IT之家12月16日消息 今日，雷軍微信公眾號發布了名為《雷軍：創辦小米前後我的一些思考》的文章。
雷軍在文中表示，小米創業的第5年時，他應君聯資本（原聯想投資）總裁朱立南的邀請，在聯想控股內部分享了其創辦小米的一些思考。如今，小米即將迎來創業第10年，回頭看看，小米的10年之路，一直堅持踐行著這些思考。
雷軍指出，他把這次分享重新增補修訂，作為小米創業前十年思路的一個總結。包括向同仁堂學習做產品要真材實料還要有信仰，向海底撈學習口碑源於超預期，向沃爾瑪、Costco學習低毛利、高效率是王道等。
以下為《雷軍：創辦小米前後我的一些思考》全文：
2014年12月7日，小米創業的第5年時，我應君聯資本（原聯想投資）總裁朱立南的邀請，在聯想控股內部分享了我創辦小米的一些思考，包括小米在創辦前的幾個學習對象，有同仁堂，有海底撈，還有沃爾瑪和好市多（Costco），以及我們的學習實踐。
眨眼間又過去5年，小米即將迎來創業第10年，回頭看看，小米的10年之路，一直堅持踐行著這些思考。我把這次分享重新增補修訂，作為小米創業前十年思路的一個總結。
向同仁堂學習做產品要真材實料還要有信仰
柳傳志先生當年推薦過一本書，叫《基業長青》，是關於如何創辦百年企業的。於是我就問自己，怎麼辦一個百年企業呢？我首先想的是，在中國，誰做到了百年。
我第一個想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：「品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工」，意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說，要真材實料。
但這個事說起來簡單，做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：「修合無人見，存心有天知。」你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關於怎麼保證第一句話被執行的。
這讓我很受震動。我就在想，經過幾十年努力，中國已經是世界工廠，但為什麼之前中國產品往往被認為是劣質產品呢?有時候大家開玩笑說，我們中國人太聰明，總有人喜歡走捷徑、喜歡「偷工減料」，才有了這樣的刻板印象。如果我們想基業長青，那就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。
我認為要基業長青，就是要做到兩條：第一真材實料，第二對得起良心。
經過這番思考，我幹小米時就想走一條不同的路：我們做產品的材料，要全部用全球最好的。誇張地說，我們「只買貴的，不買對的」，貴的肯定是有道理的。對於一個從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通，屏幕是夏普，最後組裝也找全球最大的代工廠富士康。
我發現我們中國人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。
想做一個好東西，是很不容易的。小米創業時我們遇到的最大問題，就是誰願意和一個初創企業合作呢？原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行，後來發現不是，手機裡面絕大部分都是電子件，這意味著我們的合作商需要投資研發資源，要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作夥伴的時候，都異常地小心。
代工的事，我從第一名談到第四名，都沒有人理我，最後我說服了第五名的英華達，就是英業達集團的子公司。我們跟他們南京的總經理談了三次，他覺得我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。後來，我們的組裝主要就兩家供應商，英華達和富士康（現在我有了比亞迪等更多的合作供應商，但英華達至今仍是我們最重要的合作夥伴之一）。
2011年，我們第一款產品做出來時，成本高達2000元人民幣。當時國產手機均價六七百元，兩千元的手機怎麼賣？我們內部完全沒信心。原本我們定價是1499元，我們根本沒想過在性能和品質上妥協，按照我們的產品定義目標，一部手機要賠500元，肯定是不行的。在產品發布的前一周，我想了一個通宵沒睡，第二天晚上，和幾個合伙人一起商量，決定定價1999元。我們要相信，是好的東西就值1999。一周後我們發布了，大獲成功。
這件事讓我更加確信，我們中國人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是產能過剩的時代，如果不認認真真地把產品做好，那不就是忽悠嗎？
為了保證做到這一點，小米在創辦初期的一年半裡，沒有發過一篇公關稿，並且要求全員保密，甚至不能說這個公司是雷軍做的。我們不想借用任何產品本身之外的曝光資源。
剛開始，我們從擅長的軟體入手，做了基於安卓的MIUI。2010年4月6日，我們創辦了公司，8月16日發布了MIUI第一個版本。產品發布時只有一百個用戶，但是第二周就變成了兩百個，第三周四百個，每個星期翻一番。10月份，我們就被全球的開發者論壇XDA推薦，從國際上火起來，當年就獲得了安卓最佳產品的提名。
所以說，要認真做好產品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。
