最近讀完Eric Ries的The Lean Startup這本書，收穫頗多。讀書筆記還沒有做完整，但是書裡一小段對大型企業內部創業者的描述讓我非常感興趣，所以今天邊摘要邊思考記錄一些。
1、大型企業內的創業者
說到創業者，大多數人都會想到現在網際網路人山人海的創業潮，其實如書中所描述，大型企業裡也有創業者的存在和可能。
「創業者無處不在。你不一定非要在車庫裡折騰才算是創業。在我定義的創業企業中工作的任何人，都算得上是創業者。所謂的新創企業就是在充滿不確定性的情況下，以開發新產品和新服務為目的而設立的個人機構。這意味著創業者無處不在，而且精益創業的方法可以運用到各行各業，在任何規模的公司，甚至是龐大的企業中。」
其實很多大型企業都有內部創業者的存在，只是可能他們不會稱自己為創業者，更多是公司新業務線負責人、創新產品負責人等。大型企業在自己的領域佔據絕對的優勢後，在市場、流程、技術、人員、文化等維度趨向成熟，現有的產品會越來越穩定、越來越強，但是企業都需要顛覆性的創新去刺激產生新爆發點，發現新的市場、機會、領域、利益點。這時，大型企業的創新部門就會陸續產生。
書裡對企業的創新需求有一段精準的描述：
「企業常會陷入這樣一種情況：它們非常善於逐步完善現有產品，為已有客戶服務，即克裡斯坦森所說的『持續式創新』。但是企業在開發突破性的新產品上掙扎不已，而正是這種『顛覆性創新』才能製造出新的增長源頭。」
2007年在紐約工作時，我在愛立信的紐約分部工作，所在的部門叫移動創新事業部，其實就是一個大型公司內部創業的例子。當時移動網頁剛起步，超前的網際網路公司開始推動「移動領先」的浪潮，愛立信開始與合作夥伴合作開發移動產品，幫助合作夥伴把網頁服務轉移到手機上，例如國家地理、NASCAR、卡通頻道等。當時給我感覺很深的是，大型企業的創業部門同事都很潮。
紐約時代廣場旁的Grace Building，辦公室裡，一半是愛立信傳統業務的同事，每天西裝革履，不苟言笑；一半是創業部門的同事，穿得很典型的紐約客風格，天天討論新的移動技術，測試上百個手機，討論美劇，約著打棒球、看賽車啥的，當時筆者作為23歲的年輕人，工作很開心。
2008年在雅虎工作時，所在的移動搜索部門也是一個創業部門，這個部門是雅虎買回的一個創業公司，所以這個部門保留了很好的創業氛圍，年輕、快速、創新、精英團隊風格。每天都討論新產品思路，每周五下午在Sunnyvale和同事們走路鍛鍊、討論創新項目的設計與開發，非常有趣。
和小夥伴們也常常討論大型企業內部創業，在他們工作的大型企業：Google、蘋果、Facebook、Oracle、IBM等企業，都有創新部門，其實就是內部創業部門。
大型企業尋求突破，內部創業者的培養是非常重要的，國內最好的例子就是騰訊的微信。大型企業內創業者的存在，是有價值和意義的。
2、大型企業內創業的難點
書裡有一點講得非常清楚：
「新創企業的存在不僅僅是為了製造產品、賺取金錢、服務顧客，它們的存在更是為了學習了解如何建立一種可持續的業務。」
大型企業內部創業也是一樣，是為了尋求一種更有生命力的可持續發展的業務模式，而不是以大型企業的資源快速賺一筆錢。
所以第一點，就是要把大型企業內創業理解為一個長期的工作，不能因為短視而讓大型企業內的創業聚焦到1個季度出成績、2個季度盈利、3個季度業務翻番這樣的目標。
書裡對新創企業的困境做了這樣的描述：
「為什麼新創企業以慘敗告終的情況比比皆是？
第一個原因在於好的計劃、可靠的戰略和深入的市場分析造成的誘惑。在早期，這些都是衡量成功可能性的指標。把它們也套入創業企業中去的想法令人難以抗拒，但是此路不通。因為新企業的運營當中包含了太多不確定性。企業還不知道誰是自己的顧客，自身的產品應該是什麼。當情形變得更加難以捉摸之時，未來越發撲朔迷離。老的管理方式無法勝任這項工作。計劃和預測只能基於長期的、穩定的運營歷史和相對靜止的環境，而這些條件是新創企業所不具備的。
