「跟政府可以親近，但是不參與政治和派系鬥爭。」
夜幕降臨，萬達長白山國際旅遊度假區的燈光在一片原始森林包圍中格外璀璨，該項目佔地18平方公裡、總投資200億元，有亞洲最大滑雪場、世界頂級酒店群、最昂貴高爾夫球場—它建成只用了三年時間，這是行業裡難以超越的速度。為保證按照萬達要求準時營業，很多店鋪還沒來得及裝列印發票的稅控機，更多商家選開業之後再停業整修。
地球另一端，美國中部寧靜的小城堪薩斯，AMC娛樂公司的員工們等待著新老闆王健林的到來。2012年8月中旬，萬達完成收購美國第二大院線公司AMC的交割程序，成為世界最大電影院線運營商。
將這兩件風馬牛不相及的事聯繫一起的動力來自北京東長安街萬達廣場25樓。它的前臺足有三四十平米，除了辦公桌，偌大空間沒有一件多餘東西。穿過一個真皮裝幀的厚實大門，再穿過一個帶著更衣室的明亮會客廳—一共經過3重門，才能進入董事長王健林的辦公室。
王健林消瘦了一些，去年他決心減肥，和實現商業目標一樣，他果真做到了。王面部線條柔和，慈眉善目的外表掩蓋了鋼鐵般堅硬的性格，對他而言，別人說看不懂萬達的模式，或許正是一種褒揚。
「這兩年我主要的精力是研究文化創意產業。」「文化」一詞對他有特殊的魔力，談到這裡他立刻興奮起來，他希望萬達在未來5至8年徹底轉型，萬達未來核心競爭力是文化和旅遊，「到2020年萬達地產類收入要下降到45%以下。」
每天早上七點一刻，58歲的王健林就開始一天工作。他要管理的是一個龐大的商業帝國—僅2012年全部開業的就有70多家萬達廣場、34家五星級酒店、120家影城、1000塊電影銀幕、58家百貨店、45家量販KTV，還有新成立的(據說年產值200億)文化產業集團。在回答美國記者提問時，王健林說，「我們有願望也有實力走向全球，收購全球第二大的美國電影院線運營商AMC只是第一步。」他透露，未來幾年萬達將在美國投資100億美元，酒店和零售商店都在萬達的投資清單上。
萬達員工經常根據王健林的心情決定匯報內容
自2010年以來，萬達超過百億的投資項目至少有6個，包括收購AMC，4個巨型旅遊地產項目，和投資額500億之巨的武漢楚河漢街。「如果一定要預測未來，那我覺得2020年萬達應該在營收上排到世界前100名，在萬達從事的行業中，至少有3-4個行業做到全球第一，剩下的也要做到全球前幾名。」這個預測不可謂不瘋狂。外界對他的身價則更感興趣，有分析人士認為，如果萬達影院和萬達地產上市，王會成為中國首富。
2012年萬達受到頗多質疑，核心邏輯是：中國民營企業普遍缺乏長期資本，如果沒有一些非正常交易，萬達如何獲得超越式發展?甚至在許多同行眼中，萬達的資金鍊似乎也一直是個謎。它的模式，在中國商界還沒有參照系。
100多年前的工業時代，美國曾產生了洛克菲勒、卡耐基、摩根這樣的實業與金融巨頭，他們編織了一張纏繞美國經濟的大網。忽略產業的差別，萬達具有鍍金時代公司的部分氣質：強勢、長於資源整合、富有執行力、善於利用政策機會。而王健林將要成為的是一個超級消費時代的新大亨—顧客可以到萬達廣場購物，到萬達院線看電影，到萬達「大歌星」唱卡拉OK，到萬達酒店住宿，到萬達旅遊度假區休假;未來還可以看到打上萬達LOGO的秀與動漫。
對萬達特點有各種解讀，「萬達不是神，只是有經驗、有專業精神。」王健林認為萬達主要的特點是「很實在，不裝」，他半開玩笑說，「我也不知道，萬達的模式到底是我們蒙對的，還是真的是我們自己研發出來的。」
2009年9月，本刊封面報導《萬達的加法》中，曾探討這個中國最大商業不動產帝國的搭建密碼，以及它的擴張邊界與風險。今天萬達依然在做加法，但王健林，對自己和萬達要向哪裡去，已有更加清晰的目標。「13億人窮了是包袱，13億人富了就是世界最大的市場。」王健林指著窗外的長安街說，萬達所做的一切布局都是圍繞「人」這個主題。
圍繞「人」的生意，萬達如何用大開大闔的地產風格做文化?如何打通不同產業之間的壁壘?如何駕馭政商關係?萬達還在持續解答這幾道難題。
大收購 大野心
2012年9月4日，王健林乘坐私人飛機到達堪薩斯的AMC總部，外籍員工的熱情超出了預期。他們佩戴著寫著「福」字的胸針，向這位中國老闆表達祝福。在萬達收購AMC的交割儀式上，一位在AMC工作了十幾年的副總激動得幾乎落淚，「我們重新找到了家的感覺。」
