總建築面積超過11.2萬平方米，中國首個宜家（IKEA）綜合體已於近日亮起招牌，並宣布將在12月開業。
這個時候，宜家收到了兩條對手發來的消息。
首先是拼多多。他們要聚焦全國50多個家具產業集群，協助打造10個線上版宜家。
作為全世界最大的家具零售企業，宜家主要市場集中在線下，拼多多這條借勢對標的消息估計不會讓宜家過多在意。
其次是日本最大的家居連鎖店NITORI（ニトリ）。
11月11日，這家公司表示計劃明年在中國開設10-20家門店。而據日本經濟新聞報導，NITORI老闆似鳥昭雄認為：
「得中國者得世界，中國的人口是日本的10倍，如果在日本能開出1000家店，那麼中國有可能開出1萬家。」
看到這裡，不知宜家中國會不會虎軀一震？很少有人知道，打遍全球無敵手的宜家，其實有一個世紀宿敵，它就是這個NITORI。
宜家的世紀宿敵
1998年，宜家進入中國。
在上海開出內地首家門店後，目前已在全國布局了28家宜家商場、2家體驗店、3家薈聚購物中心，甚至還開出了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業態門店。
在規模超過4萬億的中國家居市場，宜家的品牌影響力躋身TOP3。
數據來源/NITORI、宜家官網，製圖/商業地產頭條
但在隔壁日本，宜家的日子並不好過。
上世紀70年代，拓展海外市場的宜家第一次踏上日本。當時，它和三井物產、東急百貨合資開設了兩家門店。
但這個時候，日本瀕臨倒閉的家具似鳥改名NITORI，開啟了快速轉型。加之大規模的門店維持成本很高，宜家沒堅持多久就無奈退出了市場。
往後，宜家因業績不佳兩進兩出，並於2001年三進日本，2006年才開首店。
截至2020年6月，宜家原宿店開業，日本店數首次突破10家。同期，NITORI在日本的店鋪數已超500家。數據顯示，NITORI在日本的市場份額已經超過50%。
在日本，宜家為什麼比不過NITORI？
在NITORI轉型初期，一個名叫柳井正的年輕人回到家鄉準備結婚，順便接管了父親的西裝生意。後來，他創立了大家所熟知的服裝品牌——優衣庫（UNIQLO）。
NITORI與UNIQLO的套路差不多：通過引進了大賣場式的服裝銷售方式，通過獨特的商品策劃、開發和銷售體系來實現店鋪運作的低成本化，兩者都打著「極致性價比」標籤。
這個模式迎合了當時的日本經濟背景。
20世紀80年代初，日本與美國、聯邦德國、法國、英國等國籤訂協議，達成五國政府聯合幹預外匯市場，誘導美元對主要貨幣的匯率有秩序地貶值，以解決美國巨額貿易赤字問題。
但這個協議籤訂後，日元大幅升值，國內泡沫急劇擴大，最終由於房地產泡沫的破滅造成了日本經濟的長期停滯。
那時起，日本年輕人不再敢碰高價奢侈的商品，而對「有時尚感、實用，但是價格又不昂貴」產生需求。
這個時候，宜家在日本市場的玩法依舊是北歐那一套：北歐時尚風格，偶爾搞點微創新，價格還主打中高價格段。
NITORI則主打實用經濟，從日常用品到大型家具都貫徹簡單方便的理念。其中，NITORI有不少小件商品，只要100日元就能入手。
日本泡沫經濟時期，宜家大店模式和高端風格沒能給它帶來市場，反而被迫退出了日本。
極致性價比從哪裡來
為降低成本，NITORI與宜家採用的經營模式，都參照了美國服裝巨頭GAP公司提出的SPA模式。
這種模式，從策劃商品設計到物流到販賣，都完全是自己公司內部完成。其不僅簡化了供應鏈環節，還最大限度降低需求預測的風險，以及快速實現資金回籠。
從整條供應鏈上降本增效，NITORI和宜家其實都能夠打磨性價比。但在SPA模式的基礎上，《商界評論》曾在《NITORI：掐住宜家的七寸》一文中分析過這家公司真正的競爭力：
首先，自建物流體系削減成本。
NITORI在日本建了札幌、關東、關西、九州四大物流中心，同步導入了自動立體倉庫、智能分揀IT系統。
無論是來自國內的商品還是國外，都會根據店鋪的需求，直接送到離店最近的物流中心。
這其實可以理解為生鮮領域前置倉的玩法。在傳統物流中心的商品庫存管理中，一般是按照SKU類別劃分，但NITORI純粹以店鋪為單位進行保管。
這使得終端門店無需承擔庫存壓力，保證門店空間體驗和資金周轉。而當消費者購買商品時，直接從物流中心配送到家，大幅度減少配送動線，以達到成本削減的目的。
其次，用管理學提升供應鏈效率。
為做到極致性價比，NITORI很早就開啟了全球尋找低價原材料的工作。1989年登陸，NITORI海外採購業務新加坡，之後陸續新增了中國、馬來西亞和泰國等採購網點。
期間，NITORI還在印尼和越南建設了海外工廠，分別在1994年、2004年投產。
有一個問題是：由於各國製造水平不一樣，產品質量與日本本土生產有一定的差距。在NITORI看來，這不是生產設備的問題，更多是生產經營的標準和管理問題。
