作為受眾最廣、影響最深、效果最明顯的質量管理方法，即使完全沒接觸過的人應該也都聽說過六西格瑪的鼎鼎大名，確實，作為迄今為止最成功的方法之一，雖然六西格瑪已經誕生了30多年，可依然在不斷影響著現有工業體系的管理，正是因為如此的深遠的影響，所以放在了這個系列的第一個具體篇章中！
首先我們來說下它的起源：
20 世紀 50年代，得益世界大戰的影響美國經濟發展快，20 世紀 70 年代，日本的產品開始進入美國市場進行城市爭奪，日本的汽車、電子等製造業產品以優異的質量和低廉的價格不斷擊敗美國產品。同時。美國的「奶酪」市場不斷被日本競爭對手吞食。摩託羅拉的電視機業務被迫賣給日本松下，又於 1980 年在日本競爭者面前失去了音響市場，接著行動電話業務也因質量等方面的問題而走下坡路。
不過摩託羅拉很快了解到：松下公司對買來的電視機企業僅作適度的機器改造，運用戴明的質量管理原理，就將製造過程的缺陷率從 15％ 減少到 4％ ，這一驚人的改造，使摩託羅拉公司深刻地認識到了自己與日本競爭對手之間的巨大差距。在投入大量時間和資源，進行了仔細的研究後，他們在改進實踐中也驚人的發現，在製造任何產品時，高質量和低成本完全可以成為孿生兄弟，而不是普遍認為互不相容。
1981 年，摩託羅拉提出 5 年內把不良產品降低 10 倍。公司將每年銷售利潤的 5％一 10％ ，有時甚至於 20％用來改善質量， 同時，公司通訊部工程師比爾·史密斯研究發現：正是因為缺陷才導致產品競爭力受到了致命打擊。於是向總裁蓋爾文先生提交一份減少或消除產品缺陷的 6SIGMA （每百萬個產品有3.4個缺陷）的機械設計文件。公司的通訊部門表示在 6 年內可以實現這一目標，摩託羅拉就將這個 6 年規劃命名為「6σ方案」。從此，摩託羅拉點燃了 6SIGMA 的火種。
1985 年摩託羅拉公司正式推行 6SIGMA 管理。那時，摩託羅拉的統計數據表明他們的質量水平為 4SIGMA。即每一百萬個產品中有 6800 個缺陷。6SIGMA方案中的具體目標是：1989 年將產品質量和服務質量提高 10 倍：到 1991 年達到至少 100 倍的改進；到 1992 年達到 6SIGMA 的質量水平。與其同時運行的還有與「顧客完全滿意」緊密相關的其他四個戰略行動：全面縮短生產周期：產品設計和製造掛鈎；改革經營效益；員工全面參與管理等。
摩託羅拉公司實施 6SIGMA 管理兩年後，效果顯著，成為第一批獲得美國波多裡奇國家質量獎的企業。並在第二年獲得日本製造業的 NIKKEI 獎。1994 年 6SIGMA 在摩託羅拉已經取得了巨大的成功，公司的許多領域達到6σ的目標。製造成本節約了24億美元.正是由於在6SIGMA方面創造性的先驅工作. 摩託羅拉的名字永遠與六西格瑪聯繫在了一起.
接下來說下它帶來的好處：
6SIGMA 是一種理念、哲學、文化、方法和工具。它告訴人們思考問題的方式，分析問題的方法，解決問題的途徑。6SIGMA 運用統計方法發現和尋找事物發展規律，提示和把握了事物(或問題))的內在規律和外部的本質聯繫，從根本上解決問題。6SIGMA 體現了不斷改進，無邊界以及崇高學習的企業文化。6SIGMA 用σ值來衡量我們的產品或服務的質量水平。當達到 6σ時，每百萬次(PPM)機會中出現缺陷的個數為 3.4；2σ質量水平則表示每百萬次操作中的缺陷數為 308537 次：3σ質量水平則為 66807 次／PPM。從這些數據中看出：6σ質量水平將比 3σ質量水平高出 2 萬倍。這就是說：差錯出現次數越少，質量水平的等級就越高。6SIGMA是高質量水平和完美的象徵。
最後說下具體的設計應用：
6SIGMA 管理法的獨特動作模式是 DMAIC 項目改進模式。其中，D：界定、M：測量、A：分析、I：改進、C：控制。該模式從調整顧客需求開始,了解顧客所關心的問題，從而確定所要研究的關鍵產品質量特性。
1.界定階段(D)
目的：界定階段要弄清楚以下問題：我們的顧客是誰、重點關注哪個問題?顧客的需求是什麼?調查的過程是什麼?其關鍵是明確過程中關鍵的質量特性。
實施：本階段要做好三項工作：識別顧客的需求，編寫項目計劃、繪製 SIPOC圖。
核心工具：調查表法、直方圖、分層法、排列法、因果法、條形法、隨機樣本及隨機抽樣、層次分析法（AHP）、質量機能展開（QFD）；