經歷了美國電影市場下滑、金融危機，以及管理層與投資機構的衝突之後，這家有80多年歷史、在美國排名第二的院線公司，正滑向危險的邊緣。而只有25年歷史、經營電影院線只有七年的萬達，扮演了「白衣騎士」。
與以往中國公司跨國收購引起的巨大爭議不同，西方的主流媒體用一種讚嘆的口氣，打量著這個來自中國的新貴。《金融時報》標題是《萬達收購AMC 開創好萊塢史詩》;《華盛頓郵報則》評論道，「這次收購體現了中國公司在世界範圍內實現擴張的雄心」。
今年5月21日，萬達宣布斥資26億美元，100%收購AMC股權，這場併購由此就成為業界內的猜測焦點。很多人認為萬達收購一家負債率極高、連續三年虧損的公司，主要是順應中國文化產業的熱潮，博得融資、政策上的優惠。也有說法是，「萬達是在為政府辦事」。
在萬達，如果沒有王健林許可，無人敢對公司行為做解釋。王健林對上述說法置之一笑。在他看來，這無非是個「很合適的生意」。「萬達不是雷鋒，不會做賠本的買賣。這個收購到底怎麼樣，一兩年後很快見分曉。」
將時鐘調回三年前，2009年，萬達廣場、院線與百貨遍地開花，同年，萬達院線總經理葉寧發現，看電影的人數有了顯著增長。由這一年開始，中國電影市場「每年保持了30%、40%的高增長」。而2010年初，一位與萬達有長期合作的某銀行高管從美國回來，告訴王健林美國和歐洲幾個院線公司都在等待出售，他選擇了其中規模最大的公司AMC。
「萬達院線在中國雖發展很快，今年有1000塊銀幕，但放眼世界前幾名，動輒都是四五千塊的規模。如果單靠自己發展，很難成為這個行業的全球領導者。所以當時我們就決定，一定要走併購路線。」王健林回憶。
盡職調查中，王健林發現造成AMC虧損的一個主要原因是股權問題。2007年，包括黑石、摩根史坦利等在內華爾街五大投行成為AMC股東，各佔股20%。如此股權結構造成的後果是，這個公司誰都說了算、又沒有誰說了算。股東買AMC的目的就是想儘快賣出去，但還沒有來得及上市就遇到了2008年金融危機。「這些投資者們並沒有長期經營的打算，對公司沒有任何計劃，也不允許公司有任何發展。AMC是一個家庭氛圍很濃的公司，很多員工的工齡超過10年，對公司很有感情，管理層也感到很憋屈，矛盾爆發了。」一位接近交易的人士透露。
王健林利用了這個矛盾。兩年談判中，萬達首先與管理層反覆交流，穩住管理層後，然後才是股東層面的談判。「如果買下來管理層都走了，就麻煩了。」王健林給管理層開出兩個條件：第一，分別給每人4-5年的中期僱傭合同;第二，從最後的淨利潤拿出10%作為獎金。就是如此簡單的調整，讓這家公司開始扭轉頹勢。「從我們接手半年的情況來看，1-7月份是盈利的。」王健林估計AMC今年至少會有千萬美元以上的利潤。在與管理層籤訂協議時，萬達為AMC制訂了一個四年經營目標，「明年的目標是稅後淨利3億元左右」。
此交易也有競購者，為了打動股東，王健林「牛氣十足」地說：「真正願意買又有能力買，而且一次能給你付錢的企業，全世界可能也就萬達一家。」隨後，他又拿出有關方面給萬達出具的高達幾百億的存款證明，震住了所有股東。長達兩年多的漫長談判，令AMC的股東疲于堅持，他們與王健林一樣強勢和狡黠，可讓王健林看穿了底牌，股東們在虧損中承擔著19億美元的債務，而在2012年，作為股東的投行募集的基金面臨到期，他們必須從AMC退出。王健林找到了併購的最佳時間窗，最後AMC100%股權從要價15億美元現金，變成了成交價7億美元現金，加上19億美元債務共26億美元。王如此算帳，「減掉現金、減掉它持有的一家上市公司股權，再對應5000多塊屏幕，每塊屏幕也就不到300萬人民幣。就是你自己拿錢去投資5000塊屏幕，也未見得能做下來。」
以上的鋪陳，還都只是收購的細枝末節。最關鍵的是，收購案從一開始，王健林著眼點就是資本市場。在與AMC談判之前，萬達院線已準備啟動上市，目前已進入證監會落實反饋意見程序。王健林承認，單從商業角度來看，投入幾十億美元對AMC進行收購和改造回報比較低。「他如果有三四億的淨利潤，拿到中國資本市場上來至少市值過了百億，相對於我投的40多億，已經翻了一番。」
