向世界級顧問學習決策技巧，五分鐘掌握《制勝決策力》的全部精髓

閨蜜興奮地發來消息，她的學霸女兒同時收到上海兩所一流國際高中的錄取通知。

在分享喜悅的同時，閨蜜也陷入了困惑：兩所高中都很好，應該選擇哪一所呢？

雖說現在網絡發達，從網上可以搜索到很多相關資訊。可是，在這個信息爆炸的時代，應該從哪些方面去收集信息？怎麼區分哪些才是有用信息？以及，怎麼根據這些信息來做出決定？

「決策」存在於我們日常生活或工作的方方面面：大到公司是否應該改進某產品的生產技術，小到對於晚餐的選擇……人生總是不斷地在做決策。

每做錯一次決策，人生就會多走一次彎路。

怎樣才能快速做出正確的決定呢？

眾所周知，每一項體育運動需要通過專業訓練，才能達到專業水平。其實，我們的決策能力也一樣，可以通過專業的訓練來提升。

兩位世界知名的解決棘手決策問題的專家：傑伊.愛德華.拉索、保羅.休梅克，經過三十餘年的開創性研究，聯合編著了《制勝決策力》一書，一步步地分析了人們應當怎樣做決定，為大家如何在決策開始之際選準角度提供了工具和技巧。

傑伊·愛德華·拉索，康奈爾大學詹森管理研究院營銷和行為學教授，曾擔任波音、禮來、通用、哈裡斯銀行、史克必成等大型公司的顧問。

保羅·休梅克，是決策戰略國際研究所創始人，擔任沃頓商學院麥克技術和創新中心的研究主任。他為大約100個組織提供過顧問服務。

兩位決策大師創造了一套簡便易行的決策技巧，用來更清晰和有效地評估你的選擇，幫助你做出明智的決策。書中不僅例舉了大量的真實案例進行輔助說明，還提供了眾多知名企業用以決策的表格、工具、調查問卷。

本書由中歐國際商學院（CEIBS）引入中國，被業內評價為：是實用理念、工具與嚴謹研究的罕見結合。

《制勝決策力》是一本職場必讀的工具類書籍。鑑於本書要點繁多，大量的案例更是讓人眼花繚亂。因此，我將本書的主要決策方法及決策過程中常見的思維誤區提煉出來，並用實操案例讓大家輕鬆看懂決策方法的實際運用和注意要點。之後，大家可以更有針對性地去閱讀全書，更快、更高效地掌握所有決策技巧。

《制勝決策力》著重介紹了決策過程四步法：確定框架、收集情報、下結論、從經驗中學習。

先確定分析問題的角度、目標，再根據這些問題去搜索相關信息，對收集到的情報進行分析並做出決策，在實踐過程中不斷地反思和總結。

01 確定框架的意義及誤區

確定框架就是制定決策目標、衡量目標的標準、觀點和價值觀、思維模式以及決策範圍。

在做決策之前，我們首先要確定分析問題的角度，確定哪些是重點指標，哪些是非重點指標，以此確定決策的目標和範圍。

為什麼在決策前要確定好決策框架？

「如果你不知道你要去哪個港口，任何風都是好風。」在做決策前，儘可能清楚地了解你要解決的問題、要達成的目標，否則，決策的整個過程都將被淹沒在迷霧裡。

而框架則是一種簡化和指導人們理解複雜現實的思維結構。我們每天獲得海量的信息，不可能處理好每一條。建立一個解決問題的框架，能讓我們有意識地從特定的角度去收集信息、解決問題。可以說，框架是一個化繁為簡的有效工具。

制訂框架最大的誤區：個人局限。

決策框架是否全面、客觀，將會極大地影響我們的決策正確性。然而，人們往往習慣於根據自己的認知範圍，從有限的角度去看待問題。

「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。 不識廬山真面目，只緣身在此山中。」如果我們局限於自己有限的認知，就會將自己牢牢地「框死」在框架裡，無法掌握事情的本質。

美國著名教育學家約翰·杜威講述過一個打破框架局限的小故事。

當杜威還在上小學時，夏天，教室裡總是有很多蚊子。

老師組織學生們一起滅蚊。大家使用紛紛動手，捕捉教室裡的蚊子。捕蚊網、滅蚊拍、滅蚊藥水輪番上陣。可是，蚊子並未減少。

只有杜威沒有帶任何滅蚊工具，他帶了一把鐮刀，砍掉了教室後面的一片雜草。不久後，蚊子竟然奇蹟般地消失了。

當大家都只知道在教室裡找蚊子時，杜威打破思維的局限，從教室外找到了原因：雜草叢才是蚊子的來源和藏身之處，只有把雜草清理掉，才能徹底消滅蚊子。

叔本華說：「一個明智的人就是一個不會被表面現象所欺騙的人，他甚至預見到了事情將往哪一方向變化。」

只有看清事物的本質，找到問題的根源，才能徹底而有效地去解決問題。要看清事物的本質，就需要打破自己固有的框架。

所謂「尋求簡單，但不要相信簡單」。制訂框架時，不要局限於自己的認知，認真的關注每一個細節和證據，在不斷地學習中，開闊思路，考慮所有的可能性，才能建立起一個全面、客觀的決策框架。

02 收集情報的誤區及其破解工具

在確定好決策框架之後，就要針對框架各項要素收集信息。

這裡有一個常見的誤區：我們在收集信息時，對證實性證據的偏愛會讓我們產生偏見，並過早地得出結論。

有句俗語說：「喜歡聽的，耳朵就不背，心裡也明了；不喜歡聽的，耳朵就背，心裡也搞不明白。」

一位朋友的父親患有膝關節滑膜炎，每次打過玻璃酸鈉針之後，效果立竿見影，而且可以維持很長時間。於是父親就依賴藥物治療，不再控制飲食，也不肯進行鍛鍊。朋友屢次規勸都沒有效果。

