願望並不順利。最終，管理層改變策略，從二級市場入手，一是收購了樂購整套配送設施並在上海取得西北物流園的開發權；二是與蘇州工業園區的蘇州物流園區籤訂了開發協議，以入股形式進行工業物流園區的開發及建設。終於在2004年拿下了14萬平方米的工業物流設施及土地，成功踏實第一步。
在建立了立足之地後，普洛斯開始發揮其作為外資國際化企業的絕對性優勢——全球性的大企業客戶資源（全球財富1000強企業近一半左右是其客戶），將其過往十年來積累的客戶引入中國並為其提供一整套的現代化物流解決方案。
在當時的中國，物流地產業提供的物流解決方案仍然相當落後，離國際一流大企業的需求仍然相差甚遠。普洛斯的出現使得外資大廠的訂單紛至沓來，僅4個月後蘇州工業園的物流設施租用率便從55%猛增至92.8%。其中客戶不乏阿迪達斯、三星、諾基亞、三井和歐萊雅這樣的國際頂級企業。
物流園的開發，引來了國際大廠的入駐，最終導致了整個工業園區被整體盤活並拉動了當地政府的GDP與稅收。這種顯而易見的連鎖效用立刻為政府所注意到，並改變了其對於普洛斯的態度，提高了信任，最終轉化成了公司在今後拿地時的優惠政策。
憑藉著蘇州園區的示範效應，普洛斯在中國的開發得到了更多地方政府的支持，開始了一輪超高速的擴張。無論在環渤海、長三角、珠三角、還是內陸幾大城市，全都布滿了公司的物流園區。至2008年，僅用了5年時間，在全國19個城市建立起了50多個物流園區。
根據公司2016年年報，近三年平均出租率為90%；平均租金為34元人民幣/平方米/月；同地倉儲運營收入增速為10.7%。公司的大客戶普遍集中在物流、電商行業，前五大分別為：百世物流（4.7%）、京東商城（4.6%）、德邦物流（3.2%）、唯品會（2.3%）以及亞馬遜（1.9%）。公司目前在中國物流地產是絕對的第一位，市場佔有率遙遙領先。
普洛斯將其在海外的併購合作經驗成功移植到中國，從而保證了稱霸中國物流地產的地位。普洛斯與國內最大的物流地產商中儲股份建立了全面的合作協議，還併購了國內最大的民營物流地產商上海宇培。這種「夫唯不爭，故莫能與之爭」的握手同化之道值得國內企業思索。
獨到的市場分析能力和提前一步的布點速度是普洛斯擴張的重要保證。普洛斯在全球的物流配送設施幾乎都是臨港而建，在世界前75大港口中的18個港口都能看到普洛斯的身影，而這個數字還在繼續增加。
在中國東部發達地區的主要空港、海港也基本都被普洛斯以最快速度鎖定。與安博置業的根據客戶具體需求去拿地開發的次序恰好相反，普洛斯是先儘快選址建設，然後再進行招商。當然，這背後是全球範圍內強大的客戶資源在支撐，「世界1000強」企業中有超過一半是普洛斯的客戶，能夠「一呼而百應」。
普洛斯所管理的全球客戶網絡與市場網絡保證了銷售員總能以很快的速度找到好客戶，把物業填滿，以其認可的租金租出物業，並儘可能實現長期的租用。
普洛斯在客戶管理方面的秘密武器ProLogisOperationSystem，這一工具系統囊括了對內部流程和客戶服務的所有管理。該系統從分析客戶的需求和選址入手，對施工過程進行嚴格的成本控制，對預算的管理以及施工建造過程的管理都將其用於物流設施建設方面的成本降到最低。在物業交付使用後，系統還將進行客戶管理和物業管理，將每個客戶籤的租約輸入系統，在評估收益風險後籤定租約，最大可能地保證投資的安全性。
秉承「以客戶為中心」的理念，普洛斯不僅對內最優化管理系統，而且面對不同的客戶，在解決方案和配送服務方面都強調為客戶「量身訂造」，其中主要包括多租戶物流設施開發、定製開發、收購與回租等三種模式。