我們的每一款手機，哪怕是千元機，也都用國內頂尖的供應商。而且我保證，每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道這個手機好在什麼地方，我也知道我的產品不好在什麼地方。
我做了30年技術，如果這個東西我自己都沒用過，我自己都不覺得好，我能夠站在這裡給大家推銷嗎？
小米，是我40歲在財務自由以後創辦的公司。這點最大的優勢就是，我不會為了錢去做什麼事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。
可能很多人，包括這裡的絕大部分人，以前都是用蘋果三星，但現在我相信，在座的已經有很多人用的是國產手機了。三年前，幾乎沒有用國產手機的，今天，在小米的帶動下，越來越多的國產手機越做越好。
這就是我跟大家分享的第一個故事，同仁堂的故事。
向海底撈學習口碑源於超預期
我想分享的第二個故事是海底撈。
好些年前，我在機場的書店買了一本書，《海底撈你學不會》，可是看了三四個小時之後，我發現我學會了。我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。
怎麼能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這件事情就死了，你首先要想，什麼樣的東西才有口碑。
我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員有著發自內心的笑容。
其他的服務型行業中，很多從業者雖然比海底撈的服務員更漂亮，制服也更好，但是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下，海底撈服務員的笑容真的能夠打動人。
笑容背後的本質是價值認同，是員工跟公司基於價值觀上的共識。幾年前，微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯後，想將餐後沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。可是他結完帳時，服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：「您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛生。」
哇，那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這裡，大家知道什麼叫口碑了嗎？
其實後來我還去過杜拜的帆船酒店，當時我懷著無比崇敬的心情去了杜拜。一進帆船酒店，感覺金碧輝煌，據說真的貼了金子，但現代人的審美不會覺得這是奢華，而是土。
所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想是因為我預期太高了。現在回想起來，帆船餐廳好得驚人，但是我的預期如此之高，以至於我真的失望了。
口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越用戶的預期，相比前者海底撈甚至算得上是破破爛爛的，環境鬧哄哄的，但是包括服務員的笑容在內，很多細節徵服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。
有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？我相信口碑，我認為最好的產品就是營銷，最好的服務就是營銷，好東西大家會心甘情願地幫你推廣。
初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成功。直到今天，MIUI更新到了第11個大版本，在各種用戶投票中，始終被認為是最好用的系統。所以說，廣告這東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。
我們為什麼覺得保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，消費者漸漸不願意相信了。而沒有廣告依賴以後，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預期。
比如說小米手機第一代的時候，我看到一個用戶在微博裡投訴「電池用了兩個星期以後充不進去電」，正當我打算回復時，卻發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶發了一條微博，說他「已經收到小米同事免費寄的一個新電池」。
大量製造的工業品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，用戶的感受是完全不一樣的。
又比如雙十一，凌晨一點多鐘下的單，快的第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂，剛買完幾個小時以後，貨就已經送到了，這個就是一個能夠打動用戶的小細節。
所以口碑的核心是超預期，當你去經營口碑時，我相信你的產品、你的服務必然會得到提升，而有了這些不懈的努力，口碑的提高就自然而來了。
口碑不是新媒體營銷，其本質是認真琢磨產品和服務怎麼能夠打動消費者，我覺得這是關鍵。
