文|字母榜 譚宵寒
編輯|謝德豪
阿里創新事業群成立一年多了，朱順炎仍然躲不開這個問題：
創新事業群裡龐雜業務之間的關聯，以及它們對阿里的價值和意義何在？
不僅外界在問，這個問題估計也迴蕩在不少阿里人乃至於創新事業群員工的腦海裡。在網際網路大公司內部，不同業務難免存在鄙視鏈，用戶量級大、利潤豐厚的產品處於鄙視鏈上遊，不確定性較強的小型創新項目則處在鄙視鏈下遊。儘管有了夸克、唱鴨、VMate這三個千萬級用戶量的創新產品，但創新事業群在龐大的阿里經濟體中，仍然遠離電商主航道。
2019年6月，創新事業群從阿里大文娛事業群中分拆出來，被收進事業群的有UC和旗下移動創新業務、有天貓精靈、書旗和蝦米音樂，創業經驗豐富的老將朱順炎出任事業群總裁。
朱順炎到現在也沒有標準答案，但阿里給了他解題的時間、權力和機會，「一些看似混亂、無用、增長沒那麼快的事情，在阿里體系裡，我們始終被鼓勵去做。」
朱順炎
創新事業群，做的就是這些「看似混亂、無用、增長沒那麼快的事情」。
這一點頗值得玩味。因為成熟業務意味著成功和業績，而創業，哪怕是內部創業，大部分都註定失敗。字母榜記者曾經和一位前華為高管聊天，為創業成功機率到底有多大爭了起來，我說是90%，「我們也是創業者，起碼要給自己一點希望吧？」那位前華為高管堅決否定：「不，不是90%，就是99%！」
沒跑出來的項目在大公司比比皆是，比如來往，當年馬雲力推，最終也湮沒無聞。
然而，創業失敗的機率即使達到了99%，努力探索的話，還有1%的可能會成功，因為失敗機率大而放棄探索，那就連1%贏的機會都沒有。
「沒有來往會有釘釘嗎？」朱順炎反問，「價值和意義不是當下這個時間窗口可以道明的。」
朱順炎沒有指出的是，當你和時代搭乘同一輛開向未來的高鐵時，價值和意義不言自明。
阿里創新事業群的價值和意義，就藏在時代列車嘹亮的汽笛聲之中，隨著時間的推移，汽笛聲越來越響亮，那就是內容生態遷移聚攏的年輕用戶。
做來往、釘釘，歸根到底是為了解決阿里對年輕用戶的渴望，因為社交是用戶的兩大來源之一，另一個來源——內容，則正是阿里創新事業群努力探索的方向。
這兩年來，電商競爭多了短視頻平臺這個變量，抖音快手做電商之心路人皆知。正如字母榜文章《淘寶的目標，快被張一鳴和宿華實現了？》所指出的，阿里早在2016年就提出了解決的辦法，那就是內容化、社區化、本地生活化，從萬能的商品市場發展為超級消費者媒體。
然而，淘寶離消費太近，而離內容比較遠，從萬能的商品市場（或者萬能的廣告平臺）到超級消費者媒體，沒有現成的路徑可走。
創新事業群可能是阿里內部離時代機會最近的一群人。他們專注探索的方向，正是內容生態的一部分。他們與電商業務足夠遠，離用戶足夠近，流量自生而非依靠淘寶，創新項目初期甚至不依靠事業群內成熟業務。
VMate的出現，讓創新事業群這群為阿里探索「水井」的人，聽到了時代的回聲，儘管聲量還說不上大。去年5月，VMate月活超3000萬，拿到了集團的1億美元融資，不久後，阿里創新事業群成立。今年年初，月活超5000萬的VMate成為印度市場第三大短視頻平臺。
顯然，阿里需要更多的VMate，甚至VMate還不夠，在某種程度上，阿里創新事業群承擔著這樣的責任：在內容生態競爭升級的時代大背景下，依靠自身的進化和創新，為阿里解決黏住年輕用戶的問題。
創新事業群投出了石子，如你所知，這些石子大部分會成為棄子，也許有一些會像VMate那樣，擊中時代，發出微弱的回聲，但阿里，馬雲、張勇、朱順炎，顯然期待其中有那麼一兩顆，能抵達無聲之地，引爆驚雷。
沒有別的命運可選，創新事業群只能確保自己和時代走在同一條路上，然後挑戰命運，正如2019年8月，創新事業群重組後首個OKR雙月會上，阿里董事會主席張勇所言：「諸位，做創新業務有很多不確定，有很多意見不一致的時候、內外矛盾的時候，比方說你覺得好、別人覺得不好；你覺得有前途，別人覺得沒有；你覺得要花大錢，別人不認可……這種時候，諸位得勇於站出來承擔，在關鍵時刻賭上自己的信譽。」