在這個26億美元的收購中，萬達要支付的現金為7億美元(40多億元人民幣)。AMC高達19億的債務，主要在2019-2023年到期。收購之前，萬達對可能提前贖回的債務做了準備，包括中國銀行、中國工商銀行等在內幾大銀行，給了超過債務2倍以上的貸款承諾函。在萬達收購AMC之後，AMC債券價格呈上升的趨勢，其最大的債主、也是債權牽頭人花旗銀行，率先放棄了對萬達的贖回，而其他的小債主也紛紛跟風。
從各方面看，萬達這次交易似乎都很划算。AMC旗下還有美國最大電影發行公司和電影廣告公司，分別佔據了美國60%市場份額。這兩家公司是AMC與美國另外兩家最大院線公司合資成立，各佔相同股份，其中廣告公司已在美國上市，而發行公司則是未上市、有潛質的公司。在國內，萬達也有自己的影視傳媒公司、電影發行公司。通過這場收購，透露出萬達嘗試打通電影產業鏈的意圖。
「美國好萊塢之所以成功，是因為它的產業鏈條非常成熟，一個影片投資之初已經和後期發行、經營緊密地聯繫在一起了，但中國電影各環節還處於孤島狀態。」萬達院線總經理葉寧說。
王健林本次美國之行順道拜訪了好萊塢5大豪門製片公司。儘管與好萊塢還沒有什麼實質性合作—迄今為止萬達只投資了《HOLD住愛》這部很平淡的電影，但萬達在電影產業上的野心已顯露無疑。「這次見美國電影界的這些巨頭，主要是為萬達大連金石灘項目拍板。」王健林說。那是一個完全以電影為主題的高端旅遊及文化地產項目，集影視製作、展覽、娛樂等為一體。除了「可以拿著劇本進去、拿著作品出來」，所有電影產業最酷、最炫、最有歷史感的東西，都會集中在這個十幾平方公裡的地產項目中。
通吃娛樂產業鏈
自從收購AMC之後，萬達是否成為中國的「迪斯尼」，成為了外界對它的一個猜想。而大批國際水準的藝術家加盟，證明這個猜想並非空穴來風。
馬克·費舍爾的到來，讓萬達旅遊規劃設計院著實忙了一陣子。短短4天時間，他被安排參與了35場會議，主題都是武漢萬達楚河漢街項目中的漢秀和電影樂園。作為北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開、閉幕式藝術總監，他現在是萬達的一員。雖然常駐美國，但未來15年中他只能為萬達服務，楚河漢街是他的第一個項目。
「他與萬達籤訂了排他性的服務協議，只能與萬達玩。」王健林說。不僅僅是馬克·費舍爾，導演了著名的拉斯維加斯的「O」秀、夢秀和澳門的《水舞間》的弗蘭克·德貢，以及世界最頂級的主題公園設計公司、加拿大福瑞克公司，都與萬達籤訂了排他性的服務協議。
從2009年在武漢投資楚河漢街地產項目開始，萬達開始招攬國際化人才。而這個項目如同一把魔力鑰匙，為萬達打開了另一扇門。
最初項目是為武漢市一個環保工程配套，定位於中央商務區，王健林覺得沒有特色，又想過做旅遊，也覺得不合適。後來武漢市一位領導建議，能不能做文化，王健林立刻來了靈感，「我對他說，一字千金，這『文化』二字就值千金。」
王健林不止一次在公司內部講，「這個項目是我的眼珠子」。他提出了如下要求：「世界一流、中國第一、業界朝拜」。如此願景給很多人造成了極大壓力，項目總工程師、萬達規劃院副院長朱其瑋患上了失眠症，至今未愈。前期項目策劃很艱難，傳統的圖書館、博物館、溫莎夫人蠟像館給人感覺平平，距離王的三個要求相距頗遠。
「做文化類項目很複雜，還不是錢的問題，關鍵要知道世界潮流在哪裡。我們就是奔著世界一流去的，不是世界一流，我們沒有興趣。」王健林反覆強調。在一次討論中，有人提到了做個拉斯維加斯那種秀。這個建議讓王想起多年前他看過拉斯維加斯O秀，一票難求的景象讓他印象深刻。
派人出國考察後，萬達很快就將目標鎖定了做水秀的弗蘭克·德貢。王健林親自參與了談判。「我說乾脆你就不要在美國混了，在美國還有再做秀的可能嗎?我給你保證中國做5個以上的秀，但是條件是你不能再跟別人合作。你這百八十人的團隊全過來，行不行?」王健林還為他開出了非常優厚的條件：成立合資公司，參與項目分成。
確定做秀之後，王健林發現，這個體量巨大的項目一頭重一頭輕。2010年，他親自帶隊到美國考察，在迪斯尼樂園，他發現人們排幾小時隊去玩一種高科技電影娛樂項目，在環球影城也是如此。他帶著好奇心也參與其中，「感覺人在畫面中穿越，視角不斷轉換，會讓人產生幻覺，不知是真是假。」很快他對電影4D、5D、6D技術能如數家珍，做一個電影樂園的想法也很快確定。
