編者按：關注出海、關注巴西。「巴西新機遇」系列旨在挖掘世界人口與面積第五大國、南美經濟引擎--巴西的創業與投資機會，並追蹤分析巴西經濟的發展情況。
曾經在中國發生過的O2O故事，在現如今的巴西同樣進行著。三年、3個城市、2000個騎手、超過50%的市佔率，2017年成立的Delivery Center，正在以自己的方式搶佔市場。
Delivery Center建於Shopping Mall周邊的配送中心
Delivery Center（以下簡稱「DC」）對自身的定位是巴西O2O行業的整合者。在iFood, Uber Eats, Amazon等外賣/電商巨頭已在C端開花結果的情景下，DC並沒有直接發力與之競爭，而是選擇以供應商的角色切入市場。
相比直接面向消費者的iFood等，DC從2B業務起步，瞄準的是在商家、平臺、消費者之間的大量運力需求。對此，36氪於近日採訪了DC創始人Andreas Blazoudakis, 希望探討其業務模式及背後的商業邏輯：
DC所搭建的配送體系，是一個層層遞進的物流分發網絡。其中最有特色的，則是建在Shopping Mall內的Hub和Buffer，分別扮演信息整合和包裹分發的角色。在接到訂單後，首先會由DC的服務人員在Hub內將各平臺收到的訂單整理分類、安排路徑，同時將貨物提前從商家送至Buffer。騎手直接從Buffer提貨並送至消費者手中。
這種在網際網路場景下較少見到的中心化物流網絡布局，雖然相比美團、餓了麼的騎手直送模式更重，但卻是提升配送效率的有效途徑。據Andreas透露，DC的騎手平均每天可完成12次送貨, 遠遠高於通常的6次；同時，在基於路徑規劃所做出的訂單匹配後，每位騎手每次配送可同時攜帶2個包裹。
從訂單到支付的價值分發體系
雖然相比於中國，巴西是一個相對較小的市場。但像聖保羅這樣的城市，也有上千萬潛在用戶。用2000個騎手如何能解決千萬人口城市的運力需求？DC的策略是逐步擴張，一開始先把服務範圍限定在Shopping Mall周邊1~2公裡的商家，在5公裡配送距離內1小時送達，偏遠地區1天內送達。
O2O配送的另一個關鍵是運力保證。與幾乎大部分的O2O運營模式一樣，DC並沒有直接僱傭和管理騎手，而是通過派單的方式與騎手合作，騎手在不同平臺間接單是自由的。那麼如何確保在訂單出現的同時有騎手可用？規模化是核心。由於DC同時服務幾家平臺，而這些平臺中，包括iFood、Uber Eats在內沒有任何一家有能力覆蓋所有的市場。相對更高的接單量保證了騎手更高的單日收入，這就使得騎手對於DC的粘性高於單一平臺。
儘管餐飲一直是O2O的主力需求，DC卻把所服務的品類擴展至包括超市、藥店、禮品店在內的其他消費場景。雖然就當前的數據，餐飲外賣仍然佔據其訂單總量的90%，這一比例在2021年預計將會變成50/50。
DC以2B服務商的角色切入，卻不止步於2B服務，它的商業願景並不僅僅是作為外賣/電商巨頭的運力供應商這麼簡單。DC的投資方，在配送業務之外，正在布局一個集合了iFood, Mercado等各大外賣/電商平臺的流量入口Dtudo, 將通常需要輾轉各大平臺才能完成的使用場景通過一鍵式接入將消費者整合至單一門戶；同時，DC的生態圈內，還包括正在搭建的線下商超brMalls 和Multiplan、餐飲連鎖Blommin』 Brands、以及商業辦公空間CCP。一個包含了流量平臺、零售門店、配送網絡、商業地產的O2O版圖正在形成。
Dtudo用戶界面
據悉，DC現擁有員工400名, 其中300人為分布在各大Shopping Mall內部的運營人員，目前已在聖保羅、裡約熱內盧、阿雷格裡港建成25個Center, 並計劃擴展至200個。展望未來，Andreas表示，DC接下來想做的是兩件事：
1) 首先是擴展服務規模：從現在以Shopping Mall為中心覆蓋周圍1~2公裡商家的服務範圍，擴展至更大的區域。
2) 其次是升級服務模式：希望通過和Uber或99合作，將DC的運力擴展至網約車司機， 而這將可以使得配送時間從45分鐘提升到5分鐘。
而提及更久遠的未來，Andreas認為，DC的想像空間甚至可以是將Hub/Buffer建設成類似盒馬生鮮的Dine-in Center，將外賣和零售相結合。