12月22日,由秘書長孫建芳帶隊,長治市民營企業協會部分領導班子以及8090發展委員會成員代表40餘人,以參觀學習團的形式走進中德集團,看百年門窗、訪生產車間、聽創業分享,在生動有趣的實踐體驗中取得了圓滿成功。
交流分享會環節
中德集團發展至今有19年,中德品牌從默默無聞到中國馳名,我們就是做到敢為人先,想別人不敢想的事,做別人不敢做的事,深入踐行中德文化理念「點點論」,在「產、發、人、銷、品」五方面比別人多走一點點。比如說,在產品的「新、特、異」上比別人不一樣一點點,給消費者一個選擇你的理由,在營銷商業模式上比別人強一點點,在人才的選用和建設培養上比別人再強那麼一點點,在研發創新上再比別人多想一點點,在品牌建設上比別人多走一點點……總結起來大致可以分為三個階段:
第一階段:從無到有,出奇制勝
(1)產品創新是我們市場制勝的有利銳器
「一體式卡槽結構」和「塑膠共擠」專利產品遨遊藍海
中德起步的時候,抱定的就是「只要有過硬的產品就不怕沒有銷路」的信念。在強手如林和前景不明的境況下,拿什麼開路?用什麼手段澆築自己的地盤?惟有人無我有的過硬產品這條出路了。
中德能夠縱橫市場並走向全國,靠的就是這兩種產品,「一體式卡槽結構」和「塑膠共擠」專利產品真正讓中德在市場上少了競爭對手。
(2)巧用條幅門頭進行品牌宣傳
創業初期中德沒有選擇去做稍縱即逝的高價電視廣告,而是巧用條幅門頭進行品牌宣傳,通過在工地、人流量大的街道、集會場所掛條幅,精準目標,用最少的錢辦最大的事,也就是,在合適的地點,用合適的方式起到最大的效果。
在品牌宣傳上,除了低價條幅宣傳外,還有就是「門頭廣告」。用小成本精準滲透,真正起到了四兩撥千斤的廣告效果。
(3)創辦《中德廣場》,傳播中德文化
《中德廣場》是我們企業內刊,旨在弘揚企業精神,凝聚員工力量,營造企業文化,傳遞信息知識,成為外界了解中德的重要平臺和窗口。
「在這張報紙上你幾乎看不到它赤裸裸的產品推銷之言,你能夠看見的是它的產品嚴絲不苟的出產過程,還有它那許多充滿睿智,哲理,啟人心智的精美短文與你娓娓而敘,與你頻頻過招。處事的物理,做人的道理,人生心態的心理。給人的感覺全然是在與一位滿腹經綸的智者在坐以論道,開悟心智。當你最終發現你其實在看的充其量亦仍然是一份企業的廠報時,你已經不可自拔了!就因為它的品味!由此而可見,中德不僅僅在做生意,它也在做事業,做道理。」這段話是《中德廣場》讀者真實的心聲和感嘆。
中德報作為紐帶和橋梁的作用,已經形成一個品牌,中德文化已深深紮根在讀者心中了,很多人被中德報的文化品質所感染,我們也達到了以文化來促動營銷的終極目標。
(4)創建國內首家門窗博物館
品牌建設,要敢於創新,重在建設。大凡的企業,都是辦一個產品展覽館,而我們不同,是門窗博物館。門窗博物館表達了一個中國上下五千年的歷史,我們中德是延續中華文化上下五千年的精神以及文化,我們在傳承,我們在發展,以文化人來促進營銷,這也是品牌的重要建設。可以說,我們門窗博物館的創建,讓我們每年能多賣1-2千噸貨,這就是有格局,有層次。
第二階段:精心策劃,步步妙棋
(1)事件營銷,中國馳名
品牌要走向全國必須靠一個大的事件「引爆」,這就需要學會「借勢」,借中國最大的勢,我們品牌的成功得益於拉薩火車站和北京奧運工程的參與。
(一)中標「青藏鐵路拉薩火車站」
(二)參與「北京奧運工程」建設
(2)海外博弈,企業家要具有外交家的風度
韓國之行:智慧過招
商場本來就高手如雲,競爭十分激烈,出招稍有不慎,就有可能被機警的對手抓住機會,一擊而潰。所以,無論是在商業談判桌前,還是在雙邊或多邊的博弈中,或者企業遭遇瓶頸、發展陷入低谷時,智慧、知識、技巧等等無疑是博取勝利的不二手段。
下面講一講我到韓國考察的兩個案例:
