文✎ 雷彥鵬
編輯✎ 廖影
杭州市清泰街160號，娃哈哈的總部。這棟只有六層的灰色小樓，散發著年月和風雨留下的滄桑，也見證了一個校辦企業創造的財富神話，以及神話背後兩代人的距離。
再過三個多月，宗慶後就74歲了，早已到了安享晚年的年紀。他準備退居二線的消息，前段時間也再次傳出，娃哈哈集團隨即出面否認。
這位中國前首富仍然是這棟矮舊樓裡「第一勤奮的人」，早上7點之前上班，晚上11點之後下班，每天工作超過16個小時。一年365天如此，幾十年如一日，甚至有時候還住在辦公室。
▵ 宗慶後
女兒宗馥莉的童年也被這棟樓割據。放學後，宗馥莉會背著書包去娃哈哈的食堂吃飯，會在總經理辦公室裡寫作業，這裡也是她的家。辦公室裡的叔叔阿姨看著她長大，她卻很少見到辦公室的主人宗慶後的身影。
1996年，宗馥莉開始留學生活，2004年才從美國回來。之後，娃哈哈蕭山二號基地成了她歷練的第一站。
2010年，她成為了承擔娃哈哈產品代加工業務的宏勝飲料集團的總裁。宏勝飲料位於蕭山區，獨立於娃哈哈；在這裡，宗馥莉說了算。她不用跑去上城區的娃哈哈總部向父親匯報工作，如果偶爾過去了，那也是向更懂中國市場的宗慶後「請教」。
從宏勝飲料到娃哈哈之間的距離，似乎也是這對父女之間的距離。在外界看來，這也是宗馥莉從娃哈哈「公主」到娃哈哈接班人的距離。
這段距離的兩端，一個是經驗老到的實戰派本土企業家，他更懂得中國的人情世故；一個是受過西方正統商學院教育的學院派，她崇尚效率與制度，更想證明自己。他們之間隔著強勢、矛盾、冷戰，當然，時間也讓他們磨合。
2018年10月，宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長。這段距離，似乎又變近了。
01
誰是「親生的」？
從父親這一角色來說，宗慶後是缺失的。或者說，他並不是一個好父親。
在舟山和紹興經歷了15年的農場生活後，1978年冬天，頂崗回城的宗慶後已經33歲，早已被劃分為大齡青年。同樣屬於大齡青年的施幼珍，比宗慶後稍早一點兒回到杭州，也在偏遠的農村度過了自己的青春。經人介紹，有著太多相似經歷和共同話語的倆人走到了一起。
他們重新適應著城市裡的生活，儘管這生活並沒有預期中那樣美好，但是女兒的降生給一家人帶來了珍貴的喜悅。1982年1月，宗馥莉出生，名字取自「福」和「利」的諧音。
娃哈哈的誕生，在一定程度上也與宗馥莉有關。
當時，《杭州日報》有報導稱，全國3.5億兒童中有三分之一營養不良，僅浙江8~12歲的兒童中就有47%營養不良。那時候，國內不是沒有營養液，而是都屬於成人產品。
已為「中國保靈」代加工中國花粉口服液的宗慶後，嗅到了新的商機。
對他產生直接刺激的，也是女兒。與很多孩子一樣，五六歲的宗馥莉也不愛吃飯，有輕度的厭食症狀。每天餵飯，成了一家人最大的壓力。
1988年10月，第一批娃哈哈兒童營養液從生產線上傳輸下來，宗慶後激動得淚流滿面。一個校辦企業變成飲料帝國的神話，也從清泰街160號開始了。
然而，對於宗馥莉而言，童年裡就很難感受到父愛了，連正常的父女時光也變得奢侈。
娃哈哈兒童營養液的受歡迎程度遠超宗慶後的預期。於是，生產基地不斷擴大，第一期的產能為每天12萬盒，第二期就達到了每天25萬盒。三年內，產能擴大了60倍，利潤暴漲了100倍，到1990年，娃哈哈的銷售額已超過9800萬元。
南下北上，產品鋪向全國，依然供不應求。