2.測量階段(M)
目的：在這個階段開始描述過程，並將過程文件具體化，收集計劃數據，在驗證測量後，測量過程能力，以達到識別產品特性和過程參數，了解過程並測量其性能的目的。使 6SIGMA 管理法一開始，即對過程現狀有一個準確的評估，切實找到改進空間。
實施：做好四項工作：描述過程、收集數據、驗證測量、測量過程能力。
核心工具：過程流程圖、因果圖(C&E)、控制圖項目的質、排列圖(Pareto)、散布圖、測量系統、失效模式分析(FMEA)、過程能力指數、顧客滿意度指數。
3.分析階段(A)
目的：分析階段需要對測量階段中收集的數據進行整理和分析，並在分析的基礎上找出產品特性的影響因素，提出並驗證因素與關鍵質量特性之間關係的建議。在因果關係明確之後，確定影響的關鍵因素。這些關鍵因素將成為下階段(改進階段)關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，並找出改進的切人點，即關鍵過程參數。
實施：要做好三項工作：收集並分析數據，提出並驗證因果關係，確定關鍵因素。
核心工具：頭腦風暴法、多變量圖、確定關鍵質量的置倍區間、假設檢驗、 箱線圖 直方圖、 排列圖。
4.改進階段(I)
目的：測量階段測量的對象是關鍵質量特性，這是輸出變量，而分析階段分析的是影響關鍵質量特性的關鍵過程特性，這是輸入變量，而改進階段的主要任務首先要確定輸入變量，然後尋找關鍵質量特性與關鍵過程特性之間的關係。通過改進輸入變量而實現提高輸出變量的目標。同時對結果進行優化，最常用的方法是析因設計，正交設計及響應曲曲方法。
實施：要做好三項工作：提出改進意見，選擇改進方案， 實施改進策略。
核心工具：質量功能展開、試驗設計、正視試驗、相應曲面方法、展開操作。
5.控制階段(C)
目的：改進階段所得成果要一直保持下去是一件非常困難的事情，甚至比改進取得成果還困難。因為它涉及到更多的人和部門，而且原有的習慣和做事的方式是難改變的，所以必須對關鍵過程特性— —KCC 制定一系列非常詳細的控制計劃，這就是控制階段所要做到的。
實施：要做好三項工作：制定標準、明確管理職責、實施監控。過程管理是 6SIGMA 管理的終點，也是企業成為 6SIGMA 組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動著工作過程不斷提高質量水平，對顧客的聲音做出最及時的反應。
核心工具：控制圖、統計過程、防故障程序、過程能力指數、標準操作程序、過程文件(程序)控制。
各種類型的組織、各種管理領域都可實施 6Sigma 管理方法，但並不一定都適用即時推行這種方法，只有具有相當規範的管理基礎並擁有較好素質人員的組織，才有推行 6Sigma 管理方法的基礎。這就像摘果實，地上的果實以及伸手可及的果實只需用一般方法即可摘到，而樹頂的果實就需用 6Sigma 才能摘到。所以，目前推動和實施 6Sigma 管理方法的都是國際或國內的一流企業。
企業在實施六西格瑪項目中，需要藉助統計軟體來分析數據，六西格瑪軟體Minitab。Minitab軟體1972年成立於美國，在全球企業和高校中被廣泛使用；Minitab在菜單設計上遵循傳統統計軟體的思路，為用戶提供一系列統計方法工具箱，用戶按照需要在其中選擇適合的工具進行數據分析，對使用人員的統計知識有一定的要求。到目前為止，Minitab已經在全球100多個國家，4800多所高校被廣泛使用。典型的客戶有：GE、福特汽車、通用汽車、3M、LG、東芝、諾基亞、寶鋼、徐工集團、海爾、中國航天集團、中鐵、中國建設銀行、美洲銀行、上海世茂皇家艾美酒店、浦發銀行、太平人壽、北大光華學院、中歐國際工商學院、華中科大、武漢理工、華東理工、西交利物浦大學等。
結束語：
其實寫了這麼多，我也沒有真正運用過或是深入的了解過六西格瑪管理方法，不過在整理了資料的過程中還是由衷的佩服這些製造型企業，他們對產品的嚴謹程度遠遠超過了網際網路人，而現有的網際網路管理方法基本都是別人玩剩下的，只是時代成就了這個網際網路行業而已。
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