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「課外補習」是學科類校外教育更為通俗的說法，指為提高學生學業成績而進行的學校教育以外的教育活動。當參與課外補習機構的人數日益增加、家庭在課外補習機構中金錢、時間投入日益增多時，我們有必要本著嚴謹和客觀的學術態度，對課外補習機構自身的歷史誕生背景、發展擴張路徑及自我發展願景進行系統和深入的分析。
在眾多課外補習機構中，好未來集團以其在美國紐交所突飛猛進的市值表現獲得了教育行業巨頭地位。而2016年末「瘋狂的校外培訓，瘋狂的學而思」一文[1]同時讓好未來集團下的核心課外補習業務板塊學而思深處社會輿論的旋渦。本文選取大規模、高市值、各方褒貶不一的好未來集團作為課外補習行業的案例，通過描述好未來集團發展的路徑，展現教育生態下課外補習機構發展的社會背景、發展策略以及可能的轉型方向。
1好未來的基本情況
好未來教育集團的前身為學而思，2003年創建於北京。2008年後，學而思開始在全國範圍內快速擴張，並於2010年在美國紐交所上市。2013年8月，學而思更名為好未來教育集團，學而思成為其集團旗下課外補習的業務板塊，專注於中小學教育。
2017年7月29日，教育巨頭好未來總市值超過新東方，在美國紐交所以127.4億美元創下中國教育公司市值新高。市值高漲的背後是好未來旗下各板塊學員數量的快速增長以及好未來在全國範圍內的擴張。根據好未來集團財報顯示，好未來學生數量從2011財年的48.64萬翻數倍至2018財年上半年的329.01萬人次，在6年間保持了41.7%的平均增速。
圖1 2011-2017財年好未來學員人次變化情況
此外，好未來各業務所開設的教學中心快速擴張進入各個城市。截至2017年8月，好未來在全國23個省份36個城市共設有575個教學中心，且好未來的核心輔導業務「學而思培優」在非一線城市營業收入的佔比逐漸提高，意味著越來越多非一線城市的中小學生選擇學而思培優進行課外補習。
好未來擁有百萬級的學生數量，遠超出任何一個學校或公立教育集團的學生容量，好未來在大基數學生群體上的教育探索，有更直接的反饋與驗證，為教育界帶來不同的教育嘗試。另外，由於百萬級學員目前分布在全國36個城市，對於標準化教育輸出與各地區的教育特性之間的平衡，好未來集團似乎有了相對可行的解決方案。而其完整的教育產業鏈布局和標準化的教育體系輸出，打破了外界對課外補習市場作坊式發展、零散且存在地域天花板的印象，成為課外補習行業中值得研究的案例。
2好未來教育集團發展路徑
（一）課外補習的機構模式
自上世紀90年代末，課外補習主要由大學生或在校教師提供，大學生或名師的家庭式補習模式存在授課的隨意性及不穩定性，難以持久發展。而課外輔導行業的機構模式促使各機構不斷拓寬課外補習行業的邊界與規模，優化機構的營利模式與效益，促進機構的長效運轉。
對於學而思來說，2003年非典期間北京中小學大面積停課為其萌芽期的發展提供了重要的機會。由於學校課程的空白，家長不得不轉向和接納課外輔導的形式。大批量學生初次嘗試課外補習後，為當時包括學而思在內的許多家教輔導機構留存了早期甚至是第一批學生用戶。學而思創始人張邦鑫在非典前後開始嘗試一對一奧數家教，在獲得了積極反饋後嘗試小班教學形式，創名為「學而思」。在短短幾年內，學而思在北京快速發展，以培優為著力點吸引著大量希望在學校嶄露頭角卻難以在學校獲取對應教學資源的學生及家庭。
在課外補習行業巨大的客戶基數下，學而思逐漸探索出小班教學、開放課堂、不滿意隨時退費的三個特點。小班教學體現了學而思作為課外輔導機構力求將運營效率與教學質量達到最優平衡的探索。一對一教學保障了個性化教學，但對於機構運營來說邊際收入較低且成本偏高，與之相反，大班課程在一個時間段和教學場所中能夠創造最多的利潤，但其教學體驗由於學生人數偏多而容易折損。目前，學而思在不斷的探索中認為，15-20人的小班班容是老師能夠滿足學生個性化需求以及運營成本的平衡點。
