萬水千山總是情，
為我標星行不行！
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本文是個人操作日記，
不構成投資建議。
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經營者養成筆記――讀後感
一個偉大的公司都是解決掉客戶矛盾而成長起來的。
什麼是經營者：
是取得成果的人，為社會做出貢獻的。努力讓社會變得更好。
如何能成為一個優秀的經營者：
需具備4個能力，
1是變革，
定一個常識不可能完成的目標，高標準不放棄的堅持追求。自問自答。不斷學習。
2是賺錢，
讓心底喜歡顧客高興驚喜，每一個企業都是為客戶而存在的，了解顧客的需求。把工作做好不是能力而是習慣，快速行動。馬上做必須做直到做好。爆款從全變成精簡，集中解決問題，執著於結果為結果負責。
3建設團隊的能力：
嚴行舉止，為員工著想，每一個人必須有相應的責任，高標準，共享目標責任到人。布置工作評價有5步：1我們要做什麼2對方重複一遍3做這個事的目的是什麼4做這個事出現意外該怎麼辦，5做這個事你有什麼打算。睜一隻眼閉一隻眼的勇氣。走彎路才能成長。放手不等於放羊，每個人都是自己的長處而獲得工資的。最強的取勝欲望，自律。
4,追求理想：
使命感，清楚影響使命感的絆腳石，1自我為中心高高在上的時候。2沒有特色模仿，別人怎麼做你就怎麼做的時候，3官撩主力只開會ppt的時候，4不靠實力考核的時候。不斷追求不斷挑戰自我。工作是修行的過程。
優秀的公司是滿足需求，
而偉大的公司是創造市場。
如何將木梳推銷給和尚？
可能很多人都會覺得此為天方夜譚，其實不然。
有一位錢姓推銷員顯然深諳如何講產品推銷給消費者的道理。
他不動聲色地來到一家香火極旺的深山寶剎，對其住持說，「凡來進香朝拜者，多有一顆虔誠之心，寶剎應有所饋贈以示紀念，保佑其平安吉祥，鼓勵其多做善事。我正好有一批木梳，加上您超群的書法藝術，不妨刻上『積善梳』三字，這樣的贈品一定受善男信女的垂青!」住持聞之大喜，立即決定買下1000把木梳製成「積善梳」廣施「善緣」。
果然，「積善梳」一炮打響，從此朝聖者更多，香火更旺，公司的木梳也出現了供不應求的態勢。
同樣是木梳，為什麼錢姓推銷員手中的木梳可以大批量的賣給寺廟？
這是因為錢姓推銷員規避了木梳的第一功能—梳頭，而選擇將「木梳」作為「善緣」這一概念來進行推銷。
這種概念推銷的方式，不僅迎合了寺廟的住持的心理，也為該木梳公司創造了新的市場。而這，正是在產品同質化後創造新賣點的絕好方式。
創造市場，方式不僅只有賣「概念」這一種方式，只要有創新性思維，並能迎合消費者需求，就可以創造出不俗的成果。基本方式如下：
在滿足使用需求之後，轉換思維，繼續滿足消費者價格等外部需求；
若沒有滿足現有需求，企業則要走在消費者前面，引導消費者潛在需求；
滿足使用需求，更要迎合心理、價格等外部需求20世紀50年代中期，美國商業複印機市場上存在的複印機，平均每天只能複印15到20張，而且複印品很髒；
之後施樂公司發明了利用靜電複印技術的914型複印機。按理說因為效率、效果都遠大於老式複印機，市場需求應該很大。但是，結果是，因為價格太高，這種新型複印機基本沒人使用。
為了將複印機推出市場，施樂公司提出了一種全新的商業模式——以提供租賃服務的方式,把914型複印機推向市場。消費者每個月只需支付95美元,就能租到一臺914型複印機。
由於複印質量很高而且使用方便,用戶的辦公室一旦安裝了914型複印機,每天,就要複印2千張!
而在過去,市場上90%的複印機每月複印量少於100張。
通過降低使用門檻,然後通過租金之外超額的部分的複印,施樂掙了大錢。
最重要的是,它通過一種非常低的門檻,把他的設備快速的撲向了市場和客戶端。
這種租賃模式使施樂收入增長率一直保持在41%,原本一家銷售規模僅3000萬美元的小公司變成了年收入25億美元的商業巨頭。
事實證明，施樂的新型複印機市場需求很大；然而，因為價格原因，消費者望而卻步。
對於企業而言，滿足消費者需求的產品並不一定就會賣得出去，只有用一系列貼合消費者心理的手段，既從客戶那裡了解他們的需求,又主動地去幫助他們發現自己的需求，才能為企業創造市場。
引導顧客，發掘新市場索尼的創始人盛田昭夫表示：索尼不是服務於市場，索尼是創造市場。
在消費者發現其需求之前，索尼負責引導消費者需求並進而開展營銷。
成立之後，索尼成功導入了許多顧客還沒有詢問或甚至想到的新產品，如隨身聽、錄像機、攝像機、光碟機等。
以隨身聽為例。
20世紀70年代末期，盛田昭夫致力於項目的開發，他將革命人類聽音樂的方式：一種可以攜帶的卡帶播放機，他稱之為隨身聽。公司的工程師堅持認為人們對這種產品的需求很小，但盛田昭夫不同意他們的觀點。
結果表明，盛田昭夫是對的。
在隨身聽誕生20周年之時，索尼已幾乎在100個不同的型號的隨身聽上銷售了2.5億多個產品。
創造營銷是發現和解決顧客並沒有提出要求、但他們會熱情響應的產品。