這兩個娛樂項目的投入大得驚人—漢秀總投入25億，電影樂園投入35億元—其中買斷美國的一個動漫軟體版權就花了2.4億美元，漢秀內的演出設備也非常昂貴。
做電影樂園的同時，動漫產業也進入了萬達視線。電影樂園項目中，有大量動漫內容製作，他們準備完全創新，做中國的故事、中國的人物。除此之外，王健林還有做獨立動漫電影的打算，它成功率比較大，美國20%電影掙錢，但做動漫80%掙錢。為此，萬達已撒下一張大網，全世界挖人，2011年獵頭費用高達1億。王透露，不久會有「好萊塢赫赫有名的動漫公司高級人才加盟萬達」，甚至有個別著名公司來信，「求你們放放手，別這麼狠挖人!」
這種高舉高打的方式，讓一些文化公司豔羨不已。「中國做文化產業的人，到現在還都沒見過大錢，都是小打小鬧怎麼想著掙個幾百上千萬。」北京一家演出公司老總告訴本刊，萬達甫一入場，就是大架勢。他認為，「像萬達這樣大資本加入，會讓產業提前5年到10年成熟」。
在王健林看來，楚河漢街項目是個轉折點，「是萬達在文化產業上，除了電影院以外真正找到感覺的。」通過這個項目，積累了產業知識和經驗，還獲得了一系列的智慧財產權。而這一切只是開始，複製是下一個挑戰。在萬達4個旅遊地產項目中，根據項目情況會有秀或者電影樂園。「我從2009年一直做到現在，期間的辛苦和投入相當驚人，如果我做成功別人再來模仿，已經晚了。」
曾有人猜測，萬達做文化依舊是為做地產，主要目的是圈地和融資。「這種說法恰恰是說反了，我是因為做地產才有能力去做文化。」王健林反問，「做文化能融到多少錢?頂多就是融個幾十億，能解決地產什麼問題?」如果楚河漢街項目中沒有高達150萬平米的住宅可售—那可是在武漢最黃金的地段，一年有100億的銷售回款，萬達也沒有膽量去做體量如此驚人的文化項目。楚河漢街給萬達帶了很多附加值，以前做綜合體都是市長來找萬達，現在做文化項目則往往是省長出面。這意味著，文化為萬達在拿地上依舊提供了不可比擬的低成本優勢。
最初對文化可能是試探項目，但萬達對此越來越甘之如飴。王健林認為萬達未來核心競爭力就是文化和旅遊。他向我們展示了厚厚的一份《全球文化企業50強》調查報告，並給萬達文化提出目標：2015年達到400億，2020年800億進入世界前10名。王健林認為做文化比做地產更有成就感，「一個好的文化項目能影響幾十年，甚至幾百年。哪種項目有這種成就感?」
他感嘆文化產品的歷史穿透力不一樣，萬達院線在集團裡2%的收入，利潤也大概還不到2%，但給集團帶來的知名度，恐怕不比萬達廣場少，「在北京很多人都知道萬達電影院，不知道萬達索菲特酒店，最初我聽到這個消息氣死了，這麼大個頂級酒店就在電影院旁邊，沒人知道，後來一想，有道理啊。」
他並不認為萬達做文化是「無心插柳」的結果，「如果說對文化沒有追求，也不可能在這方面大踏步前進。」2004年，他就提出進入文化產業(主要是電影)，遭到公司管理層的反對，可正是在經濟結構調整、各方大力鼓吹文化產業背景下，萬達文化產業提前布局，讓它再度贏得了機會。
2012年9月，萬達在北京成立了萬達文化產業集團，北京市政府給予了非常優厚的政策，比如融資、土地和進京指標等。「這公司一註冊，年產值就是200多億。那就意味著中國最大的文化航母現在已經在北京了，如果我沒有200億的規模，是個20億的企業，(政府)會理你嗎?」王健林說，做企業一定要順勢而為，看準國家的經濟大勢，「順著勢做怎麼做怎麼有」。
卡位高手
萬達每一次轉型，似乎都能與中國節奏緊密合拍，它十分了解本土商業環境的精微之處，擅長卡位。
王健林認為，兩年後才是萬達文化產業項目見分曉的時刻。2013年幾個高端的萬達廣場開業，而2014年，楚河漢街開業，他認為屆時萬達「就完全站在世界一線高度上了」。2011年，楚河漢街項目第一期開業典禮，王健林給萬達描繪出一幅藍圖：現在別人看我們叫「望其項背」，在你後面追，但還能看清楚你;爭取再有三五年，叫『望塵莫及』，別人肯定追不上。
然而僅僅在四年前，不要說讓別人望其項背，它還是一家遭遇危機的公司。
那一輪調控中，萬達資金鍊相當緊張。彼時，萬達商業地產第三代產品—城市綜合體已成熟，但實力和影響仍遠不及南方的萬科A(000002.SZ)，甚至是2007年上市的碧桂園(02007.HK)。