開放課堂與隨時退費的特點體現了教育的商品化特徵。通過開放課堂與隨時退費的運營機制，孩子的學習過程對於家長來說不再是黑箱，而是自己可以參與、判斷、選擇的過程。通過將家長引入教學過程並給予家長更多選擇權，學而思提高了教學提供者與付費者雙方的積極性，使整個過程多了動態監督的環節。
（二）課外補習的培優定位
在區域教育資源不均衡和以學區房擇校的大背景下，重點學校對於優質生源的需求和家長對於重點中學的需求旺盛，政策允許部分情況下「以分擇校」的可能性，學校可根據學生的綜合素質、學業成績等標準選擇學生。面對稀缺而高難度的擇校條件，大量家庭對子女的要求進一步拔高擴寬[3]。
擇校的高標準極大地擴寬了課外補習行業的內容與邊界，早年的課外補習多以補差為重點，其目的在於輔助學校中學業成績偏弱的學生群體，課外補習機構從教學內容、教學進度上都是學校內容的輔助與跟隨者。而隨著擇校考試中對學業成績要求的水漲船高，課外補習內容逐漸轉型為培優，目的在於幫助在現有學校課業中學有餘力的學生進行知識、能力方面的拔高，為重點中學考試衝刺。因此，此類課外補習機構的定位在教學內容上要求超越現有學校教學內容和同齡學生學習水平，以高度競爭性為核心。
為了達成培優目標，教學內容提前學習、難度延伸成為了課外補習機構常見的宣傳策略與教學方式，在各個課外補習機構的激烈競爭中，部分課外輔導機構的教學內容與題目趨向「偏、怪、難」，或者向學生灌輸快速解題捷徑和套路。儘管在效果上學生的解題速度提升，學生並未因此獲得紮實的學習基礎，反而容易產生自滿驕傲等情緒。當課外補習機構的教學進度與內容超越學校體系時，部分老師煩惱於假期參與了課外補習的學生在學校教學過程中不再認真聽課，而部分老師則依賴於課外補習機構的服務，失去認真備課的動力。在公立體系的多重反應下，課外補習機構與公立學校的關係超越了以往「追隨者」的角色，需要重新梳理與界定。
在各項小升初選拔條件中，優異的數學成績被重點學校所青睞，而課外補習機構也準確把握住市場的需求以及家長的心理，提供了各類「小升初數學衝刺班」等，由此獲得了大量的生源。
然而，隨著擇校中亂象頻出，政策加大了對學校小升初選擇權的管控。在愈發有限以及隱蔽的擇校選拔中，部分中學開始依賴外部機構的競賽作為選拔學生的標準。「華羅庚杯賽」「迎春杯賽」等各種奧賽成為了學生證明自身學業能力的重要途徑。課外輔導機構除了供應對各種杯賽的補習、衝刺的教學內容，部分補習機構更成為重點中學接觸尖子生源的觸點與抓手。對於課外補習機構來說，獲得重要杯賽的舉辦權或者自辦杯賽成為了重要的發展路徑。當成為了相對權威杯賽的舉辦者時，補習機構可以兼任「裁判員」和「運動員」，擁有了補習內容界定的話語權以及更好的招生與教學優勢。
學而思在創立之初即以「培優」作為著力點，在2011年正式更名為「學而思培優」，更為直白地體現其教學的競爭屬性。通過早期將教學類型精準界定在培優領域，學而思能夠吸引到在學校排名前20%的學生，滿足學生在學有餘力的情況下的更高的知識追求。藉助早期優質生源的表現，學而思留存了大量教學成果突出的教學記錄，在家長中樹立起「成果好」「提分快」的印象，吸引了更大規模的學生，並提高了自身在招生方面的議價能力。
為了提升在各項杯賽中的成績表現，學而思的教學除了配合學校教學內容，也在難度與廣度上有所延展，構成部分課堂的主要教學內容。由此，杯賽成為了隱形的「教學指揮棒」與評價體系，完成了賽前培訓、賽中評價、賽後升學的閉環功能。
3好未來擴張的策略選擇