催貨的電話、信函不斷，前來提貨的車在清泰街排著長隊，公司門口都被堵住了。宗慶後的辦公室門口站滿了拿著條子等待批發貨的人，很多人還扛著蛇皮袋，袋中裝滿了現金。
宗慶後忙得要命，擴產線、抓生產、跑市場，幾乎將所有的時間和精力都傾注在了娃哈哈身上，而且每年大部分時間都奔波在外，這讓宗馥莉覺得父親很「陌生」。
宗慶後留給宗馥莉的印象，就是「忙忙忙」：爸爸總有忙不完的事情。
娃哈哈的老員工還記得，宗慶後和施幼珍沒時間去幼兒園接女兒，學校裡只剩下她一個人在那哇哇大哭，他們看了都心疼。之後上了小學，每天放學後，宗馥莉背著書包到娃哈哈的食堂吃飯，埋在總經理的辦公桌前做作業，碰到不懂的題目，只能問辦公室裡的叔叔阿姨。
宗慶後索性將家安在了娃哈哈總部二樓的宿舍裡，宗馥莉的童年就是在這裡度過的，她是和娃哈哈一起長大的。
宗馥莉比娃哈哈大5歲，她將娃哈哈稱作「小妹妹」。
不過，對於這一對「女兒」，外人很難劃清誰才是「親生的」，因為宗慶後幾乎把所有的愛都給了娃哈哈，而宗馥莉倒成了「沒人管」的那一個，就連與宗慶後有效相處的時間幾乎都沒有。
02
父女的「較量」
宗馥莉對父親有一種熟悉的陌生感，宗慶後對女兒，其實也是有自責和愧疚的。
隨著時間的拉伸，這種不平衡變成了一場父女之間的「較量」。
宗馥莉或許是遺傳了宗慶後的主見和獨立性，或許也是童年「沒人管」的生活養成的這種性格。1996年，在宗馥莉的強烈要求下，宗慶後施幼珍夫婦決定送她去美國讀書。
那時，她才上初二。宗慶後猶豫不決，女兒畢竟才豆蔻年華，隻身漂洋過海，怎能不擔心。
宗馥莉則不同。十多年後，她回憶起這段經歷，說：「我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有的後果。這個經歷讓我學到很多，包括獨立性、知道自己想要什麼……」
▵ 宗馥莉
位於洛杉磯的聖馬利諾中學，是一所完全寄宿制中學，校風嚴謹。宗馥莉在這裡完成了中學學習生涯，後又進入佩珀代因大學學習，主修國際貿易。
後來，有媒體問宗馥莉，學習這門學科是不是為進入娃哈哈做鋪墊。宗馥莉否決了這種說法，只解釋說，這是當時的熱門專業。
在美國讀書期間，越來越忙的宗慶後沒有特意去看過女兒。那時候，娃哈哈已經有了出口業務，宗慶後也只是借著去美國出差的機會，捎帶著去看一下女兒。一開始一年還去看一兩次，後來都不去了。
2005年3月，回國還不到一年，23歲的宗馥莉就開始擔任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，之後，又兼任杭州娃哈哈童裝有限公司、杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司總經理。她管轄的娃哈哈蕭山二號基地有6家分公司，分屬於飲料、方便食品、童裝、日化行業。
剛回國的宗馥莉，更像是美國孩子，思維方式和行為方式都是如此。代溝、文化、性格，都成為父女倆之間的衝突點。
連吃飯都顯現著大不同。「當80後女兒站在40後父親身邊，早餐本身就是一種中西差異：父親吃大餅油條，女兒吃麵包牛奶。」《中國企業家》在報導中這樣描述。
更大的差異、甚至矛盾，還是在工作上。
宗慶後是「大家長」式的管理者。娃哈哈常年不設副總經理，董事長和總經理很多年都是宗慶後一人兼任，內部人評價他：「掌控欲極強，甚至有點霸道」。
宗馥莉幾乎跟他完全不同。
2010年，宗馥莉成為了宏勝飲料集團的總裁，同時還負責國際業務。宏勝飲料獨立於娃哈哈，承載著娃哈哈的代加工業務，有16個生產基地、44家子公司。總而言之，宗馥莉手裡的業務為娃哈哈貢獻著大概三分之一的收入。