2008年11月，「四萬億」刺激經濟政策出臺，地方政府急於賣地，銀行急於放貸。一些荒誕劇又上演了，銀監會每個月檢查銀行放貸是否達標，房地產貸款甚至連四證、資本金都不看，只要申請就有。
「這樣的機會以後還有嗎?」王健林說，「很多人被形勢嚇怕了，不敢拿地，只有我在公司說要大幹。」他一聲令下，萬達僅僅在2008年底就搶了十幾個項目，2009年初又是十幾個，土地的價格低得驚人。在上海和南京這樣的城市，萬達拿到的土地價格也就每平米1000多，2009年開盤價格是地價的十幾倍。
「一個企業步步踩準不太可能的，多數時間都是在平均線上，但關鍵幾步你上去就拉開距離了。」王健林說。2008年那一輪調控之後，萬達發展曲線呈現V型反轉，一舉超越了許多比它大的公司。這次調控還有個意想不到的後果，住宅房地產的風險和劣勢越來越明顯，而商業地產在對抗經濟周期、增加就業和稅收等方面的優勢，越來越獲得政府和行業認同。
「說我們是前瞻性也好、蒙的也好，萬達這一次踩準了點。」王健林說。他對政策高度敏感，2004年的那輪調控中，銀監會和開發商博弈導致調控政策的暫停，王健林的決策是拼命賣房，很多同事說他逼得太急了、太累了，最好慢慢來，他急了，說慢個屁!再不抓緊就來不及了，果然不到半年政策窗口又收起來。
在王健林看來，萬達之所以2008年後進入爆炸式發展，有一個從外面看不到的原因，「我們的人才團隊在2009年開始發生質的變化」。一大批高級職業經理人加盟萬達。「這幾年萬達並非線性發展，而是細胞分裂，1個變2個、2個變4個。」華高萊斯副總裁公衍奎說，「這一輪房地產泡沫膨脹，它正好在最高點上，一下就彈出來了。」他認為萬達這家「最有中國特色、最與中國節奏合拍、最亢奮的公司」，最能說明這幾年中國地產的發展狀況。
萬達首創的綜合體模式已經沒有秘密可言。這種包含了住宅、寫字樓、酒店、商場多種業態的龐大地產項目，本質上解決的是商業地產開發的資本問題—以住宅、寫字樓和商鋪的銷售補貼商業物業的發展。這種看上去並不難的模式，激勵了無數模仿者，城市綜合體在中國泛濫。有些公司甚至開始學習萬達自己做百貨，比如寶龍地產(01238.HK)和世茂房地產(00813.HK)，但是都不成功。「萬達更標準化、執行力更強。看上去別人跟萬達只差一點點，但是一點點就差了很多。」中國商業地產聯盟秘書長王永平說。
儘管在很多人的眼中萬達善於借力政府，但萬達能有今日的格局，對政企關係的理解，自有其獨到之處。
他有一句名言，「親近政府遠離政治」，「跟政府可以親近，但是不參與政治和派系鬥爭。有些人嘴上說，我不跟政府打交道，不理政府，可能嗎?在美國你也做不到啊。」王健林承認在中國政商關係「確確實實是最難擺正位置、最難處好的」。「為什麼我一定要下決心研究新產品創新的東西呢?就是要讓所有的政府來找我，這樣我就容易處關係了。」他也會反問：「政府既然在主管部門，為什麼不能溝通呢?」
這從萬達總部電梯裡不時出現的「歡迎某某領導蒞臨指導」可看出些端倪，地方政府登門拜訪者絡繹不絕，但萬達只能挑其中1/3的項目做，據說有些招商官員因為沒能完成引資任務，在大廈裡痛哭流涕。
本刊採訪的數位地產業界人士，都認為萬達的這種模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官員的需求，某種程度上，萬達將自己從乙方經營成了甲方。
例如國外一個購物中心通常是五年、八年才能開業，而萬達廣場18個月就能建成開業，這樣工期讓地方官員能在任期內就看到政績，自然大受歡迎。
他善於把握與政府的關係，之所以與國際大腕籤訂排他性合作協議，就是為了防止他人挖角和模仿。「比如武漢這兒做個秀挺好的，可跟這個地方臨近的政府如果都叫我去做一個，那不是跟自己競爭嗎?但如果我不做，他們找到德貢和佛瑞克：萬達不給你20億嗎?我給你25億，叫你賺5億，你給我照樣打造一個!如果完全這麼弄，就做爛了。」
商業地產招商、運營從來都是千頭萬緒的難事，但萬達已歷練出強大的系統執行能力。擁有1.5萬員工的萬達商業管理公司，是萬達帝國之下最龐大的機構，他們負責萬達廣場的招商、運營—萬達廣場房租收繳率多年保持著世界紀錄，達99%。它所運作的地塊，往往能成為新的市中心，這對地方政府的吸引力不言而喻。