2008年，學而思在積累了五年後在天津成立首家分校，2011年學而思在全國的6個城市擁有132家學習中心。2012年，好未來進入了全國14個城市，翻倍開設了270個中心，並在隨後兩年內，每年進入1個城市拓展業務。2014年後，好未來得以快速擴展，每年進入3-6新城市。截至2017年8月，好未來在全國23個省份36個城市共設有575個學習中心，其中佔比最高的學而思培優（好未來子板塊）的教學中心共計409個。
好未來能夠實現全國範圍內的規模化擴張取決於多種因素。其社會背景為家庭對於課外補習的「傳染性焦慮」。原本課外補習僅滿足了少部分學生補差或培優的需求，隨著近幾年大規模學生接受課外補習，課外補習仿佛成為學生周末的標配，不參與課外補習的學生成為「異類」。當身處於集體補課的洪流中，無論願意與否，家庭只能竭力尋找最佳補習機構，而課外補習僅能使學生「不落後」於同學。當更多學生捲入課外補習而拉動了整體學習進度或深度時，其餘學生只能同樣參與課外補習以求在同一起跑線上，形成了「囚徒困境」。在普遍性補習的情況下，少部分教師將學生學習成績的變化寄望於課外補習機構，間接提高了課外補習的重要性。
相比於一線城市豐富優質的教育資源，二線城市以下的巨大人口所對應的教育資源相對貧乏。此缺口激發了大型課外補習機構擴張的市場需求。當各大教育機構在一線城市慘烈競爭而難分勝負時，下沉至二三線城市成為了補習機構搶佔市場、獲取生源的重要途徑，而二三線城市中課外輔導機構規模、水平參差不齊為大機構的擴張提供了空間。根據2016-2017年《中國教育培訓行業發展藍皮書》[4]，在全國範圍內1400個教育培訓機構的抽樣中，有77.2%的機構規模不足500人，而一半的機構2016年運營額不足50萬，而超過萬人的機構僅佔抽樣整體的2.4%。當課外補習市場普遍分散時，大規模標準化輸出的學而思在品牌、服務方面就能夠取得更大的優勢。
另外，學而思自身存在強烈的擴張動因。在學而思成立的第七年即2010年，學而思在美國紐交所上市。當原有的組織引入外來資本時，學而思面臨更多資本與投資者的壓力，比如需要考慮如何保障營業額與利潤穩定增加等。而全國性擴張成為學而思提高其營收的重要方式之一。2011年至2012年，學而思在全國範圍內的教學點從132個翻倍至270個，規模擴張過快導致學而思教學質量的一度下滑，而後期學而思及時關閉部分不良教學點才得以重新調整步伐。
除了學生間課後補習的相互「傳染」、城鄉課外補習資源不均衡、資本刺激為好未來全國擴張的整體或部分業務提供了可能性，好未來在招生、師資培訓、教學管理系統方面的探索也促進了擴張過程中低營銷成本和標準化教學內容的實現。
策略一：精準化的營銷手段
對於課外輔導機構，招生是發展的持續動力和關鍵。儘管招生人數最終取決於課外輔導機構的教學質量和服務，但補習教學效果在分數上的體現有幾個月甚至一學期的延後性，且大多情況下同年齡同學科的課外輔導具有排他性，家長很難如同逛超市般體驗每家輔導機構教學內容後再進行二次選擇。
除了依賴長久積澱的口碑，各家輔導機構往往在品牌塑造上花樣百出，希望短時間內獲得家長的關注與信賴。在嘗試眾多吸引家長的手段中，學而思自2003年以來成立的各類教育網站，如「奧數網」「高考網」「中考網」等通過考試資料、學校信息的匯總分享獲得了大量家長的主動關注，家長在積極瀏覽網站的過程中被精準地定位在不同學齡段和不同學習需求板塊，讓相應廣告投放的準確率快速提升。2007年，學而思各個學科、學齡段的網站被整合為「e度教育網」，在2010年上線站群，2014年更名為「家長幫」並推出手機移動端。
目前，家長幫囊括了從幼兒到大學全年齡段，覆蓋學校課程重點學科，家長能通過家長幫網站資源與家長討論板塊了解當地的學校情況、升學政策與形勢和相應科目學習資源。通過精準的社群運營以及大量免費學習資源分享，家長幫據稱是中國目前最大的家長交流社群，註冊用戶超過4400萬名，日活躍用戶500萬。