父親「霸道」，女兒則「民主」。在娃哈哈，宗馥莉被老員工私底下稱作「公主」或者「大小姐」，但是在自己的公司，她讓自己的員工叫她Kelly或者馥莉，而且在名片上不印頭銜。不過，與下屬意見產生分歧時，又是她說了算。
在自己的公司，她有百分之百的決策權。
但是，如果與宗慶後的意見產生分歧，說服不了他而被他「專制」時，她也會賭氣發起為期兩三天的「冷戰」。
此時的父女倆，都像石頭一樣硬。
父親曾有意將自己的「老臣」派去「輔佐」女兒，但是女兒覺得「老臣」幹得不好就給辭退了。最後，無奈的宗慶後又將「老臣」接收了回來。
宗慶後從來不會主動開除員工，更別說自己培養多年的「老臣」了。
宗馥莉覺得父親的「老臣」很好、很忠誠，但是太依賴於宗慶後的想法，她更喜歡培養自己的人才，她希望自己的人有創新性、有激情、有自己的想法，能跟自己一起學習、發現新的東西。
「老臣」也感受著父女之間的差異：「大老闆跟我們說話的時候有商有量的，但是小老闆做事情就比較直接，定下來就是定下來，不會給過多的解釋。」
一次，宗馥莉管理的進出口公司有員工收到供應商的賄賂，因為合同裡面明確禁止賄賂，所以宗馥莉覺得沒有商量的餘地，應該終止合同。但是，這個供應商找到了宗慶後，後來生意又有了轉機。宗馥莉覺得父親的做法不對，這是底線，不應該融通。
在企業管理風格上面，父女倆時常「較量」。
宗慶後曾說，娃哈哈不缺錢，永遠不會上市，但是在宗馥莉眼裡，親近資本市場未嘗不可，「娃哈哈上市是一個非常正常的舉動」。
03
「第二勤奮的人」
宗慶後很強勢，但是宗馥莉似乎更強勢。
有一次，宗慶後和宗馥莉一起參加中央電視臺的《高朋滿座》節目，父女倆面向而坐。
主持人問：如果有個員工犯了大錯，你會怎麼辦？
宗慶後說：我肯定會很嚴厲批評，但是我會讓他重新修正錯誤。
宗馥莉則答道：我會按照制度，制度說犯了什麼錯誤應該接受什麼懲罰，就怎麼懲罰。
要是剛回國那時候，宗馥莉肯定說到這兒就截止了。但是這次，她還跟了一句：「有的時候我做得不夠好，希望繼續向爸爸學習，要更加包容一點。」
宗馥莉確實在變。
2012年，宗馥莉成為首個獲「風雲浙商」榮譽的80後企業家。在頒獎典禮上，宗馥莉接過獎盃，主持人問：「父親是你的偶像嗎？」宗馥莉回答：「是，也不是，我爸有很多東西值得我去學習，但我覺得我應該要超越他。」
▵ 宗馥莉父女倆聯袂出席2016「風雲浙商」頒獎晚會
鏡頭轉向臺下，宗慶後露出帶著一點尷尬的微笑。這種微笑，好像大多出現在女兒談論他時。
他應該也有一絲欣慰，因為女兒真的在向自己靠近，不光是言語上。
以前，宗馥莉更多的是想去生活，做自己喜歡的事，覺得這個企業對她來說壓力太大，但是現在出現在公共場合，她談的更多的是企業、責任、行業。
在最近舉辦的一次浙商會議上，宗馥莉說：「優秀的企業有兩條腿，左腿是產品，右腿是品牌，兩條腿的強壯度決定了企業能走多遠，協調度決定了能走多穩。」儼然一個中國成熟企業家的口吻。
宗馥莉在慢慢調適自己，開始理解父親的一些觀念和做法。
宗慶後推崇「家文化」，在娃哈哈打造「和諧一家」的企業文化。給員工分配住房、跟員工一起吃飯、一起共度節日，甚至為員工子女的入學而出力。宗慶後年年都請留守的員工吃年夜飯，給他們發紅包，今年已是第32個年頭。
宗馥莉逐漸認同了娃哈哈的「家文化」，只是十年美國生活帶回來了「洋節日」。
2012年聖誕節，宗馥莉頭戴鹿角，在蕭山基地的食堂忙活著，她要請員工們吃聖誕午餐。她認為，老闆也只是一份職業，這樣的活動可以讓自己放下老闆的身份，去跟員工一起玩。這其實很難得，因為她平時很少在公司。