這是我參考的第二家公司。
向沃爾瑪、Costco學習低毛利、高效率是王道
談完同仁堂和海底撈，我要說的第三家公司是沃爾瑪。
52年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。
所以他就把「天天平價」做成了沃爾瑪創辦的slogan。
但是仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，沃爾瑪只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。
老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會願意開車到十英裡以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率砍一半，他也還有幾個點的淨利潤。
結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。
我們的商學院有時候也教了不少刻板的觀念，包括我們這些投資者們，永遠在問「可不可以有更高的毛利率」？當然可以，要麼在材料上壓成本，要麼就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？
我在投資的時候，特不喜歡毛利率很高的，我始終認為，對於大規模工業製成品而言，追逐高毛利是一條不歸路。中國市場上什麼東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。
2011年，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO，一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），後來同行的七八個人也去了，回來以後都很激動。
我感到很奇怪，一個同事給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。
美國的房子、土地、人工什麼的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，卻要付10倍的價錢，這是什麼道理？
我後來研究Costco發現，這個公司確實厲害。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。他們的信條是：所有的商品，定價只有1%~14%的毛利率。
任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批准，還要再經過董事會批准，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員，每人一年100美元。結果我們都成了Costco的會員。
所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情況下，怎麼高效率地工作才是厲害的地方。
小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在於，把小米的整體運作成本控制在驚人的低的水平（目前小米的營收領域從硬體擴展到了網際網路、電商平臺、金融等領域，我們的OPEX，也就是運營費用率在8%-10%之間），不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。
所以我們一定不能僱很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我們的模式看起來太複雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是複雜，然後再把複雜的事情做簡單。
沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊塗。
我不記得在哪裡看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。
所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對於我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產。公司創業前期，我們儘量少僱人，對這些人卻有一個要求：全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。
最後整體總結，做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。
第一點，我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只幹了三年（從2011年第一代手機發布算起），還需要時間。
第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。
第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率致勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是擰毛巾，主要壓縮內部費用，我也很認同，不過我主要用的是另外一種，模式優化——儘可能壓縮商業流通領域中間環節，少做事，用最聰明的人簡化流程。