「讓我們幹這麼多活兒，你們到底想清楚了沒有？」去年3月，唱鴨第一個版本上線後，一位唱鴨研發人員在內部會上責問產品同事。
唱鴨是UC孵化的一個音樂類創新項目。從產品上線開始，唱鴨的產運和研發團隊就吵個不停，矛盾分為兩類，一類是到底該怎麼做，一類是當初為什麼要選擇這麼做。
歸根結底，產生矛盾是因為產品上線後反響平平。這已經是項目負責人李陽和團隊在UC做的第三個創新項目了，前兩個項目的命運都是關停。「如果再幹不好，可能就是我不適合幹創新業務吧。」做這個項目前，李陽就決定，如果這次還不成，自己就不再做創新業務了，要麼去成熟業務，要麼就乾脆離開已經供職7年的阿里。團隊同事也在找他聊，退出的意思直白，「咱們今年最後再幹一把。」李陽跟他們說。
唱鴨上線後，阿里創新事業群創新推進辦公室負責人鄧兆俊在唱鴨廣州辦公室時能明顯感覺到內部的低氣壓，「他們不會把壓力大這件事掛在嘴邊。一個人能把『壓力大』說出來說明還好，一個人真正壓力大的狀態是，無話可說。」
但同時鄧兆俊能感受到的是唱鴨同事們在憋著一口氣工作，加班早已稀鬆平常。「畢竟他們已經失敗了兩次，新項目每天新增用戶又很少。」
李陽後來把那幾個月的人生體驗稱作是「巨大的痛苦」，痛苦的來源是，「唱鴨到底要做什麼？」
「『把事情想明白』這件事很難講，有一段時間，你覺得自己想明白了，過一段時間，你發現自己並沒有，等你再一次認為自己想明白了，順炎過來告訴你，你沒想明白。」從3月到4月，每個內部會議都繞不開「唱鴨到底要做什麼」這個話題。
唱鴨到底要做什麼？
有人提議要做社交，做語音聊天；有人說不如做遊戲；也有人提議做邊彈邊唱。
5月1日，唱鴨新版本上線。與上個版本的了無水花相比，有彈唱功能的這版產品在發布後數據要樂觀得多。5月1號、2號、3號，朱順炎和鄧兆俊每天都能收到李陽發來的數據增長消息，放在以前，他們只能從周報中看到唱鴨的數據。
「就好像小孩子考試考了高分急於告訴別人。」鄧兆俊形容那段時間李陽的狀態。新版本上線前，鄧兆俊和李陽每次喝酒總是鄧兆俊買單，私下聊天話裡話外，鄧兆俊總能感覺到李陽的焦慮。五一之後就是李陽付錢了，人少的時候，李陽也會聊一些唱鴨的宏偉藍圖。
新版本的數據增長讓整個團隊興奮，唱鴨剛上線的那幾天，日活每天都在以超過團隊預期的速度在增長，工作群裡，群情激動的同事們每天都在賭當天日活能衝到多少，李陽還會不時提醒一句，「你們別賭了，別讓伺服器掛了。」
「我們（唱鴨）長期都趴在地上，這次終於站起來一點兒。」李陽說。他們急需一場勝利，哪怕是小勝，哪怕有勝利的苗頭也好。
在阿里創新事業群裡，李陽和他的團隊已經算是幸運的。比達諮詢此前發布的在線K歌行業數據報告顯示，2019年第四季度，全民K歌在95後中滲透率最高，為54.5%，其次是唱鴨，佔比33.3%。
李陽
就像所有創新成功的例子一樣，唱鴨的成功是一個小概率事件。阿里創新事業群也無法避免二八法則，更多小型創新項目的狀態仍舊是趴在地上。
一個廣州團隊的項目負責人在今年1月的項目復盤會上，宣布放棄自己的項目。這是一個為C端用戶提供圖文創作的工具類產品，已經做了三四個月，項目負責人總結，這個產品雖然解決了用戶痛點，如果繼續做一兩年產品數據也會表現尚可，但它的問題是，天花板較低，與阿里整體戰略不匹配，說到最後，「這個項目我們就不做了。」
緊接著，與會人員達成一致意見，項目關停，整個團隊被派去支持成熟業務，這已經是這個團隊連續關停的第三個創新項目。