普洛斯會根據客戶不同的要求，選擇合適的地點，建設和管理專用的物流設施，為其提供囊括了方案設計與優化、選址與鼓勵性協商、設施設計與開發建設、物業管理服務和營銷互動等全方位服務。此外，普洛斯利用自身龐大的運營網絡，還在中國提出「物流一站式服務」理念：為客戶提供多市場整合的物流配送服務，不用擔心貨物無處落腳。
普洛斯之所以能夠成為今天的普洛斯，與其獨到的業務模式是完全分不開的。從其經營年報中可以看出普洛斯將旗下業務分為三大塊，分別為：物業開發業務、物業管理運營業務、基金管理業務。這三大核心業務形成戰略「閉環」。
秘笈1：物業開發業務，整體業務的基礎
物業開發業務作為普洛斯其他兩項業務的基礎，也是最重要的環節，物業開發部門在整個「閉環」當中扮演著「產品生產者」的角色，其生產的質量決定了物流園區項目的質量。
普洛斯宣稱，「打造現代化物流，提供最優質的定製以及高附加值物業產品，為客戶提高效率節約成本」。保證其每個項目都滿足現代化物流的最高標準：最優化選址、超大面積樓層、大間距層高、具有強大的載貨能力、寬敞的柱間距、方便重型卡車通行、具有可調節式月臺搭板。而最終打造完成的物業項目（大多為物業園區的形式）將會被送交物業運營部門進行管理運營，待租金收入穩定之後再行出售；或直接出售給普洛斯物流地產基金或第三方直接賺取收益。
秘笈2：物業管理運營業務，收入的主要來源
目前從普洛斯的業務收入比例來看，由物業管理運營業務所提供的租金收入仍佔據收入的主要部分，為6.34億元，佔總收入7.77億元的81.6%。這一塊業務不僅僅為公司自有及自行開發的物流產業提供管理運營服務，同時也為出售給物流產業基金後的物業資產提供運營承租服務，在整個「閉環」當中充當提供「主要利潤賺取者」的角色。
從2016年的運營業務數據來看，普洛斯的總體出租率達到了92%，總出租面積達到了9800萬平方米，為公司歷年之最。同地倉儲運營收入繼續保持高增速：中國為10.7%，日本為2.7%，美國為7.0%，巴西為8.5%。
秘笈3：玩轉地產基金，加槓桿、增速利潤周期
基金管理業務，在其整個「閉環」中同時充當「融資者」與「新利潤賺取者」這兩大角色的作用，讓整個「生態圈」在最大效率下運轉起來。
可以說，普洛斯的全球物流地產風暴，首先要歸功於其背後強大的金融槓桿支撐。藉助美國上世紀90年代初的REITs熱潮，普洛斯成功在紐交所掛牌上市，成為一家工業地產投資信託公司。除了資本市場的融資，普洛斯旗下還管理著11隻基金，加之銀行信貸方面的支持，這些都保證了普洛斯能夠在全球範圍內攻城略地。
2016年年報顯示，公司總共募集並管理11支物流地產投資基金，其中中國2支、日本4支、美國3支、巴西2支。基金總規模達到了350億美元，自2012年以來，平均年增長率達到92%。整個基金中已投資產為240億美元，募投率達到了67%。
從收入角度看，公司年度基金管理收入達到1.5億美金，其中包括了9800萬美元的管理費收入以及5200萬開發收入。由於管理費收入僅來自於已投出的240億美元，而現存的110億美元的基金餘量將使得未來的管理費收入有更高的預期。
無疑，普洛斯能成為全球範圍內最成功的物流地產商，在於以基金模式實現輕資產擴張。
普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元，同時表內資產的年均增速僅為14%，顯著低於實際控制資產的增長，從而實現了輕資產的擴張。