無奈之下，朋友帶父親去醫院，請醫生跟父親詳細說一說日常需要注意哪些事項。

醫生對父親說：您如果實在疼得厲害，可以每半年來醫院打一次玻璃酸鈉。不過，您自身也要注意控制體重，以減輕對膝蓋的壓力。另外，也建議您每天做一些膝關節的屈伸鍛鍊來幫助緩解病情。

回家的路上，女兒跟父親說：「您也聽到了，醫生讓您減肥、平時適度鍛鍊。」

父親很茫然地說：「我只聽到醫生說，可以每半年去打一次針，後面說什麼我沒注意到。」

這個小案例，生動地反映出我們在收集信息中，常常帶有主觀偏見。

經驗主義者雖然標榜眼見為實，但實際上相較於親眼所見，他更相信自己想當然的事情。

本書推薦了一系列工具來避免歪曲和偏見。最簡單的方法之一是構思一個錯誤樹--一個旨在幫助你發現解決某個「錯誤」或問題的所有途徑的樹形圖。

錯誤樹最大的幾個樹枝代表主要的幾種原因。接著，在每個「大樹枝」下面列出下一個層次的原因。在每個低層次的子集裡，用一個「其他原因」來囊括你沒有想到的所有其他原因。

例舉一個工作中的小案例。

某醫療器械公司研發部的採購主管提出離職，人力資源經理要做出決策：是否挽留該員工？如果挽留，應該採取哪些方案？如果不挽留，該怎麼做好後續工作的處理。

下面是人力資源經理搭建的錯誤樹。

第一層：挽留還是不挽留。

第二層：挽留的原因、方式；不挽留的方式和影響預判。

針對挽留的理由，提出第三層次的原因：職位的重要程度和員工的能力表現。

值得一提的是：這位準備離職的員工，薪資水平不算低，而他只有大專學歷，在公司只是普通專員級別。況且，該員工已經超過45歲，可培養的潛力也不大。

可是，最終人力資源經理做出了挽留該員工的決定。因為通過層層分析，人力資源經理發現該員工的替代成本太過高昂。雖然他只有大專學歷 ，可是他既懂機械又懂電子，還懂軟體。雖然他每一門專業學得並不深，但是要找一個像他這樣三種專業都懂的人，非常困難。不僅短時間內難以找到，而且人力成本將遠超該員工目前的工資。

英國哲學家和政治家弗朗西斯·培根（Francis Bacon）曾這樣說：「僅憑雙手抑或大腦，皆難有大作為；工具與幫助才是通達至善之手段。」

運用科學的工具，認真分析信息、多提出假設、通過多角度看待問題，才能做出正確的決策。

03 下結論的小技巧

建立了看到問題本質的框架，收集了有價值的情報，接下來就需要進行全方位的權衡利弊，做出正確的決定。

「計國事者，則當審量權；說人主，則當審揣情。謀慮情慾，必出於此。此謀之大本也，而說之法也。」

被稱為「謀聖」的鬼谷子，早在兩千多年前就提出：要保證遊說和謀略的成功，有兩個不可或缺的環節：審量權、審揣情。就是對掌握的基本事實，進行縝密的分析、判斷，進而做出最佳的決策。

本書的作者特別推薦了班傑明.富蘭克林的決策技巧：

1、將一張紙分為左右兩欄；在左邊一欄寫贊成的理由，在右邊一欄寫反對的理由。

2、在三四天的考慮時間裡，在不同的標題下簡要記下隨時想到的支持或反對該措施的各種理由。

3、評估它們的權重。如果發現左右兩欄裡有兩個理由的權重正好相等，就將這兩個理由刪除掉。如果發現一個支持的理由的權重等於兩個反對的理由的權重，就將這三個理由一起刪掉。如果覺得兩個反對的理由的權重等於三個支持的理由的權重，就將這五個理由一起刪掉。就這樣，到最後，就會知道最後剩餘的權重在哪邊。

4、如果再思考了一兩天之後沒有想出其他任何支持或反對的重要理由，就可以做決定。

用這種相互比較、逐個進行的方式來考慮這個問題，我們就可以看到問題的全部，就可以做出更好的判斷。

舉一個簡單的小例子，人力資源部的面試評估表，就是一種根據測評要素進行打分評價，將決策量化的一種工具。

我們也可以參照下面的表格，把決策要素羅列出來，進行加權評分，從而得到較為客觀的決策結論。

學會決策是一種智慧，我們不僅要關注決策結果，還要關注決策過程，更要從決策經驗中學習。

《制勝決策力》專門花了兩個章節，闡述了從經驗中學習的重要以及學習、總結的方法。經驗是知道過去發生了什麼事情。學習是知道這些事情為什麼會發生。只有從過去的決策經驗中學習，及時復盤決策過程中的各種導致成功或失敗的原因，才能不斷提升決策技巧。

決策四步法：確定框架、收集情報、下結論、從經驗中學習。這四個步驟並不完全是線性的，界限沒有那麼明顯。

複雜的問題需要做出一系列的小決策，每個小決策可能都需要進行多次框架確定、多次收集情報，多次下結論。

04

稻盛和夫曾提出一個非常有意義的公式：人生(工作)的結果=思維方式×熱情×能力。

思路要是不對，再有熱情和能力也是徒勞。每一種好的思維方式，都是生命歷程上一盞明亮的燈。

希望您能通過本書，學會這套做決策的「凌波微步」，一步步提高自己的決策能力，真正成為「事前諸葛」。