所有創業或者創新都籠罩在一條鐵律之下，那就是失敗率遠高於成功率。在大公司內部創業，無需為找辦公室、公司註冊等瑣事勞心勞力，也不必擔心拿不到融資、資金鍊斷裂、發不出下個月工資，然而，痛苦、焦慮、自我懷疑同樣如影隨形。懷疑自己是否適合做創新、懷疑項目是否能得到用戶正向反饋、得到反饋了又要絞盡腦汁想怎麼能把事情做成。
而與外部創業相比，大公司內部創業首先方向要與集團大戰略契合，可選擇的創新空間自然多少會受到限制，而如果這款產品沒有能做成百萬級、千萬級用戶體量的潛力，也很快會被內部放棄。
朱順炎曾向字母榜提及，他們極力在內部模擬出一套與外部創業公司創業初期處境相同的競爭環境，首要準則是在項目初期不為項目提供內部流量、推廣費也少的可憐。「別看我們內部一些十幾個人團隊的小項目好像花費不了多少資金，但如果這個小項目多做一個月，那個小項目多用點流量，一年累積下來就會有時間成本、資金成本的損耗，更重要的是這也是機會的踏空。」鄧兆俊說。
李陽後來回憶，產品剛上線時給朱順炎發產品增長數據時的心情是，領導能不能趕緊給我5萬塊錢做推廣。這之前，他們的推廣費不過幾千塊，無非是給用戶送送禮品，至於其它，要不到更多了。
創新事業群存在的意義是給集團探路，做出用戶側創新產品，但做出一個革命性創新產品的概率小之又小，他們能做的是不斷提高成功率，降低試錯、失敗成本，積小勝並逐漸向大勝靠攏。
創新這件事以事業群的形式出現之前，朱順炎已經在帶團隊做創新業務。
2018年12月，時任阿里大UC總裁的朱順炎成為蝦米音樂負責人，阿里音樂連同他此前負責的大UC、創新業務群共同組成阿里大文娛新媒體業務。
當時的創新業務事業部是如今事業群的縮小版，朱順炎帶著負責投資、HR、財務等在內的6、7個人組成小中臺體系，支持創新項目團隊，當時內部做創新項目的同事有百餘人，VMate已經發展的不錯，改版後的夸克剛剛運轉，唱鴨團隊上個項目正在收尾，鯨鳴的前身也進入技術開發階段。
阿里創新事業群成立的消息在去年618當天公布，5月底、6月初各個BU內部開始開內部會議。鄧兆俊告訴字母榜，事業群成立後的組織梳理工作相對簡單，重組是加法式的，而非將各個BU打散重組，更重要的工作在於方法論的推進與實行。
現在，阿里創新業務事業群包含UC事業部等七大業務板塊，以及服務於內部創新項目孵化、評估與規劃的創新推進辦公室。夸克、唱鴨等皆是事業群裡的重點創新產品。
這些創新項目團隊的同事中有一半一直在做創新項目，也有許多是從成熟項目轉崗過來的。成熟項目產品成熟、用戶量級大，願意從成熟項目轉崗到生死未卜的小項目聽起來似乎有些不符合邏輯。「同事們肯定都想每年升職加薪，但阿里有句話是，『老人幹新事，新人幹老事。』如果做的事情沒變，沒有更具挑戰性，公司為什麼要給你升職加薪？」鄧兆俊解釋說。
與一般大公司的業務孵化部門不同，阿里創新事業群裡不止新項目，成熟項目也是事業群的重要組成部分。
「創新逐漸變成我們做業務的一種直覺。創新不僅僅指做全新的業務，UC是成熟業務，但我們也要用新方法做。」阿里創新事業群智能搜索業務部負責人、UC事業部總經理、書旗事業部總經理吳嘉告訴字母榜，這是事業群的成立給整個組織帶來的一大改變。
吳嘉
事業群的成立帶來的是內部創新氛圍的改變。李陽感覺到，以前很多業務做規劃不夠有亮點，現在大家有找亮點的感覺了。找亮點的前提是，他們相信找亮點能帶來收益，「創新就是找亮點，用新穎的解決方案替代原有的解決方案。」
創新事業群的成立也讓許多內部同事躍躍欲試，鄧兆俊經常會被問到的一個問題是，「你看我這樣的人適不適合做創新項目？」雖然一些同事因內部審核流程也相當嚴格被擋在了門外，也有一些人慢慢打了退堂鼓。
據鄧兆俊介紹，過去一年，事業群新產生的處於想法階段的項目大概有幾十個，形成了課題討論的有二十多個，進入到上會階段的有十餘個，過會的有十個左右。
這是事業群內創新項目層層選拔的幾個階段，也是讓朱順炎最頭疼的時刻，產品擺在眼前，立項還是否掉？資源有限，立哪個項目？」我儘量用發展的眼光看，首要挑人。」