這些年，萬達從沒有在角逐激烈的土地拍賣市場露面，它拿到的土地價格通常不高，綜合體銷售型物業往往能覆蓋整個項目大部分成本。而萬達廣場一旦開業、有現金流，持有型物業又可以向銀行抵押貸款，投資做下一個項目。在這一輪流動性泛濫和政績需求推動下，萬達的這種模式產生了自我循環膨脹。
雖然在很多人眼中「萬達把政府的勢能用到極致」，記者採訪的大多數認為萬達能有今天的格局，還是靠「企業本身的能力」，尤其是創新能力。「萬達做的很多事情，不僅是中國，在世界上也沒有人做過。」萬達旅遊文化規劃院院長王元自豪地說。例如萬達即將推出的新產品萬達文化旅遊城，就是在一個巨大的室內空間裡提供消費娛樂的全部內容：各種主題的室內公園、電影樂園、秀、美術館、電影院、購物中心、美食街。盒子之外，還有一些高級酒店，有通道將它們與盒子連接。在王元看來，這個項目將超越迪斯尼樂園。
王健林透露，未來在北京、廣州等核心城市會有這樣的項目。「萬達綜合體模式畢竟還有模仿者，那我就想創造一個將來根本不可能有模仿者和競爭者的模式。文化旅遊城會徹底從智慧財產權上排斥所有的競爭者，有錢你也搞不了。」王健林說。
據王健林估算，漢秀一年收入為5億，電影樂園收入少則6、7億，多則10億。除了經濟上的收益，這種高端文化項目對城市形象和功能的提升，令萬達的文化旅遊城所受的追捧甚至超過萬達廣場。「一些城市拼了命上來找，你就說吧，這項目落這兒，要什麼條件吧?要多少地吧?現在很多城市開出的條件，幾乎就送地給你，你只要到這兒來幹就行。」王健林頗為興奮地說，「看到創意的價值沒有?這就是。」
彪悍基因
2012年9月11日，王健林從美國回來第一天上班，第一件事就是看圖紙。他看了整整一上午的圖紙，下午還和萬達商業規劃研究院(以下簡稱「規劃院」)的幾個負責人開了會。如果不出差，一般周六他都會到單位看圖，把下一周所有的圖紙都看完、籤字。他不僅能看懂很細的設計圖，常糾正其中不起眼的小錯誤，甚至能提出很好的建議。萬達一位員工說,「王總基本上只管兩件事，一件是規劃，一件是審計。」
如果說王健林是萬達的「心臟」，規劃院就是萬達的「大腦」。2006年，萬達城市綜合體模式取得了決定性成功，王健林發現外圍合作者已經不如萬達更懂商業地產，於是下決心成立規劃院。萬達規劃院在地產行業赫赫有名，從項目選址開始，規劃院就開始介入，避免出現硬傷;在做設計時，要和招商部門做全面溝通;項目開業之後，還要接受反饋、參與調整。它可謂整個商業地產產業鏈條的基礎，要對整個產品線進行控制。
萬達非常重視規劃，是因為有慘痛的教訓。2008年，它炸掉了位於瀋陽市核心區的萬達廣場，這個項目曾經做過很多次修改都沒法做好，「最後發現是娘胎裡的毛病，沒得治了，只好炸掉重建」。
外界所不知道的是，萬達的許多國際性文化產業資源，比如籤訂排他協議的國際大腕，竟然由萬達規劃院文旅分院一手操辦。「這些都是我們這裡的年輕人去談的。」文旅分院院長王元很淡定地說。文旅分院主要負責萬達文化、旅遊地產，這個分院人才濟濟，「超過50%的人能流利講英語」。能說英語只是必要條件，更主要原因是文旅分院深度參與了項目設計，什麼地方做什麼樣的內容、找什麼人做，都是王健林和他們一起定的。文旅分院甚至會參與創意環節，「我們這群人都是寶，中國有誰做過秀?有誰做過電影樂園?」王元自豪地反問。
王健林很少會過問日常經營，只有規劃院一直由他親自在抓。萬達規劃院的高效，保障了其它產業鏈條發展。當萬達廣場前進時，同時「抬腿」的還有萬達百貨、萬達院線、大歌星等，只有從項目設計之初就把風險降到最低，這個龐然大物才有可能走到今天。武漢的楚河漢街項目，經王健林修改的規劃圖就有22版。如今規劃院已經從最初的10人發展到400多人，這個部門依舊是萬達最忙的部門。「2011年我只過了兩個完整的周末。」萬達規劃院院長賴建燕說。
關於萬達規劃院的水平，從它擁有的專利可窺一斑。武漢漢秀中有一個重200噸的機械臂，要舉著3個7噸重的LED顯示屏自由移動、組合。「最初這個機械臂是請顧問公司做的，但覺得不好。後來是我們規劃院特種機械所自己研製的，並且造價、安全性、工期都更優。」王元說。除了機械臂，漢秀的水下機械系統，也是萬達的專利產品。
