工業是立國之本，推動工業企業加快改革發展，是振興實體經濟的關鍵。不少工業類「雙百企業」通過完善市場化的經營機制、選人用人機制和激勵約束機制，進一步提升了發展質量和效益。
還原市場主體地位
中鹽集團是我國鹽行業的龍頭企業，世界第二大鹽業企業，鹽的產銷量居亞洲第一，世界第二。在鹽業體制改革的時代背景下，中鹽集團以中國鹽業股份有限公司為平臺，圍繞核心主業實施混改。公司劃出中鹽股份化工資產和其他非鹽業務，以上市公司蘭太實業為平臺進行資產重組，打造優秀化工企業。
同時，精心篩選，引入三類戰投。第一類是廣東鹽業、重慶化醫等鹽行業企業，有利於形成行業聯合和業務互補；第二類是廣東溫氏集團、陝西石羊集團等跨行業企業，有利於商業模式相互借鑑，渠道資源實現共享；第三類是國新央企運營基金、建信信託等戰略性財務投資者，有利於完善公司治理，支撐財務資源和戰略發展。通過採用場內交易、市場定價的市場化方式，最終共13家戰略投資者完成投資決策進場摘牌，總投資額約30.61億元，合計持股比例約為31.57%。
在混改同時，中鹽集團及中鹽股份與廣東、廣西、重慶、江西、浙江、安徽、天津、山西等多個省市鹽業公司開展合作洽談，對部分省市鹽業公司實施了併購重組。
混改和鹽改相融合，加快行業重組和結構調整，集聚了各類資本優勢，優化了行業發展生態，食鹽市場佔有率由2018年的28.2%進一步提高至31.8%。
「混」是為了「改」，還原企業市場主體地位，真正提升發展質量和效益。
金川集團股份有限公司全面推行子公司自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的「五自」經營機制，對二級單位、分公司等非法人主體，比照子公司運營，並積極實施公司制改造推向市場，進一步增強發展活力。
同時，金川集團重塑集團職能，強化了集團總部戰略決策、資源配置、資產運營、風險管控和服務保障，將原來集團負責的具體生產經營職能徹底下放到各業務板塊，推進集團管控由集權型分級控制向戰略型分權配置轉變。下移核算業務，將與經營和成本密切相關的核算業務全部下移，真實反映各主體經營水平及經營成果，使企業回歸到「居家過日子」的本源。
海南天然橡膠集團股份有限公司明晰管控邊界，按照業務類別對子公司分類授權。在薪酬方面，由總部核定總額，具體分配方案按照子公司章程或相關制度執行，報總部備案。在人事方面，二級企業績效責任人擁有所在企業領導班子副職人員的任免提名權。在投資計劃方面，總部審定二級企業的年度投資計劃，子公司根據計劃執行。此外，給予經營業績良好且內控評價報告無重大缺陷的二級公司特別授權，特別授權一年一定，一企一策，不受基本授權的限制。
職業化 市場化
改革之前，長春一汽富維汽車零部件股份有限公司是中國一汽的控股子公司。企業在發展中面臨股權多元化作用不明顯、治理結構不完善、激勵機制不完善等問題。
富維公司深化經理層成員任期制和契約化管理，打破了原有的國有企業行政管理序列，取消了原一汽集團處級領導及高級經理助理等行政級別，建立了以崗位價值評估為基礎，以績效結果為導向的薪酬分配體系。同時，對標市場薪酬水平建立薪酬基本架構，使薪酬水平具有外部市場競爭力，通過提升浮動工資比例設置（薪酬固浮比設定為3:7），將浮動薪酬與績效及核心KPI指標緊密掛鈎，實現薪酬分配差異化。
2019年4月8日，公司正式實施《高級管理人員薪酬績效管理制度》，實施當月就有三名經理人員月度獎金為0，增強了經理人員的危機感，使大家切實地意識到，要想提升收入必須幹好事業。
北新集團建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人機制改革，實施「全體起立、全員競聘」，而且不設年齡、資歷、學歷、職級的門檻，既防止已經在位的幹部混日子，也防止能幹的人才被擋住埋沒。
截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產類等66個崗位陸續推行了崗位競聘，包括區域公司總經理/副總經理、分子公司總經理/副總經理、海外項目項目經理/項目副經理、石膏板廠廠長/副廠長等重量級崗位，共有302人參與崗位競聘，促進人盡其才的合理配置。
