2016年，中國瀏覽器玩家，2014年被阿里巴巴收購的UC經過幾年打拼，在印度市場上獨佔鰲頭，他忽然遭遇一個「勁敵」——Chrome，並且很快被趕超。
數據顯示，從2016年第四季度開始，UC在印度市場的份額從70%降到60%，這一數據以後逐漸在降。
此前，Google一直在印度本土是一家高高在上的跨國公司，美國企業「一個產品打天下」的慣例，讓他在渠道和經銷網上的玩法不靈活。
但從2016年開始，Google一改「戲路」，變得積極起來。至於原因，可能與桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）有關，2015年10月，他正式成為Google新任執行長，而他也是一名土生土長的印度人。
Google先是藉助成立十八周年慶典的機會，在新德裡發布了「只為印度」的系列產品；然後在2017年年中的全球開發者大會上，又推出Android Go，以提高安卓系統在低端甚至入門級智慧型手機上的運行效果。
此時的UC感受到了壓力。從渠道上來說，Google佔盡優勢，因為在印度，智慧型手機有98%都是安卓系統，這意味著在預裝協議上，安卓系的品牌手機都會有Chrome，且依據協議任何一部手機都無法刪除。而UC只能通過與各手機品牌甚至每個型號去談判，才能有預裝渠道。
「我們的規模現在落後於Chrome。」UC國際瀏覽器業務負責人王文祥告訴PingWest品玩，「所以必須在『激活率』和『用戶粘性』上去留住用戶」，這也是為了應對Chrome的強勢進攻。
從2017年起，印度本土上中國的智慧型手機品牌越來越多，UC在與本土手機品牌的合作上佔據優勢，像三星就沒有成為UC的合作夥伴，儘管他在印度智慧型手機市場上還有25%的份額。此外，UC在國內的競爭中很早發現，瀏覽器只是工具型應用，為了避免用完就走，必須用內容留住用戶，這也是UC在國內做內容生態的原因。
如今，這套經驗被「挪用」到印度市場，成為反擊Chrome的方式。內容源上，印度的機構媒體佔到七成，剩下的內容為自媒體提供。由於印度本土有22種語言，UC上提供了主要的十幾種語言閱讀，根據每個用戶的不同需求，進行切換。
印度本土的語言文化隔閡較大，這給內容建設帶來了難度，「老實說，這個過程蠻辛苦，但是越辛苦，它的門檻就越高。」王文祥說道。現在，UC在印度的用戶留存率是Google的1.5倍，而在印度4億移動網際網路網民的盤子上，UC的月活達到1.3億。
這是分別來自中國和美國的兩家網際網路巨頭在印度市場掀起的瀏覽器之戰。在中國和美國，瀏覽器早已不是一個戰場，但在移動網際網路和智慧型手機方興未艾的印度，這顯然是一場遲來的戰爭。
戰爭仍在繼續。很大程度上，這是一場選擇美國模式抑或中國模式的戰爭。
今天的印度，像UC這樣的中國企業，在國內積累了充分的商業經驗或者技術積澱後，與美國企業交鋒的案例正在變多。
2017年底，comScore向外公布，印度的移動網際網路行業，前100個公司由三個國家組成：印度、美國和中國，其中有40個印度本土的公司，「基本上為媒體公司，這與印度本地的文化環境相關，因為他們語言多、分散，如果生產內容極具挑戰性。中國公司投入比較多的是支付、電商、旅行，甚至是新聞聚合類。」comScore之前一直關注中國企業的出海行為。
中國公司之所以積極出海印度，是因為我們熟悉而又陌生的鄰國印度正在快速崛起。
資料顯示，2017年，印度GDP排在全球第六、亞洲第二，為26074.09億美元。近三年，4G在印度得以快速普及，構建了移動網際網路快速發展的「基礎設施」。
這背後的運營商Jio功不可沒。這家印度的第三大運營商，創始人之前做石油，其理念裡刻印著「數據是石油」的看法，他們的出發點很簡單：把印度的用戶數據打通。它的入局好似一條「鯰魚」，攪動著印度第一和第二運營商——沃達豐和Airtel。
Jio的打法「簡單粗暴」，一方面給予大量補貼，壓低流量費用，以至於目前的印度，平均每GB的流量費折合人民幣1.5元，而中國每GB還在20元左右。另一方面，Jio大力推動功能手機的出貨量，使其成為印度第一。UC國際瀏覽器業務負責人王文祥向記者描述，一部Jio phone大約150元人民幣，「連接鍵盤後可以在電視上播放720P的視頻，我看了後覺得特別魔幻，這個在國內基本上很難實現。」