通過家長幫，好未來獲得了龐大的家長流量入口，為學而思的招生儲備了龐大的客戶群。在獲得目標客戶關注後，網站內聚焦於考試、升學壓力話題的帖子使焦慮的家長向報班客戶轉化。有媒體認為家長幫有在討論中製造升學焦慮以加強招生之嫌，各種升學壓力話題的帖子內容與發布者信息難以查明，但一篇篇關於帖子下更多焦慮的回帖和詢問可以看到升學壓力下無數家長為子女前途不放過一絲希望的努力與付出，也從側面解釋了課外輔導行業欣欣向榮的原因。
策略二：標準化的師資供給
課外輔導行業的需求端是希望在學校嶄露頭角的學生，而供給端則是能夠滿足學生與家長各項需求的老師。在學而思全國擴張的過程中，如何保障授課教師的基本水平，輸出標準化教學成為學而思必須面對的問題。部分課外輔導機構的教師主要來源於各地有經驗的老師，由此可以節省教師培訓的成本。而學而思的教師來源主要為應屆畢業生，根據學而思官方數據顯示，在學而思3000多人的教學團隊中，10%來自清北高校，近70%的老師來自其他「985」或「211」高校，多數人並非來自師範專業。學而思從頭培養缺乏教學經驗的應屆生的做法會提高機構的人力培訓成本，但能夠保障授課老師在企業文化認同、教學風格和授課方式等方面與學而思整體氛圍深度契合。對於教育行業來說，隨著課外補習教師在各機構間的流動，學而思為課外輔導機構培養了更多經歷了相對標準化培訓的授課教師。
學而思的教師培訓分為招聘環節的崗前培訓，入職後的階段培訓、寒暑假集體備課、針對入職滿一年的老師的階段培訓等。每個環節從知識點教學、課程知識框架到班級管理，使缺乏教學經驗的大學生通過培訓課程能夠快速入門基本的授課技巧和所教課程的知識要點，達到學而思課外輔導的標準化教學要求。
課外輔導老師上班時間主要在晚上與周末，周中白天需要承擔備課等工作，在繁重的工作壓力下，輔導老師的高薪資成為吸引教師留在行業的重要原因。學而思的課外輔導老師的收入包括基本工資與獎金，基本工資與老師的授課課時和課時費掛鈎，績效考核與入職時長緊密相關，並以續報率、滿課率和退費率為核心指標，全方位考量老師授課質量。學而思採取季度調薪考核，因此老師的教學水平提升、帶班數量增加時可以獲得薪資增長從而獲得及時激勵。對於一個普通應屆畢業生來說，在正式帶班後月工資可達萬元，隨著課時費和入職時長的不斷增長，工資上浮更為可觀。高薪資待遇成為了課外輔導行業教師供給源源不斷的動力。
在標準化師資培訓中，老師的授課水平不因其原本專業背景、入職地域而存在明顯差異。學而思的培訓與考核保障了機構教師整體水平的下限，但一定程度上也抹殺了老師的個性與多樣化教學的可能。在續報率、滿課率與退費率的嚴密考核下，學而思以結果反推過程，使補習老師不斷提升家長、學生滿意度，也激勵老師將教學業務與招生運營相聯繫，為機構帶來更大的經濟利益回報。然而，薪資與續報率等指標綁定的短期激勵作用在教學上也潛在帶來老師們單純追求滿意度而提供解題捷徑，哄學生續報等短視行為的可能性。
策略三：中央廚房式的教研
課外補習行業是人力驅動型行業。自新東方開始，明星老師模式成為了機構運營的常見手段，許多機構通過不斷打造明星老師吸引慕名而來的學生。而明星老師在積累了一定人氣與資源後大規模出走在近幾年多次發生，名師與機構的糾紛一定程度上損害了家長與學生的權益。對於機構來說，培養明星老師無異於高風險高收益，而僱傭大量普通老師又存在教學經驗缺乏、教學效果難保障的弱點。