「寧可食無肉，不可居無竹」。
絲竹管弦之樂，不管在哪個階層，都是不可或缺的活動。音樂無國界，且音樂具有舒緩人心的作用，不管處在什麼年代，音樂始終是人們的精神食糧。
索尼預知了消費者的基本需求時聽音樂，但擴展出來的需求就是即時聽音樂。因此，隨身聽一經推出，便受到了消費者擁戴。
創造營銷是指創造需求。
將木梳推銷給和尚，把燈具賣給瞎子，把音響推銷給聾子，這都需要企業擁有創造性思維，創造出不一樣的賣點以吸引消費者購買。
管理學大師彼得·杜拉克指出：公司的首要任務不是「滿足需求」，而是「創造顧客」。
產品同質化，消費者更傾向於購買大牌產品，放在中小企業眼前的，就只有發揮創造性思維，創造市場，創造顧客，只有這樣，才能在競爭市場上有一戰之力。
偉大的公司如何創造需求
這些年來，中國湧現出越來越多的優秀公司，而一些偉大的公司也在呼之欲出。
我一直在想，優秀公司與偉大公司之間的區別在哪裡?前者滿足需求，後者創造需求! 中國有許多公司能滿足「人民群眾日益提高的物質文化需求」，但中國仍然缺乏創造需求的公司。回顧中國企業發展的歷程，基本上是在追隨國際產品、服務、品牌 的過程中滿足中國市場的需求，但幾乎難以找到源自中國的產品和服務風靡國際市場。在我看來，衡量偉大公司的重要標準之一，就是看它能否提供在國際上風行的 產品和服務，並且持續地創造需求。
提出這一標準，我深受美國管理學者斯萊沃斯基(Adrian J.Slywotzky)的啟發，其著作《需求：締造偉大商業傳奇的根本力量》，正如許多優秀的管理思想，提煉出了一個簡潔明晰的理念，關乎一切商業活動 的原旨——「人所欲之先，創造其所愛」(實際上這也是著作的原英文書名的直譯：Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It )。
這方面最著名的例子，無論是福特向家庭推廣汽車，還是賈伯斯推出的一系列蘋果產品，都有一個共同特點：其產品點燃了消費者的需求，而不是相反。斯萊沃斯基提出了成功創造需求的六大關鍵：
1. 魔力：創造無法割捨的情感共鳴
2. 麻煩：解決顧客沒開口告訴你的困擾
3. 背景因素：看似無關的因素左右產品成敗
4. 激發力：讓「潛在」需求變成「真正」需求
5. 45 度精進曲線：緩慢的改進就等於平庸
6. 去平均化：一次增加一類顧客
從其在書中所列舉的網際網路公司中的亞馬遜、奈飛到傳統零售業中的魏格曼超市，從高科技的蘋果產品到普通的咖啡機Nespresso，從跨國公司到交響樂 隊，凡是能為其用戶和顧客創造需求，都具備了以上的全部或者數項關鍵因素。斯萊沃斯基進而斷言：科技創新正是創造需求的根基。
但事情並不是那麼簡單。技術創新並不必然帶來需求，即使那些最終導致需求創造的科技創新，一般都要經過漫長、曲折、而且往往是「隨機」的演變過程。一個經典的例子，是電子閱讀器的歷史。
20世紀70年代，施樂公司帕洛阿爾託研究中心(PARC)的科學家，利用嵌入液體之中的微觀小球，生成了高對比度、無閃爍的可辯認圖像。但施樂並沒有應用這項技術。90 年代中期，麻省理工學院媒體實驗室的科學家對PARC 的技術進行完善，他們成立了一家新公司，開始為電子墨水公司開發紙感電子顯示器樣機，並從當時的頂級電子公司獲得了1.5 億美元的創業基金。他們至少花了4 年才完善了電子閱讀器的硬體與軟體系統，但仍然需要實現批量生產的成本控制。2004 年，索尼公司用電子墨水技術開發了Librie 電子閱讀器，但受到了日本主要出版商的暗中抵制，圖書種類有限，版權使用時間很短，而且要通過個人電腦下載。當亞馬遜2008 年推出Kindle 時，可以無線上網，背後有穩固的出版商關係、龐大而便捷的在線書店、個性化的圖書推薦。經過30 年，電子閱讀技術「最終觸動了需求的主脈」。
這聽起來令人有些沮喪，從技術到產品要花30年的時間。但它並不是在一間公司內部完成的，而是一個不間斷的科技創新與產品競爭的演進過程，不同的階段有不同的公司與機構參與進來，最終成就了亞馬遜這 個需求的創造者。所以，那些偉大的公司，往往並不是最早實現科技創新的公司，也不是最早推出產品的公司，而是最終賦予該產品以「魔力」、從而撬動起一個市 場的公司。
我們也可以看到，創造需求的公司，往往又是能夠發現並解決人們遇到「麻煩」，從中發現潛在需求，進而推出「殺手應用」式產品的公司。而所有這一切，都必須 在一個充滿競爭的自由市場環境下才能實現——在開放的市場上，往往意味著國際化的競爭。如果說在科學技術的某些領域，可以通過政府的幹預實現突破，可以推 出一些新的產品，甚至可能通過壟斷與補貼在短時間內帶來一些需求，那麼真正創造需求的公司，一定是在開放市場中進步，在自由競爭中創新，並成長為偉大的公司。
賽富閻焱：偉大的公司都是在解決人類基本需求
記者 | 於浩
3月21日，尋找中國創客第五季於北京正式啟動。賽富投資基金首席合伙人閻焱作為中國創客導師參與會議，並發表了主題為「創業成功的DNA」的演講。