小米用了大量的模式創新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業，從製造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是製造成本的兩到三倍。
為什麼傳統手機那麼貴？或者說，為什麼傳統的所有服務都那麼貴？效率不夠。中國的電商之所以有這麼快的增長率，主要是我們的傳統商業落後。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的財報顯示，京東自己就花了營業額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。
所以關鍵是怎麼提高效率，電商（包括後來我們提出的新零售，為了向更廣大大眾介紹、銷售我們的產品，我們從2016年開始正式進入線下市場，但我們保證了和電商同價、並且保持一樣的高效率）的核心是效率。這個模式有先進性、優越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。
這就是我參考過的幾家公司。
網際網路「七字訣」外的真經：「群眾路線」
最後，我講講網際網路思維。
我談過網際網路七字訣：「專注、極致、口碑、快」，但今天不談這個。網際網路思維裡還有很重要的一條——群眾路線，就是「深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去」，就是網際網路開源社區的模式。網際網路有最低的組織成本，可以讓用戶參與進來。
小米最大的賣點是什麼呢？
我一直有個夢想，做一個好手機，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式：建立小米社區，每天有幾百萬人訪問，提各種建議。吸納建議後，我們的作業系統每周更新。這其實是個世界級的難題，因為作業系統比較複雜，尤其要考慮出錯了怎麼辦，可靠性要求很高。
舉例說明一下。比如，有位明星朋友之前跟我提到提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個只接通訊錄電話的功能？後來小米就有了這個功能。再如，有用戶說，因為工作要求他的電話要24小時開機，但是晚上12點後有電話打進來就睡不好覺。後來，我們就設置了VIP電話，只有VIP能24小時都打得通。
像這樣的功能都是人民群眾發明的，因為我們不在那個場景裡，想不到。實際上，小米手機發起了一場群眾運動。
在這點上，其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是「易上手」，看起來跟iOS一樣簡單，但是「難精通」，功能非常多，集大成。甚至在設計時，我們有句名言叫「讓用戶有發現的樂趣」。
我對網際網路思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區。網際網路是一種思想，一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務裡，那個業務都會與眾不同。
今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智慧型手機在中國爆發的時間點，所以才會有「飛豬理論」。（很多人對飛豬理論有所誤解，認為是投機，其實不然，飛豬首先說的是豬，就算是頭豬，做好了準備，迎接風口到來，也能有不錯的成就）。
但對我們要做的事情來說，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣（這一點後來我們總結升級為了我們的使命：堅持做感動人心、價格厚道的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活）。
我相信未來十年，小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣，像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業變革進步。
小米的目標，是要成為中國的國民品牌，推動中國製造、中國設計真正成為馳名全球的世界級品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。
謝謝大家！
後記
5年前的這次分享，主要談到了搭建商業模式和運營模式的思考，由於時間關係，我當時略去了一個學習對象沒有講，那就是向無印良品學設計。
無印良品是誰？在中國，可能大家會覺得無印良品稍微有點貴，但無印良品在日本，是不折不扣的平民品牌。無印良品在創辦之初，意思是「沒有商標，還很優質」。
那時日本消費者在經過泡沫經濟時代後，消費觀念回歸務實不再浮誇，希望產品質量上乘，同時價格從優。這時候無印良品就乾脆不粘貼商標了，完全依靠產品本身來獲得消費者認可，結果大受歡迎。
如果一件商品，我們不看商標，也就是去除任何品牌溢價的影響，還能靠什麼吸引消費者？我總結有三點：高品質，高性價比，高顏值。
所以我認為，中國品牌要在世界上立得住，創新很重要，品質很重要，設計同樣很重要。