為了緩解課外補習行業對大量人力的依賴，學而思團隊自2007年起開始研發ICS教學系統，經過多次版本迭代，目前已經是ICS 3.0系統。前兩版系統類似多媒體課件，能夠在老師授課之中提供多種視頻、圖片加強學生理解，而ICS 3.0在前兩版的基礎上實現了教學過程的標準化。標準化教學流程系統被稱為「中央廚房式」管理，系統由公司總部的資深教研人員打磨與供給，一線教師只須跟著經過總部打磨的教學系統上課，並進行適當發揮即可完成一節較高質量的課程。另外，ICS系統的附加功能包括互動學習和學情分析等，為學生與家長提供實時學習進度。通過在課堂上嵌入ICS系統，學而思對個體教師水平的依賴度降低，而學生與家長更加附著於學而思提供的多樣化教學服務而非單一教師授課，降低了學生因個體老師的「出走」而大規模流失的可能。
ICS系統的研發顯示了學而思管理團隊多出身於北京大學理工科的科技敏銳度與偏好，體現了課外補習機構在運營管理中通過科技降低成本、提高效率的強烈需求。通過ICS系統的標準化教學流程，學而思規模化擴張之路有了教學系統為教學效果提供質量保障，而教師因教學過程強烈倚賴教學系統而增加了對機構的黏度，避免了課外輔導市場中「教師大批量出走」的可能性。
4好未來的轉型方向
轉型一：架構集團化
2013年，在學而思發展到第十個年頭時，學而思更名為好未來，學而思之名作為好未來重要的中小學課外輔導事業部而保留。在集團化的運作和布局下，通過自營、投資、收併購等形式，好未來不斷開設新的教育科目，提供多種課外輔導形式，以延伸產業鏈，完成了覆蓋全學時學段的產業鏈布局，形成了圍繞自身核心業務的教育生態。
面對龐大的業務板塊，好未來集團經歷多次架構調整與管理人員變動。最近一次調整為2017年8月，好未來的組織架構保持了「集團-事業群-事業部」的三級結構，其中五大事業群為五大業務板塊，包括幼小、K-12、國際及高教、網際網路、教育雲業務。事業群主要依學段或業務形態劃分，其下為更為細分的事業部，即具體業務內容。以K-12事業群為例，其下包括學而思培優事業部、智康事業部、網校事業部。業務內容相近的幾大事業部在同一事業群下，可以更深入地使用學生與家長信息數據，降低教學資源開發的成本。
當學而思培優成為好未來集團旗下事業群，主要負責輔導業務推進時，好未來集團對其他課外輔導機構的關係超越以往的業務競爭及學習模式，向更多戰略合作轉變。2014年，好未來投資部創立「未來之星教育CEO創業營」，通過好未來在教育行業的影響力和實力吸引了大批教育創業者，通過篩選發掘可能在教育行業有重大影響力的教育企業創業者進入創業營。截止到2017年底，創業營接收了超過2600個教育項目的報名，招收了5屆學員共180餘位CEO，好未來從「學生的老師」變成「老師的老師」，向創業者分享心得並分享部分資源，促進其他教育企業成長，也使好未來的影響力覆蓋更多學生與老師。在創業營中，好未來得以挖掘更多優質的教育項目，為自身的投資業務提供源源不斷的選擇，在學員經驗獲取、融資、盈利和好未來經驗分享、投資之間形成閉環，吸納或輻射更多的教育企業進入好未來的教育生態圈中。
轉型二：內容科技化
2013年，好未來將自身的定位從課外輔導機構轉變為教育科技公司，好未來的使命從「讓學習更有效」轉變為「用科技推動教育進步」，明確了科技在好未來教育集團的重要戰略地位。
好未來對教育科技的投入與轉型體現在已有業務的科技嘗試以及對新技術與理念的接納與融合。學而思在2007年開始研發課堂使用的ICS系統，在2016年發布了學生課前後智能練習的IPS系統。智能系統在運營管理中的運用成為學而思在課外輔導市場中的特色，在招生中對於教學環節的營銷宣傳賦予了科技的色彩。
2014年好未來投資美國Minerva大學，體現了對教育科技新型學習方式的關注。2016年好未來投資自適應學習平臺Knewton，希望其內容推薦、學情分析等功能為自身業務提供更好的解決方案。2017年，好未來投資了表情識別系統Facethink，希望能更精準地獲得學生的課堂狀態。除此之外，好未來投資了諸多國內的教育科技企業，並不同程度上與之合作，增加自身業務的科技門檻。
