這不是標題黨，這個標題就是這篇文章的中心思想。
一般人認為，作為一個內行，對於外行的輕視和嘲笑是理所當然的事情。然而尷尬的是，很多事情卻是內行在外行的領導下完成的，更尷尬的是，在內行扎堆而缺少外行的組織內，一些事情反而經常被辦砸。
外行領導內行成事的例子，古今中外，實在是太多了。當年在洛陽宮中隆重集會，慶祝大漢王朝成立的宴會上，劉邦就謙虛地表示自己只是個外行，將具體的建國功勞推給了三位內行的大臣：「我劉邦運籌帷幄不如張良，安撫百姓不如蕭何，率軍徵戰不如韓信。」然而劉邦這樣的低調反而是另一種形式的高調，畢竟，他這個外行四年間就幹掉了自小跟從叔叔學習「萬人敵」的貴族，科班出身的內行項羽。
劉邦這個外行的成功，千年來讓內行們嫉妒不已，當然也是心靈大師給普通人熬雞湯的上好的原料。今天，外行領導內行走向成功的例子依然比比皆是，比如計算機外行、英語老師馬雲，領導著一群內行的計算機專家，在短短十多年間，締造了網際網路巨頭阿里巴巴。
在國外，經濟學畢業的外行埃隆·馬斯克，領著一群內行的電動汽車設計專家，造出了傳奇的特斯拉電動汽車。同時，這個對於火箭並不熟悉的外行，帶領著一群內行的火箭專家，造出了可回收的SpaceX火箭，在全球收穫粉絲和讚譽無數。
而內行領導內行，最後相互輕視，甚至反目，一拍兩散的例子，放眼望去，也比比皆是。這樣的例子沒有什麼著名的例子（如果著名了，那顯然是成功的例子）。我在很多創業群中看到人們分享自己的失敗案例，很大一部分是因為合伙人意見不合散夥的。在日常工作中，很多人更是有一種感受，內行的領導往往不如外行的領導，尤其是在技術部門。
在技術部門，有時候存在一種很有趣的現象，即領導和下屬之間相互輕視。下屬輕視領導的理由很簡單，這塊東西我天天在做，難道我不如你熟悉？領導輕視下屬的理由也非常充分：我數十年如一日研究這塊，吃過的鹽比你吃的飯還多，難道技術不如你？這是日常工作中最常見的一種「內行相輕」的現象。對於這種情況，最無奈的當屬下屬了，而作為領導，也感到吃力。
在行政權力支配下，處於下屬地位的內行即使抗拒，也得消極地去執行領導的命令。如果領導的幹預能得到好的結果，自然是領導眼觀獨到，領導有方，功勞都在領導，而即使幹預最後被證明是無用功，領導也並不用負多少責任，反而會增添「認真負責，親力親為」的領導光環。長此下去，組織內一般會出現這種情況，領導成了組織內最忙的人，疲於各種具體事務，同時忽視了自己的領導角色（對下屬工作的親自指導與幹預的成就感給予了領導正向激勵），而組織內的下屬不僅忙，而且還得想辦法應付領導的幹涉，對領導滿是怨言，同時具有辦公室特色的是，這種抱怨往往只能背著領導說出來。
內行領導內行的時候，很容易出現這種內行相輕的情況，最後的結果是組織內人員位置的錯配。每個人都感覺自己很忙，但是有人忙著不該自己忙的事情，有的人忙著本不應該去忙的事情。而那些對組織的穩定和發展極其重要的事，卻被領導自己給忽略了。
內行領導內行之所以容易出現不和，最主要是在於都是內行，尤其是處於領導地位的內行沒有理解自己在組織內的角色和權利邊界，肆意用自己的權利在組織內指揮其他人。當領導者將自己位置錯配後，組織內其他成員只會跟著錯位，而實際的領導者職責，卻沒有人去承擔，導致組織成為實際上失去領導的混亂狀態。
而外行領導內行，情況則完全不一樣了。對於有自知之明的外行領導，他沒有底氣對內行的工作指手畫腳，很容易將自己的職責限定在領導的範疇內，對於如何領導內行，他一方面需要依賴內行去實現自己的意志，因而對於內行只能採取信任和放手的態度。同時，為了約束內行的行為，外行的領導會提出具體的管理期望。
直白一點說，外行的領導不關心過程，他只要求結果。而對於外行的領導，內行的下屬不僅不必擔心被幹涉，還能向外行領導提出要求，要求外行領導為結果的實現提供必要的資源。這種情況下，在結果的要求上，外行的領導處於控制地位，在實現結果的過程中，內行的下屬處於領導地位，在各自的職責範圍內，外行的領導和內行的下屬都能夠充分發揮自己的領導，形成一個良性的組織，將一件事情辦好。這便是外行領導內行的魅力所在。
我國核武研製在短期內取得突破，就與外行領導內行這種組織結構密不可分。核武工程的總指揮是聶榮臻等對核武技術並不了解的軍人，聶榮臻匯報的上級毛澤東和周恩來亦對核武技術不理解，從這點上說，核武工程的領導人就是徹徹底底的外行。這些「外行」領導很清楚自己的職責和能力範圍，他們會核武工程設定目標，牢牢把控「中國必須有核武器」這個總體目標，並未工程提供資源，至於具體怎麼研製出核武器，則交給了以鄧稼先，于敏等核科學家為首的內行，鄧稼先和于敏等科學家可以在核武科研中完全不受上級的幹預，敞開膀子幹。這種健康而完善的工程組織，是我國核武工程短期內取得突破的重要原因。
以這種觀點去觀察現在成功的大企業，尤其是網際網路企業，我們會發現，很多技術出生的創始人，當他們不再負責具體的技術工作後，會自覺的將自己分化為一個「外行」領導者的身份，不去對下屬進行不必要的幹涉，而只專心於作為領導者該做的事。
外行領導內行，還有更重要的意義，即組織的進取心。若組織內全是內行，他們會對自己的工作形成一種穩定且保守的看法，他們往往過於專注於技術細節，而對外部世界了解較少，不客氣地說，很多內行對於自己所處的行業，是缺乏觀測，缺乏戰略眼光的。久而久之，這種組織只會慢慢沉淪和墮落，看看改革開放初期那些只關注生產而不關心市場的國企，就是典型的例子。而當這個組織被外行領導，讓外行的領導倒逼內行的潛力，反而能發展得好。
有時候，內行領導內行，就像一群潛力很大，還未分化的幹細胞在一起，每個細胞都不滿意對方的分化結果，都想著去替代對方，最後誰都未能分化好，變成了一個什麼都不是的怪胎。而外行領導內行，則就像已經分化的組織相互結合，這才能變成了一個正常的人。