2012年10月25日,我與我的團隊到韓國實地考察。此次海外之行不僅代表企業,也代表國家,為此,對此次出行我們做了嚴格部署和要求:統一著裝:藍西裝、打領帶、穿皮鞋,自覺維護國格和人格,不能隨地吐痰,要弘揚我們的民族正氣,體現出我們的大國風範,體現出我們中德人良好的精神風貌。我們考察的第一站是韓國的LG。那天約定的時間是早上8點統一從首爾出發去往釜山,因為LG的研究院大部分都在釜山。7:50分我們準時在賓館門前集合,這也是出國前的規定:所有行程約定時間必須提前10分鐘到達,每天晚上無論多遲都必須開總結會。到了釜山,來到LG研究院,院領導熱情接待並陪同參觀。當走到研究院大廳牆上掛著的一幅字畫前時,院長介紹說,「這幅「疆土小國,技術大國」的字畫是由我們LG的創始人親自題寫的」。我們知道,韓國用的也有中國漢字,要讀懂,也不難,我看了後,一種家國情懷油然而生,我當場說道,我們中國更要做「疆土大國,技術強國」。作為中德人,我們心裡裝著「做世界中德」的夢想,更裝著「國家形象」、「國家角色」的責任和使命,我們要有一份家國情懷。考察的第二站是韓國曉星。同樣,約定好時間後,我們按規定要求提前到了出發點。人員匯集後,我問隨行的公司國貿部經理李光明,對方誰來接車?李光明通過與對方一個懂部分漢語的女士進行了簡短溝通交流後,了解到,對方是從公司打上車來接我們,沒有派專車。我聽了心裡暗想,這分明是在輕視我們,我大小也是一個公司的董事長,我必須想辦法扭轉這種局面,這也是外交活動,我們公司的文化理念「四個家:哲學家的思維、政治家的敏感、外交家的風度、軍事家的決斷」,不只是個文字形式,說說而已。緊接著我給部下布置了個任務:「第一,上車後,把我們公司的《中德廣場》報夾在《輝煌中德》書裡有我受到國家領導人接見的照片那一頁,一但對方翻閱,很容易看得到,只要他看到了,我就給他介紹我們的企業。」果不其然,當我的部下把書給了對方後,對方翻看時一下子就翻到了那頁。乘此機會,我把我們企業從小到大、從弱到強,在一無資金,二無場地的情況下如何經營,怎樣取得成績,最後實現了跨越式發展,走到行業前四、前五名的歷程,包括公司「三個偏移」、「異地建廠」等等在短短的幾分鐘內介紹了一遍。我這一招,就是要通過從文字、圖片,講故事等,來改變對方對我們之前的看法;其實,我這次來,剛開始想的是與對方溝通溝通,在價格上每噸下調300-500元;事情發生變化後,我在想,價格上的這些事都不重要了,被人看不起就只能是挨打的份。我們必須打出我們的霸氣,打出我們的鬥志和氣勢,讓對方重新審視和看重我們。接下來,事態果然向我們所預想的方向發展,對方事業部的老總可能在我們途中接到他手下的電話匯報,了解到我們的實力,在我們到達後,親自接待了我們。落座後,我和對方的這位總經理說,今天我們的到訪,業務層面的事不歸我們倆管,交給下面的人解決就好,今天我們倆只談經營管理、只談企業文化,甚至哲學。可以說,整個會談,業務層面的事我一點不談,都是圍繞經營管理、企業文化,甚至哲學展開的。效果不言而喻,談完後,快到中午12點了,我看看也差不多了,指著表對這位總經理說道,X總,我們不能餓著肚子鬧革命啊,我就先告辭了。這位老總一聽,連忙起身說道,不要!不要!,程董事長,我已經安排酒店了,一會我陪你們一起吃飯,飯後公司安排車送你們回賓館。整個事件,在我們的精心策劃和努力下,扭轉了局勢,改變了對方先前的行為和態度,為國人爭了光,也為我們企業爭了光。中德發展的十九年是變革創新的十九年,如果沒有一次次變革就沒有中德的今天,而「變」的主體是思想改革,思維的改變。2007年公司引進企業資深管理專家進行制度和流程的梳理,通過組織領導幹部觀看《復興之路》,用變則生,不變則死來警醒廣大幹部員工,身處創新時代,只有自我覺醒主動變革才能跟上發展的腳步;進入2008年,隨著內外部環境的變化,中德站在新形勢下,從戰略角度層面去思考問題,提出了「三個偏移」:由長距離市場向短距離市場偏移;由城市市場向農村市場偏移;由房地產商品房向經濟適用房和廉租房等保障性房市場偏移」的戰略指導思想,實施「走出去」的發展計劃,2009年4月29日正式落戶成都溫江,成立了四川公司。2014年引進臺灣諮詢項目組,進行公司戰略和組織架構的諮詢;2015-2017年,連續多年臺灣資深管理專家王怡仁老師入駐企業,進行精益化管理變革。2017年我們成立了中京金融,實現產融結合,深耕供應鏈金融市場;2019年又引進「股權激勵」和「財務諮詢」項目。進行公司的「股權激勵」和「財務諮詢」,「股權激勵」給制度,「財務諮詢」打基礎,使人人成為經營者,讓企業的「能人」都發揮自己最大的作用!