轉型三：客戶機構化
在好未來的集團化運轉下，好未來不再局限於面向學生家長個體的課外學科、素質類輔導業務，同時開展了面向政府部門或學校等機構的教育雲業務，為機構提供教育產品或教育解決方案。在與不同機構的合作中，對方機構學生的大基數、機構教學內容佔用學生精力的深度和時間長度以及區域內規模化使用的可能性為好未來開闢了新的廣大市場。
目前，教育雲的形態還在不斷探索中，早期階段的教育雲包括六個系統和一個教學平臺，即組課課件系統、直播課堂系統、英語分級閱讀系統、在線學習系統、智慧家長課堂、學業測評系統和教學雲平臺。由教育雲的雛形可以看出，好未來與學校與政府部門的合作包括教學資源、教務管理系統等多方面。儘管還未達到成熟形態，但教育雲可能是將來好未來進入學校與政府的重要切入點。通過與大型機構客戶的合作，好未來的營收結構可能會發生巨大變化，而在合作中，好未來的雲平臺、測評系統等所積累的大數據能夠幫助好未來及其各業務板塊精準分析學生特徵與需求，以支持更高效的教學服務與招生營銷。
在與不同政府部門與學校的合作中，好未來已有嘗試的基本形態為向偏遠地區的學校輸送好未來的數位化課程服務，根據雙方合作內容開展雙方教師經驗分享等。根據我們的訪談，在已有的嘗試探索中，好未來發現民間教育資源在與地方學校系統合作的過程中會出現層層問題。每個地區的教育政策重點不一，地方教育系統對「薄改」政策或教育優質均衡不同指標的側重可能導致對新產品與教育服務的需求完全不同。政策文本與實施的信息不對稱提高了民間教育企業與地方政府合作的門檻，增加了企業為地方教育提供合適優質教育資源的難度和成本。另外，在明確地方教育系統對於教育產品的需求後，如何將教學產品落地成為了新的問題。教師的教學方式、不同地區學生的學習進度與習慣與好未來的數位化課程的磨合期，學校在使用新產品與服務的積極性，地方政府是否通過財政、行政等方式激勵學校老師對新教育資源的使用等問題會很大程度上影響公立學校對新教育資源的態度，而目前公立學校與落後學校之間、公立學校與教育企業之間合作缺乏制度規範，很容易出現「劣幣驅逐良幣」的結果。
5結語
從創始之初的學而思補習到如今的好未來教育集團，課外補習行業十餘年快速發展的大背景是義務教育階段素質教育均衡性與高等優質教育資源競爭性的斷裂。在家庭爭奪優質資源的巨大的需求下，課外補習機構通過花樣營銷手段引導家長的焦慮與期望轉化為付費衝動，完成生源與資金的積累。而大規模的學生對應著更多教師與教研人員，促使課外補習機構採納大工業生產時代的標準化師訓與教研方式進行供給。但面對標準化的師資與教研，因材施教與個性化教學目標實現所需的人才儲備與教學資源被擠佔，只能成為課外補習目標的美好想像。教育科技創新也許是突破教育內容標準化生產的關鍵契機，由此所帶來的家庭個性化需求滿足以及機構高效運營的前景正吸引著許多課外補習機構為此進行資金投入、企業轉型。
好未來作為課外輔導機構的專題案例，其誕生、高速發展與轉型都與教育政策、公立學校以及科技創新密不可分。從好未來的案例可看出，課外補習機構的形態已經跨越傳統小作坊式成為了教育業態中重要的一環，在「全民補習」的熱潮下，學生的精力、時間往往不再被學校獨佔，學生的成長發展得益於家庭、學校、補習機構等多方面的作用。除了政府已經公布的政策所反映的課外補習機構的負面影響外，我們也發現課外補習機構具有多面性，例如本文著重分析的這些機構的靈活性與龐大學生基數相結合、雄厚資金與教學研發積累相支持的特點，以及由此帶來的為我國教育與科技的結合提供了發明地與實驗田的潛質。
本文轉自中國教育財政，作者歐陽添藝