為此，在將產品交由海外工廠生產期間，NITORI就會多次視察、確認工廠的生產經營環節，通過反覆溝通促使工廠改善。
不可否認，這家日本公司通過管理學提升了生產效率。
如果出現品質問題，則會從商品的規格式樣書、構造、生產說明書等各個環節進行確認，找出問題點進行具體改善。
不止於生產過程中，在NITORI的總部，還有專屬部門對產出商品進行FMEA測試（故障原因分析）。事先想定顧客的使用方法，然後通過機械反覆地進行破壞性試驗。
比如，在測試椅子的時候，不僅僅測試四隻腿著地的質量狀況，還對顧客可能一直以兩隻腿著地的使用場景進行確認，以保證椅子的安全性和耐用性。
有賴於NITORI對供應鏈的高效把控，這家公司在產品更迭上也遠超一家。其高管此前公開分享，在選品上，公司的標準是15000個SKU，每年必須更新70%。
這些更新的商品中，20%可能是當年最受歡迎的爆款商品。
在NITORI看來，爆款持續1年之後，模仿者就會湧入。NITORI要保持客戶忠誠度、增強消費粘性，就必須不斷研發新的產品。
也正是如此，NITORI自有品牌佔比達到了90%。
最後，用標準化提升店鋪經營效率。
無論商品多麼出色，沒有現場員工的熱情銷售，也很難成為一個出色的零售企業。
NITORI店鋪員工區分為計時員工和正式員工，前者佔比達到了82%。但無論是否正式員工，不能通過嚴格培訓都無法上崗進行工作。而在具體的店鋪服務過程中，NITORI制定了五大標準：
第一，絕對不允許空排面的出現。
第二，商品陳列一定能夠體現出商品的價值。
第三，所有商品的陳列必須做到易拿易取的狀態，並且價格標籤要完整無損。
第四，第四商品要做到整體場景展示，以引起顧客的購買慾望。除了展示商品本身特色的部件以外，全部減除，以免影響顧客對商品的第一直感印象。
第五，店鋪的人事費等經營費用要進行最小化的減少。
此外，NITORI還時常舉辦員工大賽，比拼服務待客、收銀速度、賣場變更等業務。
在日本市場，儘管NITORI看似小店低價，但消費者邁進門店那一刻起，對於NITORI品牌的信任感就在潛移默化中產生了。
蟄伏6年，NITORI加碼中國市場
藉助極致性價比，NITORI產品銷量佔日本同業的一半以上，宜家和MUJI加起來都沒它高。
截至2020年，NITORI連續33年利潤和銷售額同步增長，這是日本任何一家上市公司都未曾達成的業績。
2014年，NITORI就悄悄進入中國大陸市場，在武漢開設了第一家門店。但相較於宜家、無印良品乃至此後進入中國的Niko and…...NITORI作為平價日系品牌顯得有些過於低調，消費者認知度和品牌聲量也相對較低。
國內消費者開始熟悉這個品牌，還是2017年。
當年7月，NITORI將中國大陸的第14家店鋪開在了上海。當天由於客流量爆棚，NITORI不得不採取了進店限流，室外溫度近40℃，一大幫人聚集在天橋上排起了長隊。
這期間，NITORI還在線上布局。2015年入駐了淘寶，今年開出了京東線上直營店，上架1500多個家具，並與京東倉配物流合作提供線下提貨服務。
比較來看，宜家在也中國市場嘗試了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業態門店。
此外，這家老牌公司對於線上布局也送了口。早在2008年，宜家中國高層就提交了建立網上商城的建議，但無奈被創始人駁回。此後數年，宜家的線上渠道一直處於空白。
直到今年3月10日，宜家家居也終於正式上線天貓旗艦店，這也是宜家在全球開出的首個第三方平臺官方旗艦店。
而做出這些動作的根本原因是，2015年之後宜家營收增速一路下滑，2018年財年更是跌破雙位數。
在中國本土市場，紅星美凱龍、居然之家等家居品牌正在侵蝕宜家的市場。
雪上加霜的是，宜家從上個世紀以來一直不敵的NITORI宣布了新的中國市場計劃。11月11日，NITORI Holdings會長似鳥昭雄在公開場合表示，依舊相當看好中國市場的潛力，明年起計劃在中國開設10-20家門店。
似鳥昭雄甚至認為「得中國者得世界，中國的人口是日本的10倍，如果在日本能開出1000家店，那麼中國有可能開出1萬家。」
而早在2019年2月，NITORI 新設了「全球商品總部」，把中國獨有的商品政策納入了全球商品經營體系。
這意味著，蟄伏6年之後，NITORI在中國市場的總攻即將發起。
數據顯示，這家公司的彈藥是充足的。相比於宜家連續5年的增速下滑，NITORI已經連續33年銷量銷售額增長。
到今年10月末，NITORI正式宣布對同行第7位的島忠實施公開收購。當時暴露出來的數據是：截至2020年8月底，NITORI資本充足率為81.6%，活期存款為2330億日元，是5年前的6倍多。
宜家有一場硬仗要打。