第二個原因在於，當目睹運用傳統管理方式無法擺脫困境後，一些創業者和投資人乾脆就撒手不管，回到『想做就做』跟著感覺走的狀態。人們相信，如果實施管理反而有問題的話，無為之治就是解決之道。不幸的是，我的親身經歷證明了這也行不通。
新創企業的那種顛覆性、創造性和混亂的狀況是可以加以管理的，或者確切地說，必須加以管理。這種說法看似有違直覺。多數人認為流程和管理枯燥無味，而創業則充滿活力和激情。但是真正令人激動的是看到企業獲得成功，改變世界。人們為這些新企業付出的熱情、精力和抱負都是珍貴的資源，不容隨便浪費。我們可以，而且必須做得更好。」
第一個難點，其實在大型企業內創業更為明顯。優秀的大型企業，最強大的就是完整的計劃性、可靠的戰略、深入的市場分析、績效管理等能力，而這些有時會成為創業部門的擋路石。
設想一下，一個大型新建立了創業部門，有了開始的願景，面臨很多不確定性的時候，公司給這個部門規定：給出三年計劃、給出五年戰略、做出創新領域的完整市場分析、對創業部門的負責人以及團隊建立嚴格的KPI審核體系……我感覺這樣的情況，創業部門很難高效、迅速、有熱情、無阻力地開展創新活動，更別說快速達到後續的創業成功了。
第二點，在大型企業可能還好一些，大型公司不太可能出現完全「無為而治」的情況，企業為創業部門付出了成本，肯定是有計劃和承諾帶來收益的，所以不太可能企業會無私地沒有目的地做創業投入。大型企業內創業的三個難點：
為了利益的短視而忽視長遠的爆發；
套用大型企業已成功驗證的完整方法論來管理創業部門，忽略了創業的不確定性、速度、活力；
找到對大型企業內創業部門人員以及項目管理的平衡點。
3、發射火箭與開汽車
書裡舉了一個非常形象的例子：
「太多關於創業的商業計劃看上去更像是火箭發射，而不是汽車駕駛。這些計劃細緻入微地制定了要採取的步驟，以及期望的結果，活像是要發射火箭。他們陷入了一種危險境地，哪怕假設中有細小錯誤，也會帶來慘痛後果。
……
在汽車駕駛過程中，你總是清楚知道目的地所在。如果你要去上班，就不會因為臨時改道或轉錯了方向而放棄。你還是會專心致志地駛向你要到達的地點。新創企業也有一個清晰的方向，一個腦海中的目的地：創造一項成功改變世界的業務。我把它稱為新創企業的願景。為了實現這個願景，企業制定了戰略，包括商業模式、產品方案計劃、對合作方和競爭對手的看法，以及誰是顧客的設想。產品是這個戰略的最終結果。」
大型企業的很多傳統產品其實是在發射火箭。例如華為為運營商提供的大型軟體解決方案，方案涵蓋業務點非常多，一個大的合作會持續多年的交付，每次交付都是非常關鍵且容不得錯誤的。所以這個時候，做軟體解決方案就是在發射火箭，步步為營、腳踏實地、計劃細微準確、節奏穩定紮實。
這樣當然沒錯，很多大型軟體解決方案這樣去交付是最靠譜的。然而，在大型企業內的創業部門，工作方式更應該像是開汽車。
有一個最終目的地，每個人開車去的方法不一樣，有些人喜歡開GPS導航，有些人喜歡電話朋友問路，有些人喜歡看著路牌往前開，有些人開得快但是有點危險，有些人開得慢但是穩重，有些人不守規矩闖了紅燈，有些人帶著小夥伴們一起開車，有些人喜歡一個人自己飈快車……創業的樂趣也許就在於，目的是一樣，但是到達目的地有無數種方式，靠的是人和體制的靈活性和適應性。
很多創業者都在享受這個刺激、激烈、不確定的過程。在大型企業裡，有創業夢想的人其實也可以享受這個過程。讓人慶幸的是，越來越多的大型企業，已經充分意識到企業內部創業的重要性，給予了企業內部創業者足夠的信任、資源、和幫助。我相信很多選擇在大型企業內工作的人，也能有在完整體制下創業創新的可能，並做出有價值的事情。
作者：尤原慶，華為設計總監，電信軟體首席用戶體驗專家，微信公眾號：Designer_Yoyo