宗慶後在娃哈哈總部時，每天工作超過16個小時，如果不在總部，基本就是在市場一線調研。平均每年有200天在市場前線調研，這也是娃哈哈從校辦企業變成飲料帝國的關鍵。
宗馥莉也經常出差在外，很少在公司。即使在公司，也和宗慶後一樣，每天很早就上班，下班卻沒有準點，很多時候要工作到深夜。只不過，一個在上城區的娃哈哈辦公室，一個在蕭山區的宏勝飲料辦公室。
員工們看到了這種努力，他們私下裡將她評為娃哈哈「第二勤奮的人」。
其實，宗馥莉與宗慶後的磨合，也是她與娃哈哈之間的磨合。
2013年，一路高速增長的娃哈哈營收達到783億元，早已成為中國首富的宗慶後放話，2014年要實現千億目標，甚至要再造一個娃哈哈。但是2014年，娃哈哈營收下降到720億元，而且止不住地下滑，到2017年，營收僅為465億元，四年下滑了40%。
娃哈哈近年來常常被認為品牌老化、創新不足，而且沒有伴隨著消費升級而升級。
2017年4月，在一場網際網路峰會上，宗慶後與馬化騰同臺。主持人吳曉波問宗慶後：假如馬化騰的女兒過生日，馬化騰要訂10箱營養快線，但在瓶子上要印馬化騰的祝福詞，娃哈哈以後能做到嗎？
言外之意是，藉助網際網路，傳統製造業可不可以提供個性化定製服務。
可宗慶後一臉無奈地回答：「我們這種規模很大的企業不可能個人定製的，我開一條線幾萬瓶出來了，你說個人定製一箱兩箱的，我怎麼給你做？」
其實，宗慶後有更好的答案可以選擇：「我女兒現在就可以做到。」
2016年7月，宗馥莉推出了定製飲料品牌KellyOne，多種不同的原料可以根據個人喜好自由組合，並且消費者可以為自己搭配的飲料命名，完全不同於宗慶後的打法。
只是，這個品牌以宗馥莉的英文名字命名，與娃哈哈始終保持著距離。
在宗馥莉的設想裡，她要收購娃哈哈，而非繼承。
04
娃哈哈-宗慶後+宗馥莉=？
2013年9月13日清晨，宗慶後準備從住處去往娃哈哈，但是在住處附近遭遇襲擊。
宗慶後一直穿著樸素，常以布鞋示人，被稱為「布鞋首富」，女兒說他「土」，讓他穿皮鞋。當然，低調的他身邊也從來不帶保鏢。
這次被襲，宗慶後兩根手指的肌腱受傷，跟蹤了他兩個月的49歲蘇州中年男子楊某落荒而逃。
有人說是報復，宗慶後則說自己沒有仇家，這只是一次偶然事件。
楊某自己交代稱，他上半年借了3萬元來到杭州找工作，因年紀較大，一直沒有找到工作。因為以前在電視節目上看過宗慶後熱心幫助農民工的訪談，他也想得到宗慶後的援助，便到宗慶後的住處尋找他。
這次事件發生後，媒體再一次將「意外」與「交接班」聯繫到了一起。如果宗慶後發生了意外，娃哈哈怎麼辦，誰來接班？
在宗慶後眼裡，「交接班」一直是個諱莫如深的話題。
2010年，宗馥莉執掌宏勝飲料後，藉助資本的力量，對其進行了大刀闊斧的改革，同時對進出口業務也進行了資源整合。
在宗馥莉看來，這次變動讓他們有了明確的分工，父親負責國內業務，她負責國際業務，並且互不過問。在宗慶後看來，這只是對女兒的鍛鍊，並不是在為交接班做準備。
那時候，宗慶後已經65歲，面對外界的疑問，他表示自己還能幹20年。
在2011年的《高朋滿座》節目，劉永好父女先於宗慶後父女出場。劉永好對劉暢說：「不管你接班，還是做你想做的事情，只要你幸福就好。」
到了宗慶後這裡，他說，接不接班要看女兒高不高興。宗馥莉也說，自己還沒準備好。
兩年後，33歲的劉暢正式走向臺前，接替父親劉永好出任新希望六和董事長。那時，比宗慶後小6歲的劉永好，也才62歲。