據了解，2016年，智慧型手機才開始在印度普及，2018年，在印度的手機市場上，功能機與智能機佔比為4：3，大約是4.4億部與3.3億部比例，按照印度13億人口來計算，手機的滲透率為約為60%，中國為102%。
「收割」印度的時機已經到來。
2016年，智慧型手機在印度起步之際，一位叫查彥秋的中國創業者在尋找海外機會。他先後考察了四個國家：印尼、印度、巴西和俄羅斯，唯有印度讓他眼前一亮：「2016年印度的OTA市場約等於2003年的中國、攜程爆發的前夜。」查彥秋回憶，「這兩個國家地廣人多，用戶人群基數和網絡環境是否達到要求，這是我著重考察的地方。」
作為中國電商1.0的代表，攜程將酒店、機票的服務整合到網際網路上，這是一種輕物流、靠「滑鼠+水泥」就有希望獲得成功的方式。此時的印度，物流也不發達，FedEx和UPS均在當地開展業務，DTDC Express為印度國內最大的物流商。而通常情況下，印度網上購物的物流速度是：一線城市物流平均2-3天；二三線城市，則需要7-10天；如果是在相對偏遠的地區或農村，送貨周期更長。
此外，印度實行土地私有制，使其在推動高速鐵路、公路建設時速度並不快。2016年，查彥秋還有個意外的發現，印度航空公司正在大量購買飛機。據NDTV報導，包括靛藍航空（IndiGo）、捷特航空（Jet Airways）、香料航空（SpiceJet）以及印度航空（Air India）等四大印度航企在未來幾年可能引入超過900架飛機，而這四大航企的市場份額幾乎能覆蓋整個印度。
就這樣，HappyEasyGo於2017年初在印度上線，以線上機票業務為切入點。「印度版的攜程！」在多個公開場合，查彥秋總會這樣解釋。但其實，這個企業有98%的印度員工，與美國企業落地印度的「空軍模式」（從美國調員工到印度）相比，他更像「海軍」——中國經驗+本地人運營。
HappyEasyGo很多員工都有當地OTA的從業背景，合伙人為印度本地某黨派人士，「你在當地做生意，要和政府搞好關係」。由於印度實行兩黨制，查彥秋現在正在和某財團談判，希望把更多的大黨資源引進來。
而所謂的「中國經驗」與他此前的創業積累相關。
約在2012年，查彥秋在國內做過一個旅伴旅行網，這是一個定位為To B的創業公司，藉助自主開發的低價搜尋引擎，獲取全網最低價格的機票購買途徑後，再批量採購轉手給OTA，這一方式使旅伴成為攜程、去哪兒、同程旅遊的供應商。2015年，旅伴還是京東機票頻道的獨家代理，該頻道的查詢、下單以及呼叫系統都由旅伴提供。
2015年到2016年有兩項新規使旅伴的業務遭到嚴重打擊：一項是「提直降代」，2015年國資委要求，未來3年內，三大國有航空公司的直銷比例要提升至50%，代理費則要在2014年的基礎上下降50%；另一項為「最嚴航司新政策」，OTA價格不得低於航司官網價格。在這兩個政策的影響下，旅伴的訂單量急轉直下，「低買高賣」的方式無法進行下去，查彥秋才開始尋找開始尋找海外機會。
目前，HappyEasyGo 的機票通過接入印度的機票供應商和航空公司獲得，同樣用了「搜尋引擎」比價的方式，掌控低價貨源後，能做到「價格比航司還低」。
一個不爭的事實是，雖然印度有13億人口，乘坐過飛機的人口只有1.5億，真正有付費意願的僅佔7000萬，印度當地民眾對價格還比較敏感，所以HappyEasyGo讓「低價成為競爭優勢」，使其上線一年多以來，機票出票量成為印度第三。
國際航空運輸協會發布的數據顯示，截至2018年5月，印度國內航空客運量同比增長16.6%，這已連續第45個月以兩位數成長。今年9月，印度民航部長透露印度計劃在未來10-15年斥資600億美元在全國各地修建100座機場。若是按照印度政府計劃如實進行，到2025年，印度將超過英國，成為僅次於中國和美國的全球第三大航空市場。
據了解，印度本土OTA第一的企業叫MakeMyTrip，成立於2000年。曾於2016年3月獲攜程1.8億美元投資，佔股18%。2016年11月，MakeMyTrip完成了對印度OTA行業老二Ibibo的收購，這輪收購完成後，MakeMyTrip佔有整個印度OTA的50%的市場份額，攜程的持股比例將稀釋為10%。