天津中新藥業集團股份有限公司在多個層級以職業化為抓手，深化市場化經營機制。推行公司經營層高管職業經理人，2019年公開選聘中新藥業總經理1名、副總經理5名。2020年對職業經理人設置了非常具有挑戰性的指標，公司最核心的工業企業的銷售收入同比增幅達到18%。
中新藥業所屬15家企業經營層崗位進行選聘，最終確定了52名職業經理人，已於2019年12月正式到崗。選聘中，有11人從一般管理崗位聘任為所屬企業職業經理人，有3人沒有競聘成功，被解除領導職務或進行崗位調整，按照崗變薪變的原則，重新核定收入待遇。
此外，實施公司本部行政中層市場化選聘。對公司本部11個行政部室的20個崗位進行市場化選聘，已於2020年4月完成了選聘工作。
獎的清楚 罰的明白
與國際一流品牌相比，中國石化潤滑油有限公司認為自身在市場化機制、科技創新能力、產業一體化優勢等方面存有較大差距，必須加快內部改革，優先解決人均收入偏低、用工總量偏多、內生動力不足、運行效率不高等問題。
因此，在入選「雙百企業」後，中國石化潤滑油有限公司首先就抓住內部分配這個突破口，全面推進內部激勵約束機制改革。
秉承「不動存量就不是真改革」的理念，中國石化潤滑油有限公司從「單位實體、領導幹部、員工隊伍」三個維度，系統推進激勵約束機制改革。
公司改革直屬單位工資總額分配模式，打破了之前綜合各單位考核得分及分差情況進行薪酬分配的做法。將直屬單位100%工資總額與核心經營指標完成情況直接掛鈎，並事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準，真正實現薪酬兌現可預期、能量化，讓直屬單位體會到「獎的清楚，罰的明白」。
對於中層幹部，公司明確經營業績與領導人員薪酬的聯動機制，能增能減，在每年初籤訂的績效考核責任書中，不僅明確了量效等核心指標指標、合規管理等約束性指標，更明確了領導幹部收入與單位經營業績的掛鈎關係，形成了經營目標與薪酬管理的「雙契約」。2018年，績效最優的中層幹部，當年薪酬兌現較正常基準薪酬增長了61.4%，而績效最差的中層幹部，僅獲得個人年度基準薪酬的60%，兌現的比例差為2.7：1。
對於全體員工，建立員工收入與個人績效緊密掛鈎、聯「量」計酬的機制：對於銷售崗位，實行「最低工資+業績提成」的考核分配模式；對於科研人員，實行「崗位薪酬+課題薪酬+量效提成」的薪酬模式，關聯市場轉化情況，按新產品轉化利潤進行提成獎勵；技術支持崗位，實行「銷量考核+過程考核+重點項目」的模式，主要關注龍頭客戶銷量完成率；對於生產操作崗位，大力推廣計件工資制，對於有一定技術含量要求的崗位，實行崗位工資+工作量計酬。鼓勵主動減員，一人多崗，多勞多得，上不封頂。
改革後，在同一單位，銷售人員收入可相差數倍以上，主要取決於所負責客戶銷量、毛利達成情況；生產人員全部按量取酬，兼職多崗、提高勞效或延長工作時長的個人，收入增長明顯。隨著聯量計酬的推進，員工在生產經營淡旺季的收入正發生明顯變化，與市場聯動、與企業經營聯動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。
金川集團以三項制度改革為抓手，強化市場化的激勵約束機制。落實董事會職權，在部分一級子公司和重要二級子公司實行董事長、黨委書記和總經理人選由集團公司任命，其餘管理層人員由子公司董事長和總經理提名，由子公司董事會聘用。建立健全工資總額決定和增長機制，實施工資總額分類管理，對直屬單位實行工資總額核定管理，對子公司和駐外機構實行工資總額預算管理，試行人工成本預算管理，工資總額的增長與經濟效益、勞動生產率、人工成本投入產出率等指標掛鈎，促進收入分配更合理有序。強化業績與收益掛鈎的聯動機制，根據子公司功能定位，分三檔由經營責任人繳納風險抵押金，並視年度和任期經營業績考核結果，分別按繳納額的100%、75%、50%、0四檔返還，考核成績低於60分的，給予行政處分或組織處理。
三年多的市場化改革歷經重重困難，但金川集團衝破保守觀念障礙，取得了顯著成績：市場化意識顯著增強，經營主責全面下移，科技創新成果斐然，盈利能力大幅提升。（《國資報告》記者 饒恆）
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