有一次我與中關村企業家座談，我說各位可以看一下桌上的插線板，是不是都很難看，為什麼我們不能做得美輪美奐？在座的一家突破電氣當場就不服氣，我很高興，於是小米和突破合作成立了生態鏈企業，產品就是插線板。這款插線板出來之後，我們發現全中國插線板的設計都變好看了，而且實際使用體驗也上了一個大臺階。
我要特別說的是，學習無印良品不是說只追求外觀上的好看，而是用創新的方法去實現設計，為體驗而設計。
比如開創了手機全面屏時代的小米MIX。我們為了實現正面超高的屏佔比，帶來更大的視野和沉浸感，工程師做了非常多的創新，在正面取消了聽筒，縮小了前置攝像頭的大小，還創新性地採用了全陶瓷結構。很多人只注意到了小米MIX引領了全面屏風潮，卻並不知道，小米MIX的屏幕發聲技術和攝像頭小型化，也給行業做出了巨大的推動。
其實小米從創辦之初就十分重視設計，我們的聯合創始人中有兩位都是設計師出身。2014年之後，小米的產品越來越多，當時都說我們是「小米雜貨鋪」，後來我們成立了一個新品牌叫「米家」，旗幟鮮明地說我們要「做生活中的藝術品」。
我們是這麼說，也是這麼做的，五年間拿了將近300個的全球頂級設計獎項。在2017年，小米在一年之內就包攬了德國iF設計、德國紅點設計、美國IDEA設計和日本優良設計的最高獎項，實現了全球設計最高獎的大滿貫。
小米MIX系列手機更是被法國蓬皮杜國家藝術和文化中心、芬蘭國家設計博物館、德國慕尼黑國際設計博物館三大世界頂級博物館收藏。
前面的思考是在小米創業的原點，無非是兩個方向：
1、為更多用戶提供更高的價值；2、不斷提升效率，並推動全行業提升效率。
從原點出發，創業過程中，小米不斷進化，最突出的有這麼幾件事，一是開創了小米生態鏈模式，二是建成了全球最大的IoT平臺，三是全力投入AI。這些事看似毫不關聯，其實都脫離不了這三個詞：開放、連接和賦能。
我們先說開放。我在創辦小米之前，就有一個夢想，改變中國製造業。但是，我深知這樣一件事情，小米獨木不成林，眾人拾柴火焰高。我覺得世界上不存在這樣一家公司，把所有事都能幹完，還都能幹好。
所以我們採用了生態鏈的模式，尋找志同道合的夥伴。我們開放出小米的設計能力、供應鏈能力、渠道能力，幫助大家一起成長。五年過去，結果令我們欣慰，小米生態鏈孵化了一大批傑出的企業，為用戶提供了上千種品質、顏值、性價比「三高」的優良產品，其中數家企業已經登陸了美股和科創板。
同樣，如果沒有開放，小米不可能在短短幾年時間裡，建成全球最大的IoT平臺。過去幾年，小米積極擁抱開源技術，並且很早就開放了小米的IoT和AI能力。未來，我們會繼續秉持開放的網際網路精神，與合作夥伴一起共築AIoT萬物智能互聯的新時代。
網際網路的本質還有連接。我們很早就預見到，在PC時代和移動網際網路時代後，萬物互聯一定是未來行進的方向，小米生態鏈的目標就是捕捉萬物互聯的風口。最新的數據，小米IoT平臺已經連接了超過2.1億臺設備（不含智慧型手機和筆記本電腦），是全球最大的消費級IoT平臺，並且還在高速增長。我相信，未來網際網路將變得無處不在，我們會無時無刻處在與世界連接的狀態。當然，這需要大家的共同努力。
我覺得網際網路最美好的地方，就是可以賦能產業，賦能組織，賦能我們每一個人。當一個人連接上網絡，他可以隨意採摘全世界的信息，也可以向全世界貢獻他的能力，絲毫不受空間時間的限制，這不是賦能是什麼？而我們正在全力布局的5G+AI+IoT的下一代超級網際網路，就是看到了人與世界真正融合的機會。
小米模式是網際網路的產物，過去幾年我們通過生態鏈的方式，證明了小米模式最偉大的地方，就是可複製。也因為有小米模式，我們才可以打通線上線下，跑通新零售。歸根到底，這都是網際網路的賦能。而隨著5G+AIoT的下一代超級網際網路腳步漸近，網際網路的開放與連接將更加深入，所能賦予的能量可能遠超我們的想像。
基於這些思考，從我們的兩項原點出發，我們在發展的路上不斷總結出小米的願景和奮鬥的目標，並且形成綱領與決議保障執行。我們的願景是「堅持做感動人心、價格厚道的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活」。
小米奮鬥的本質是科技平權，2018年IPO時，我在招股書第一章發表了一封公開信《小米是誰，小米是為什麼而奮鬥》，這是對小米高度總結的一份綱領，我們在明確提出要讓全球每一個人，不論他/她是什麼膚色、什麼信仰，來自什麼地方，受過什麼教育，都能一樣輕鬆享受科技帶來的美好生活。
為了保障我們的管理層即便在20年、50年，甚至100年之後都能堅決踐行這一願景，我們在IPO前通過了一項董事會特別決議：小米的硬體稅後綜合淨利率（因為小米的硬體產品線較寬），永遠不超過5%，如有超過部分，將全部返還給用戶。我們也在忠實執行著這項決議，2018年的全年年報顯示，我們當年這一數值小於1%，而且證明了堅持這一決議並未影響我們持續為股東創造價值。
以上就是我創辦小米前後的一些思考。因為對網際網路的信仰和推動商業效率革命的理想，小米堅持奮鬥了十年。明年小米即將迎來第二個10年的新徵程，我們的思考從未間斷，一些已經開始展露，如「手機+AIoT」雙引擎新戰略、5G+AIoT的下一代網際網路的價值內核等，更多的思考還在繼續。
面對新的未來，如何堅持理想，讓這家年輕的公司能夠為大眾的生活帶來更多價值，我們還要關注世界與中國的宏觀經濟和人口結構的走勢，以及隨之而來的社會文化、消費思潮的變遷等，真正走入更寬廣的世界、走進更廣大民眾的生活，迎接更不一樣的下一個10年。