在中國電商的發展邏輯上，攜程為1.0階段，2.0則是淘寶和京東的「標品」電商……現階段的印度，儘管有MakeMyTrip、HappyEasyGo這樣的電商1.0，但印度本土的B2C電商正打得如火如荼。
當地最大的B2C電商叫Flipkart，這家成立於2007年的電商企業，創始人為兩位前亞馬遜印裔員工。2018年5月，美國零售企業沃爾瑪以77%的股份入股後，Flipkart的兩位創始人先後離開。而印度第二大的電商便是赫赫有名的亞馬遜，他於2012年，印度對外資的政策放鬆後才得以進駐。
總之，印度B2C電商競爭的背後實質是美國力量的角力。這也形成了行業示範效應，它對當地的電商創業者有著比較深遠的影響。
這一點，中國的創業者查彥秋深有體會：「印度的大部分電商公司，都來自美國模式。」但在他的實踐中，「中國模式」還是比較奏效的，一是因為印度還是一個對價格極其敏感的市場，而亞馬遜們的那一套，還是服務優先，價格其次。二是在吃穿住行這個領域，印度國情與中國的比較接近。「在人口分布密度和城鎮分布密度上，中國和印度是相似的，美國需要開車去購買商品，中國和印度多走一走也能買到。」
無疑，印度電商的代表為Flipkart和亞馬遜，「如果定義的標準為亞馬遜，確實已經出現」，時任螞蟻金服的印度國家經理陳彥向記者分析，「但如果定義為C2C或者『淘寶』，這場戰爭又還沒開始。」
而且Flipkart在發展的早期，由於和中國在人口數量、交通不發達、現代零售體系落後等相似點，跑到中國來向京東學習過，也算借鑑了「中國經驗」，Flipkart後來自建了物流體系，最終剝離出來，專門成立了ekart物流公司。2014年2月，ekart開始承接其他電商公司的物流與快遞業務。
據了解，Flipkart目前大約擁有1億用戶，電商的發展水平上，對於人口與中國相當的印度來說，差距甚遠，因為中國在2017年的網購人口為5.4億，印度僅為1.3億。
中國的經驗為，電商經過充分競爭，帶動兩個產業的發展：一是物流，二是第三方支付。
印度則是另一條路徑：雖然他的電商體量不足以誕生像支付寶這樣的「獨角獸」，但是印度現在有很多數字錢包的創業公司，根本原因在於「印度金融信息入口比中國領先，印度有一套Aadhaar系統，即數字身份證識別系統。」陳彥向記者分析。據了解，從2009年開始，印度政府開始大規模推廣Aadhaar——所有老百姓被叫到線下去拍照、拍眼膜、錄指紋。到現在，印度有10億人的Aadhaar信息已經錄入進來，這在全世界都是比較領先。
Paytm是印度數字錢包創業公司中的「領頭羊」。2015年2月，作為支付寶母公司的螞蟻金服和印度電子錢包Paytm達成戰略合作。這則當年轟動一時的消息，背後卻是Paytm創始人Vijay（維賈伊·謝卡爾·沙瑪）對「中國模式」的崇拜。
Paytm的全稱是Pay Through Mobile，意為行動支付，2010年8月由Vijay和團隊推出。此前，他與朋友一起創辦一家叫做One97的通訊公司，定位為移動增值服務商，提供新聞、球賽記錄、手機鈴聲、笑話趣聞、查詢考試成績等服務。後來，創始人陸續離開，One97的業務也在下滑中，Vijay感覺到公司應該轉型。他最初推出Paytm時，支付業務也主要集中在One97的平臺。
2011年，Vijay在國外聽了一場馬雲的演講，受到「支付寶加淘寶支付場景」的啟發，回到印度後，便開始在Paytm上打造類似的移動購物加線上支付的模式，那時起，Paytm發展起一個電商平臺，「左手支付，右手交易」，為的是打造線上交易場景。
Paytm的快速發展是從2016年開始，它的用戶數從2015年的2500萬，增至2017年底的超過2.5億，目前為全球第四大電子錢包。現在，Vijay被印度媒體稱為「印度版馬雲」。
有兩個原因讓Paytm取得快速發展。一是2016年11月，印度總理莫迪宣布激進的「廢鈔令」，該公告顯示：「為打擊黑錢假鈔、反腐和打擊恐怖主義，500盧比和1000盧比（1盧比約合0.1元人民幣）面值紙幣將從午夜12時後停止流通。」
當天夜裡，全印度加油站和自動取款機上演了排隊潮。這一政策讓印度的本地錢包公司成了最大贏家，因為在印度，只有25%的人有銀行帳戶。在沒有大額紙幣可用的情況下，需要大額交易的時候，線上支付成為人們的其中一個選項。為此，Vijay在推特上寫道：「今天是數字印度的幸運日，它開啟了印度金融科技公司的黃金時代，我為能生在這個時代感到驕傲。」