業界的一種說法是，萬達首先是一支軍隊，然後才是開發商，然後才是商業地產開發商。王健林本人在軍隊18年，在萬達最高層的7個副總中，有3個曾經是軍人，在項目執行中，萬達確實有使命必達的軍人風格。北京石景山項目，2008年恰逢奧運會停工數月，接著又是北方冬季的嚴寒，但最終居然按期開業。「這個項目老總基本上累廢掉了。」一位離職員工感慨。而武漢菱角湖萬達廣場開業前一夜，有5000多人同時做保潔，第二天如期開業。三年之前，萬達長白山項目上還是一片沒有路的原始森林，在零下30多度條件下，萬達員工踩著齊腰深的雪到密林中放線，沿路只能在樹上繫上紅繩以免走失。
雖同在萬達，可各板塊之前界限清晰。萬達影院和百貨負責人都告知本刊，自己的板塊在萬達廣場內並未享有更多優惠。例如萬達給新世界百貨6個月免租期，但給自己百貨公司的只有3個月。萬達百貨公司總經理丁遙認為，現在萬達已有私募進入，如果給萬達百貨的租金比較低，那就是損害了其它股東的利益，他們怎麼會同意?
葉寧認為萬達涉足這麼多產業、且能打通，是因為「本質上服務的都是同一群人」。看電影、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。他認為這些服務也有相通性，「我們這些總經理經常坐在一塊聊，你那兒出現了什麼問題、怎麼解決的」。
「萬達內部高度市場化，要不然這麼大的集團怎麼保持活力?」王健林說自己去住萬達的酒店也要付錢。
每年9月，萬達的各個產業板塊開始對2012年的業務進行全面梳理，並據此制訂2013年的計劃。「2013年的整個經營結構，小到每一家影城、大到我們整體的戰略，要全部梳理出來。然後還有成本、費用、收入配比等等。」萬達院線總經理葉寧把這個過程稱為「吐納」，每年這麼「吐納」一次，就會變成「內功高手」。所有這些計劃和數據，最終會成為萬達信息工程部電腦終端上的流程。在不同節點，每個人該幹什麼事，都是清楚的。每個節點如果一周沒有完成會亮黃燈，兩周沒有完成就會亮紅燈。「只要點開亮燈的地方，我就知道哪家影院哪方面出了問題。」葉寧說。
用兩年的時間、動員集團全部資源、在ERP系統上把萬達商業地產龐雜的流程梳理成327個節點之後，王健林認為萬達商業地產「已經不需要我了」。「我只要拍板說做這個的項目，對應出哪些成本、對應出哪些商家，哪天開始設計、哪天開始進場、哪天開始裝修，都一清二楚了。」這套信息化管理手段，把萬達變成了一部「巨型自動化機器」，像生產線一樣生產出龐大的綜合體。「別人做一個購物中心就累得吭哧吭哧，我們可以同時開工20個也沒覺得怎樣。」
這種硬朗的風格，與「柔軟」的文化產業能否融合?王健林自己覺得沒有問題，「無論是規劃部門、文化部門、創意部門，大家都明白一點，在萬達做事，首先是講時間，第二個要講成本，然後才是創意。這實際是可以結合起來的。」
速度挑戰
從2011年開始，王健林有意識「壓一下地產，不像以前那麼快」。2012年，王健林給萬達商業地產定下的規模目標是970億，與2011年953億相比只有微小增長。
迄今為止，萬達帝國的根基依舊建立在房地產上。2012年下半年，中國房地產正進入一個非常敏感的時期，局部地區已然崩盤。萬達其它產業是否會隨房地產「一榮俱榮、一損俱損」?「房地產永遠不可能像2009年那樣火了，但中國房地產市場在20年之內是一定有的。」王健林樂觀地認為，即便這些年不增長、房地產就保持5萬億的市場規模，萬達依然能挺住。
本質上，萬達獨創的商業地產、旅遊地產、文化地產，都是住宅依賴型發展模式，以住宅物業的銷售補貼大型持有型物業發展。在房地產處於上升時期，這種模式戰無不勝;但是在下行時期，就有很強的賭性。
2008年底，萬達聯合聯想、泛海等5家實力雄厚的企業，率先在旅遊地產布局，一口氣籤下了長白山、大連金石灘、西雙版納和三亞旅遊地產項目，最小的也有十幾平方公裡。它雖然再次在旅遊地產戰略上先人一步，但是這些超大型項目也有相當大的風險。以長白山旅遊度假區為例，該項目龐大投資很大程度上依賴於配建的500萬平方米住宅銷售回款。「可能一個人一輩子就去一次長白山，你想想誰會跑到那兒去買房子?」一位業界人士分析。萬達在位於這個中國最北端的原始森林新建了長白山小鎮，這裡有與北京同步的勁爆音樂、電影大片和新上市的服裝，但唯一稀缺的就是顧客。
有很多人問王健林，長白山項目投200億元、西雙版納投200億元、武漢投500億元，收購AMC要100多億元，加上同時在建的40多個商業地產項目，一年算下來就是2000多億元，你哪來的那麼多錢?