金融專家杜麗虹博士對於普洛斯的模式非常推崇。作為全球最大的物流地產企業，普洛斯構築了兩項核心競爭力，一是遍布全球的規模化物流網絡吸引了DHL（敦豪）、聯邦快遞等第三方物流公司的合作。二是定製開發和供應鏈整合服務，吸引了許多大型企業集團，由此開拓了新市場。
定製開發要求物流地產企業集投資、開發、運營於一體，而規模化的物流網絡則要求公司在激烈的競爭環境中實現快速擴張，這兩項競爭力都要求龐大的金融資源支持。因此，與中國的地產企業一樣，普洛斯也多次面臨資金鍊問題。1999年，啟動基金管理模式。
2000年，又發起了3隻私募基金，到2008年時，旗下基金總數達17隻，目前仍保有15隻基金。這15隻基金的總投資規模超過200億美元，而普洛斯自身投入資金僅為18.7億美元，平均佔有20-30%權益，其餘資金來自42位機構投資人。再加上50%的負債率槓桿，普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元，是其1998年奉行基金管理模式前的10倍。
在實際控制資產快速增長的同時，普洛斯表內資產的年均增速僅為14%，顯著低於實際控制資產的增長，從而實現了輕資產的擴張。根據測算，如果完全採用傳統的物業自持模式，要想達到350億美元的管理資產規模，普洛斯的負債率將從當前的50%上升到75%，周轉率將下降1/3至0.16倍水平。
而在基金模式的推動下，普洛斯的規模迅速做大，1998年其管理的成熟物業及在建物業總數為1145處，2004年時達到1994處，增長了74%。到2009年底，儘管經歷金融海嘯的衝擊，公司管理物業數量仍從1998年的1145處增長到2509處，可出租面積從1.13億平方英尺增長到4.8億平方英尺，實際控制資產的投資規模從36億美元增長到320億美元。
為了配合基金模式，普洛斯對業務結構進行了重大調整，使其物業開發、物業管理和基金管理構成了一個物業與資金的閉合循環。
其中，物業開發部門在機場、港口等交通樞紐處持有一定量的土地儲備，然後以「定製開發+標準化開發」兩種模式逐步完成工業園區的建設；項目封頂後，開發部門將其移交給管理部門（此時出租率通常已達60%水平），物業管理部門通過進一步的招租和服務完善使出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上的穩定運營狀態；此後，再由基金管理部門負責將達到穩定運營狀態的成熟物業置入旗下物流地產基金。
由於公司在旗下基金中的持股比例一般不到50%，所以置入過程相當於完成一次銷售，使其物流地產部門提前兌現了開發收入和開發利潤，並回籠了大部分資金，普洛斯又將這些資金用於開發新項目。
資產置入基金後，物業管理部門繼續負責項目的日常運營管理，並收取一定服務費，而基金管理部門除負責發起基金（募集資金）外，還協同物業管理部門提供物業管理、投資管理（資產的收購和剝離），資本管理（負債率控制）以及收益分配的服務，相應獲取日常的基金管理費收益和業績提成收益，由此實現基金模式的閉合循環。而在基金到期後（一般期限為7-14年），通過資產的上市，或發起更大規模的新基金來吸收合併舊基金，以推動基金模式的可持續發展。
由此可見，通過物流地產基金模式，普洛斯在傳統物業自持下兩倍的財務槓桿基礎上，又獲得了5倍的股權資金槓桿，從而使公司資本的總槓桿率達到10倍。關鍵是，將開發部門90%以上的資產置入基金，使其提前兌現了物業銷售收入和開發利潤，將投資回收期從10年以上縮短到2-3年。同時，快速回籠的資金被用於新項目開發，項目成熟後再置入基金，從而形成物業開發、物業管理與基金管理部門間的閉合循環，並實現了輕資產、高周轉運營，實際控制資產年均增幅達到22%。