據了解，在兩種面額紙幣停止流通後的最初幾個小時裡，Paytm的流量迅速增加了435%，應用下載量增加了200%，整個系統的交易量和交易價值增加了250%。Paytm的競爭對手Mobikwik在兩種紙幣停止流通後的幾天裡，應用下載量增加了40%。廢鈔前，Paytm連接的線下商戶是200萬，廢鈔後3個月，接入商戶增加至600萬，是所有銀行卡和POS機連接的商戶數的5倍多。
Paytm的快速發展另一個原因是支付寶的加持。2015年9月，螞蟻金服入股後，便向其輸出螞蟻金服國際事業部技術團隊開發出一套包含風控、防欺詐、反洗錢等基礎能力的通用技術平臺，讓Paytm風控速度達到「秒」級別。
此前，Paytm的安全風控靠線下人工：每一天，Paytm的安全風控團隊會收到數據挖掘團隊的郵件，郵件裡有串用戶名單，要對名單中的這些用戶行為及相關信息進行人工線下審核，並作出判斷和處理。
2017年夏天，Paytm平臺還推出1盧比（相當於人民幣1毛）就能投資黃金的產品，累積到了一定重量的黃金，還能選擇把實物送貨上門。這一產品的「鼻祖」為中國的餘額寶，但又結合了印度當地的國情，因為印度是世界上最大的黃金消費國，黃金製品不論消費還是投資，都深受當地人的喜愛。目前，Paytm平臺的黃金購買者達到7位數。
此外，中國的二維碼支付普及，誕生了一個群體叫「碼商」，支付寶最初想向Paytm推行這一套做法，卻不被認可。「在這之前，印度沒有二維碼，商戶對『掃一掃』支付的安全性和穩定性心存疑慮，當時Paytm的銷售人員覺得地推費用很高，去說服商戶安裝二維碼的難度太大。」
幾輪爭執不下，陳彥就把Paytm所有VP級別的高管都邀請到杭州來，在一周的時間裡，除了日常的團隊交流，其他時間就讓他們自己在杭州城裡到處轉。「當他們親眼見到一個夫妻老婆早餐店在一分鐘內就完成了30多位顧客的掃碼支付時，那種認同感是我們用PPT宣講永遠達不到的。」
現在，印度的「碼商」超過700萬。
據了解，印度Paytm只是支付寶走出去的一個樣本，被總結為「出海造船」模式，這一波操作的表現為，支付寶成為技術輸出方，與當地的「數字錢包」合作，「支付寶」品牌隱遁在當地數字錢包的品牌之後。
之前，支付寶走出國門還有兩種方式：跨境電商和中國遊客。採訪中，支付寶方面向記者解釋，最初是由於「印度不是中國遊客的首選」，所以才嘗試了與Paytm的合作方式。當印度Paytm的合作成功後，支付寶在「一帶一路」的沿線國家就沿用了這種模式，陸續有韓國、中國香港、泰國、菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、巴基斯坦和孟加拉八個國家的電子錢包與支付寶合作。
據了解，目前，支付寶在全球服務超過9億用戶，而其願景為：到2026年，能夠服務超過全球20億消費者和2000萬中小企業。「當然，我們也不是『一個人在戰鬥』！」，而是在『中國要更大開放』的歷史節點下，作為中國民營企業走出去浪潮裡的其中一員。這其中，也包括和華為、小米這樣的『中國智造』一起走出去。」螞蟻全球本地化錢包技術負責人熊務真總結。
回首中國改革開放的四十年裡，民營企業走出去先後經歷幾種形態：1.0時代為「借船出海」，表現形式為貼牌出口、珠三角的成衣以及家電等貼牌代工；2.0時代叫「買船出海」，以聯想和海爾為代表的投資併購。
現在，中國企業走出去正在經歷一個重要的時期。包括印度在內的「一帶一路」國家，正處在數位化巨變的節點。它吸引了UC、支付寶、今日頭條、小米、一加手機等這樣的在國內做得很成功的企業，而且還有HappyEasyGo、NewsDog等創業公司出海，這些力量正在形成合力，參與到印度的商業發展進程中。
其方式為「本地團隊+技術輸出」、「本地運營+成熟的商業模式輸出」。這些一拍即合的因素，形成了這一波出海的盛景，他們與當地企業碰撞，與曾經是世界網際網路模式代表的美國科技企業碰撞。大概在十幾年前，中國的這一波企業還有很多美國的痕跡，京東對標亞馬遜、淘寶和eaby、美團與Groupon、百度和Google……回首看去，恍若隔世。
（本報導為PingWest品玩「改革開放40周年系列」出品）