除了創新氛圍日漸濃厚，吳嘉說事業群成立的影響是OKR+PDCA方法論的推行給業務帶來的改變，「特別是O，在特定的業務發展階段，我們制定合理的O，而不只是關注數字的漲跌。」
「OKR+PDCA」是阿里創新事業群成立之初定下來的方法論，實行OKR是解決盲目相信KPI數字的問題，將聚焦點轉向洞察用戶需求，PDCA是在計劃、執行、檢查、處理的循環中不斷試錯和調整。
李陽能感受到，OKR的存在讓團隊意見達成一致的效率得以提升。在實行OKR以前，開會總是會有人提議做男女1V1社交功能，這個想法討論了無數次也沒有定論，但當唱鴨的O定為「讓普通用戶更好地玩音樂」，再有人提出做陌生社交功能，就會有同事發問，「這件事能幫普通用戶更好地玩音樂嗎？如果不能，我們為什麼要做？」離這個O很遠的想法很快就會在內部討論中被PK掉。
項目關停並轉的速度也在加快。鄧兆俊說，這套創新方法論實行之前，關停項目只能依賴級別要求，上級判斷「你這個項目要關掉」，那項目就要關掉，但OKR和PDCA的出現讓項目負責人更加明確項目是否符合預期，很多時候，順炎和鄧兆俊還未開口，負責人已經主動提出項目關停的想法。
鄧兆俊
「看似是關項目，但有的團隊會重啟新項目，有的團隊會被分配到成熟項目或新項目的重要崗位。」鄧兆俊解釋，內部人員有限，不可能每新開一個項目就新招一些人補充進來，把事業群的分母變大，項目關停並轉的速度加速意味著快速執行、快速驗證，增加整個體系的血液循環。
阿里創新事業群依賴制度和方法論，但也更注重培養個人英雄主義。在創新事業群裡，朱順炎的定位是創業導師，而非領導，他對創新事業群的管理哲學是用機制和思想，「我已經快50歲了，年輕人的許多東西我也看不明白，如果我說這麼做就可以成功，那也不現實。」
「這套機制最顯性的OKR+PDCA，隱性的內容是如何提高一個創新項目團隊的leader和骨幹成員，自己做判斷的能力和自我管理能力。」李陽說，順炎會不斷問你問題，至於接下來具體怎麼做，就是團隊的事情了。
「如果從5年後倒推回來看，唱鴨在市場上會是什麼地位，再看我們今天要做什麼事情。」這是最近一次朱順炎對李陽的提醒，「我以前想事情不是這麼考慮的，我想的都是一年的事情。」李陽說，「音樂賽道人擠人，阿里願不願意給唱鴨投5年的錢我都不知道，但是我嘗試接受了一下順炎的思路，想了一下如果5年後唱鴨想做行業第一，我們現在應該做什麼。」
李陽記得順炎常講的一句話是，要有owner意識。「自己負責的項目還是要自己操心，無論靠老闆還是靠誰都不靠譜，唱鴨的死活是自己的事情。」
一年下來，事業群成立之初剛有苗頭的幾個項目已經發展不錯。但聊到創新事業群能給阿里帶來什麼，是否能成為阿里的新流量入口，這些為阿里探路的人都沒有把話說滿。
「逍遙子和我們提過兩點，你的產品解決了用戶什麼痛點？用戶為什麼要用你的產品？如果我們能解決這兩個問題，那流量一定不會太差。我們不能把結果當成要求，就把這個可能的結果藏在心裡，這也是我們要用OKR的原因。」鄧兆俊說。
吳嘉認為，以夸克的體量如今還談不上對阿里體系的作用，但夸克的智能搜索代表了一個非常重要的方向。阿里強在淘寶、支付寶，但在瀏覽器、搜索、推薦、短視頻等網際網路的基本服務方面，還需進一步做強。「如果網際網路基礎服務能夠越來越強，和集團的電商服務、金融服務等聯動也會越來越強，就可以實現從內容到服務的全鏈條打通。」
「很多事情不做就不會發生，做了就有機會，世界充滿不確定性，誰也無法真正清楚解釋成功的原因。阿里是個經濟體，經濟體要多元化、需要空間，阿里對空間的追求高於對路徑的追求。只要有想法、想嘗試，就要給機會去做。」朱順炎說，「就算不成功，復盤也是有意義的，我們保留下來了一部分不知道什麼時候可以起作用的火種。」