「假如說一年總投資2000億元，實際萬達拿出的錢，可能也就是600億-700億元，而萬達每年實際投資能力可能也不止這個數。」王健林舉了個例子，長白山項目總投資200億元，但是萬達佔股45%，前兩年總投入也就是20多億元。槓桿，正是房地產開發奧妙所在，萬達出的只是註冊資金和一部分開發資金，開發時間又長達五年，銀行貸款、銷售回款都是所謂200億元總投資的一部分。這個項目還有一個特殊之處，它是當地政府招商引資的項目，地價幾乎為零。
他的解釋從來沒有說服過所有的人。多年以來，在一些房地產人士的眼中，萬達的資金鍊一直是個謎。「以前萬達的商業模式是每個項目的現金流要求平衡，現在已經看不懂了。」清華大學房地產金融研究所杜麗虹博士說。對於萬達這樣一個體系龐大的未上市公司來說，外部人很難了解它的真實情況。
在2011年之前，萬達僅發行過一次信託融資，2012年萬達發行了90多億元的高息信託融資，可見其資金鍊的緊張。王健林承認2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困難，「長白山項目去年最需要錢時沒人給貸款，我們向股東借了點款，然後加快銷售撐過去的。」在萬達的內部，有一個非常強勢的計劃部門，它是萬達控制風險的閥門。「萬達所有投資都特別強調計劃性、強調現金流，」王健林稱所有投資都是分析透了再做，「沒有一個企業像萬達有這麼強大的計劃部門，我們計劃部門人才非常多。」
「現在幾十億對萬達來說，就是杯水車薪，沒有感覺。」某著名房地產公司商業地產部門負責人認為，「萬達至少需要四五百億左右的長期資本，才能真正支撐它的發展。」他是根據萬達持有的上千萬平米不動產以及拿地的規模來測算的。他認為萬達之所以以年建20個萬達廣場的超高速發展，是因為它不能慢下來，只有快速開業、銷售、抵押貸款才能保證資金鍊的安全性。如果慢下來、開工數目減少，還會對團隊造成衝擊。「資本的問題沒有解決，再出現人的問題就很危險了。」
他還認為，萬達正因為沒有上市，王健林才有可能按照自己的想法擴張，才會有今天在文化、消費領域的布局。但沒有解決資本的問題，是萬達模式最大的硬傷，也是萬達最大的隱患。
與萬達院線借著文化產業熱做上市不同，萬達地產板塊上市一直跛足而行。早在2009年7月，萬達商業地產股份有限公司就啟動了A股上市程序，但至今還停留在證監會初審階段。在更早的2006年，萬達曾和麥格理銀行合作發行REITs(商業地產基金)，以期解決資金的問題，最終也無成果。
「萬達這麼大規模，怎麼騰挪一下不行。」一位業界人士說，「實在不行萬達可以賣一些持有型物業，這些年它們已經增值巨大。」他認為，如果在政治上沒有問題，萬達就不會有問題。今年，某市長下臺後，萬達飽受質疑，王健林親自出面澄清。
在萬達內部，王健林的權威無人挑戰。據說，萬達一些副總裁見到他「連話都說不利索」。匯報者通常要根據他的心情決定匯報內容，「如果王總心情不好，有些事情就不敢匯報」。幾乎所有的人對王健林都有仰視乃至畏懼心理，人人都怕犯錯，而這種氛圍下，對王健林看不見的約束則是，他永遠都不能犯錯。
記者採訪萬達的幾個產業板塊總經理都在40歲上下，他們都聲稱萬達是在開創一個激動人心的事業，但是他們都難以掩蓋倦容。朱戰備2011年做了40多套ERP系統，丁遙開了20多家百貨店，葉寧開了30多家電影院—正是這些巨大的工作量，造就行業新速度。
萬達已進入了快車道，想慢下來，很難。
（來源：中國企業家）