作者：可為商學院
近幾年，鞋業一直處在寒冬之中，百麗退市，富貴鳥破產，達芙妮則連續4年巨虧，僅剩2000多家店鋪。
在其他鞋企黯淡之際，一家叫做「大東」的鞋企卻強勢進入人們的視野，甚至成為諸多企業學習的對象。人們印象最深的就是它總是在促銷打折，這樣的店怎能讓人不喜歡。
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人生第一桶金
陳光敏17歲就出來「闖江湖」，做過鞋廠學徒、養過蜂，後來還是回到溫州做了一位賣鞋人。
上個世紀八九十年代，溫州鞋業小作坊遍地開花，大東也是家庭小作坊起家的。把家裡的院子蓋起來，一臺製鞋機，三五個人就能撐起一個小廠。陳光敏笑稱這為中國式「車庫創業」。
上個世紀八九十年代，趁著改革的風口，溫州小商品經濟蓬勃發展，皮鞋、打火機、服裝、電器等前店後廠的小作坊紛紛冒頭。回到家的陳光敏選擇批發賣鞋，一開始他並沒有自己的門店，由於他經營有道，第二年陳光敏就在鄭州開了一家店。
1995年，陳光敏也在自家院子裡開起製鞋小作坊。由於規模小，他既當員工又當老闆，趕製著市場上鞋店的訂單。也是在這一年，陳光敏賺到他人生中的第一桶金。
當時賣的最火的是富貴鳥的一款男士套包鞋，仿造的人很多，陳光敏和別人不同的是把這款暢銷鞋改成了女鞋，這款鞋子一上市就被瘋搶一空，連續賣了兩年。在陳光敏看來改做女鞋並不複雜，難的是勇於嘗試。
如今大東已經在全國開店約9000家店，年銷量達1億雙，並計劃在2030年實現銷售額1000億的目標，被媒體評為新一代的溫州鞋王。
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自我改革適應市場的變化
陳光敏的第二次勇於嘗試發生在2008年。陳光敏放棄了鞋企通用的「省級代理制」改用直銷模式。那次選擇在陳光敏看來是迫不得已，原先的制度需要經過公司、省級代理商、經銷商之手，到消費者手裡的鞋子已經是成本的4倍，這樣大家才能都賺到錢。
但當消費者不再願意買單時，這條路就行不通了。經過沉思熟慮，陳光敏決定分兩步走：第一步，打通分公司，即省級代理商；第二步，打通門店。
2012年6月，大東整編當時由代理商掌控的18個省級分公司，進行「自營改造」，改為由總公司控股，股權持比為總部佔51%、分公司佔49%。7-8月，大東對各個專賣店進行「聯營改造」，變成聯營店，公司統一定價、統一配貨。加盟店需向公司交5萬元到20萬元的貨物押金，每日營收必須轉入公司指定帳戶。
通過改革，大東完整疏通了從原料到售賣的產業鏈，並讓它的產品能夠去掉中間環節，以高性價比的姿態出現在市場上。至此，79元一雙的大東女鞋誕生了。
大東以79元一雙的女鞋出名，事實上，大東門店裡價格更是低的超出想像，路過大東的門店，59元一雙、100元/2雙起等打折的紅色條幅常年懸掛，這讓逛街的人們能夠毫無心理壓力的走進去挑選。
這種低價也和大東不對顧客年齡層進行細分有關，在大東從兒童到老人都能選到自己想要的鞋。這種做法毛利潤雖不高，但重在薄利多銷，都說消費是一場心理戰，陳光敏顯然深諳此道。
對於自己的低價策略，陳光敏曾打過一個比喻，「牛、羊、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的就只有最苦的草根。而大東就是那頭吃草根的牛」。
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速度是關鍵
大東的崛起的另外兩個特點就是「零庫存」以及14天快時尚。
庫存是鞋服企業沉重的包袱，死在庫存積壓上的公司並不少。一來攤薄企業的利潤，二來，鞋服本身就是快時尚品牌，尤其容易貶值。
早就實現「零庫存」的大東，在這方面已遙遙領先國內同行。
去網上看看大東的鞋子，大部分集中在79，最貴的也不超過200，最便宜的19塊錢，這麼低的價格本來剩下的庫存就不會多。清倉處理時，不管是19元、20元賣掉，還是買一送一「硬塞」給顧客，無論如何都要處理完。
大東還有一點能完全秒殺傳統代理商模式的，就是快！
一是，回款速度極快。大東門店的規定是：當天銷售，次日回款到總公司。目前，全國的門店約9000家，日均回款正常都是在3000萬到5000萬，節假日都是1-2億起。這意味著，大東擁有了非常強大的現金流。
打個比方，如果是1億元的資金，一年周轉兩三次，可以做兩三億元的生意；一年周轉五六次，就可以做五六億元的生意了。
二是，生產速度極快。對於走低價路線的品牌來說，最大的成本不是原材料成本，而是時間和計劃所產生的成本。
比如每家門店永遠都會碰到這樣一種情況：好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子剩了很多。所以好賣的鞋就成了門店最大的需求。
但是，從門店發出需求，到生產、發貨到門店，這中間很多時間被浪費了。所以，大東在快上做到了極致，從設計、生產到專賣店裡賣，整個過程只需14天。
製鞋這個行業，其實跟賣海鮮一樣有時效性，一旦物流遲了，這批產品就沒用了，本來能賣139元的鞋，也只能賣59元了。
近幾年，消費市場一蹶不振，整個鞋類市場哀鴻一片，一大批知名鞋類品牌倒閉的倒閉，關店的關店。
大東也曾面臨著被時代拋棄的命運。它痛定思痛，做出了改革，實現了逆勢上揚，業績持續走高。
可為商學院綜合自馮侖風馬牛、電商之家、銳公司、金錯刀。