現在，宗慶後馬上74歲，娃哈哈32歲，而宗馥莉也已37歲。在宗慶後心裡，或許已經有了安排。
在第32個娃哈哈年夜飯現場，宗慶後在致辭中提到了，娃哈哈2018年實現了業績的增長，2019年要力爭實現50%以上的增長。
「2019浙商全國500強「顯示，娃哈哈2018年營收469億元，的確實現了增長，不過增幅還不到1%。
娃哈哈業績越難增長，它的掌舵者就越難放手，但是奈何年歲不饒人。
2018年10月，宗馥莉被認為又離接班近了一步，因為她不僅是宏勝飲料的掌舵者，而且直接出任了娃哈哈集團品牌公關部部長。
宗馥莉說自己是臨危受命，並沒有等待很長時間去做這個事情，而且宏勝飲料已經是一個很大很寬廣的平臺，在這個平臺上她可以做自己想做的事情。不過，娃哈哈被大家說品牌老化、產品不新穎，「在這個時候應該為娃哈哈做一些事情」。
一個月後，宗馥莉在微博上為新款限量版營養快線造勢，年過七旬的宗慶後罕見地轉發了微博，同時艾特女兒並喊話：「誰動了我的營養快線？」
宗馥莉上任品牌公關部部長這幾個月，娃哈哈不斷推出新品，炫彩版營養快線、營養五穀、堅果飲料、藜麥牛奶粥、火鍋涼茶……升級了水品牌，還包下地鐵專列進行「出色戀愛觀」營銷。
宗慶後給娃哈哈烙上的刻板印象，宗馥莉在竭力改變，使其變得年輕。
在宗馥莉看來，辛勞是宗慶後的宿命。
4月份，宗慶後在接受《經濟觀察報》採訪時說：「我想我應該是準備退居二線了。」這句話被解讀為宗慶後正式公布自己的退休計劃。不過，緊接著，娃哈哈澄清：宗慶後並沒有具體退休計劃，也沒有要退居二線。
宗慶後已經快74歲，而宗馥莉仍然沒有進入娃哈哈的核心管理層。
對於宗馥莉是否會接班的疑問，宗慶後也只是說：「讓她自由發展吧，她願意幹什麼就讓她幹什麼。」
在父女倆時遠時近的距離中，在宗慶後的話語之間，有一種可能性在被放大——管理團隊接班，宗馥莉只繼承宗慶後的股東權利，同時管理一部分業務。
這應該也是宗馥莉可以接受的，因為她一直在強調製度兩個字。
在《高朋滿座》節目中，主持人問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶後等於什麼？話音剛落，宗馥莉就說：等於零。主持人又問宗慶後：娃哈哈加上宗馥莉等於什麼？宗慶後想了一下說：更高的輝煌吧。
宗馥莉的回答有言外之意，「娃哈哈=宗慶後」，在她看來這並不是什麼好事，這是她想要改變的現狀。宗馥莉希望娃哈哈有自己的個性，而不是與企業家本身劃上等號。
《基業長青》中說，偉大公司的創辦人，通常都是造鐘的人，而不是報時的人。「造鐘」，就是建立一種制度，使得企業能夠依靠組織的力量在市場中生存與發展，而不是依靠某位個人、某種產品或某個機會等偶然的東西。
王健林曾在接受採訪時有過類似的表達，他說：交班的時候，一萬多億的資產，千億美金的收入，其實是組織體系在賺錢，不是哪個個人能力問題，也不一定選最聰明的，選最能服眾的就行。
毋庸置疑，沒有宗慶後就不會有娃哈哈，但是宗慶後更像是「報時人」，年過七旬依然親力親為，娃哈哈也太依賴於他。
這也是第一代企業家共有的特點，當然，在很大程度上，這也成了他們遲遲退不了休的原因。
想成為百年老店的娃哈哈，更需要一位「造鐘者」，這或許就要期待向來注重製度的宗馥莉了。
參考資料：
《宗慶後：萬有引力原理》，遲宇宙，紅旗出版社
《宗馥莉：宗家有女初長成》，中國企業家雜誌
《風雲浙商面對面》，浙江經視
《宗馥莉：創業者更是創新者》，人民日報·問道