今年,面對疫情的衝擊,我們在全集團公司全面推行股權激勵,激發全員動力,通過一系列舉措,大大提高了領導幹部和員工的積極性,真正實現了「人叫人幹人不幹,政策調動千千萬」。我們用內部改革的積極性因素,抵消外部客觀環境的不利因素。(1)面對疫情,運用馬克思主義哲學「抓住主要矛盾和矛盾的主要方面」。第一性原理:花一秒鐘就看透事物本質的人,和花一輩子都看不清事物本質的人,註定擁有截然不同的命運。企業發展到一定程度,就會產生熵增現象,企業要發展,就必須對抗「熵增」,也就是進行「熵減」。習總書記提出「國無德不興,人無德不立」,對現代商業來說,甚至可以說「商無德不存」。「商德文化」是劉海芸書記在長治考察時提出的,要求我們,作為企業必須樹立商業的道德,作為企業家必須有良好的德行,「商德文化」要真正成為新晉商的時代標籤。「商德文化」與企業文化、晉商精神、社會主義核心價值觀一脈相承,能夠傳承百年的只有精神和文化,要想做「百年老店」,就必須傳承「晉商精神」,弘揚「商德文化」,打造自己的「企業文化」,支撐企業的發展。中德正是通過這一系列改革措施:以「兩選三新」練好企業內功,增強企業硬實力;以轉型促發展,增強企業發展新動力,傳統產業「應勢而為」,新型產業「順勢而為」;持續加強企業文化與社會主義核心價值觀建設,增強企業的軟實力,才使得企業在比拼中獲得了一席之地。拿破崙希爾說過一句話:「人與人之間沒有太大的區別,只有積極的心態與消極的心態這一點點區別,但正是這一點點區別決定了20年後,兩個人生活的巨大差異。」一個人無論做什麼事都需要有一個積極的心態。不要懼怕困難,辦法總比困難多。有信心、有能力、有精神,在當前形勢下,我們的企業就一定能夠振興,就一定能夠蒸蒸日上。首先感謝王鵬主席和石帥秘書對我的高度評價,我代表我們集團公司熱烈歡迎長治市民營企業家協會及8090發展會的各位優秀的企業家能到我們中德來參觀、考察、交流,這對我們中德來說也是一個榮譽,也是對我們企業文化和品牌的一個推廣。企業與企業之間,人與人之間就是要多走動交流,長治市民營企業家協會及8090發展會就是一個很好的平臺,為我們之間無障礙的溝通搭建了一個橋梁,我也是受秘書長之託以及石帥的邀請,有幸擔任了副主任一職,我之前在成都工作的時間比較久,兩三個月才回來一次,今年由於在集團擔任一些職務,每個月都要在長治呆十天左右,下一步我們將通過長治市企業家協會,特別是8090發展會這個好的平臺,進一步的加強溝通和交流。
第二點我要說的是要學會尊重我們的員工和同事。
在企業中大家都很尊重我,但我們是否能做到尊重我們的每一位員工,這是至關重要的。特別是跟著我父親一起創業的老員工,如果你尊重他,你越謙虛、越低調,他就越願意教你,因為每個人身上都有一技之長,你要有一個空杯的心態,你需要集博眾之長,這也是很關鍵的一點。尊重別人就是尊重自己,在這一方面要自知,把自己永遠放在一個學習的狀態。當然,除了自知還要自律。你要求員工的同時,你自己首先要做到。自己做不到,就不要去要求別人。所以要自知、自律還要自驅。你需要比你的員工更努力,你只要做到了自知、自律、自驅這三點,我相信會有很多人幫你。而這些的前提就是要學會尊重別人,尊重別人就是尊重自己。
第三點就是要去主動交一些志同道合的朋友。
這一點我深有感觸,我在成都呆的第一年的時候,我不是特別喜歡成都這個城市,成都的風景很漂亮,成都的美食很好吃,人也很熱情,那我為什麼不喜歡呢?因為沒有朋友。我剛到成都的時候,不到24歲,很年輕,沒有經驗,沒有朋友,遇到事情也不能總給父親打電話,有很多困擾。我是做企業的,總是這種心態,那我肯定經營不好。後來我是怎麼做的?我主動去加入當地的政協,工商聯,包括類似於8090發展會的青年企業家商會。主動加入之後,交一幫志同道合的朋友,朋友多了,遇到事情有所幫襯,找朋友一起喝喝茶、聊聊天,把心裡的想法交流一下,更利於你做企業。所以我總結一句話,一個人到新的城市去創業,企業做的大小還不是最關鍵的,最關鍵的是要有一幫朋友,如果沒有一幫志同道合的朋友,你呆不住。這個城市再好、再漂亮也和你沒有半點關係。我們改變不了環境,那我們就改變自己。主動的去找一幫志同道合的朋友,優秀的二代企業家、優秀的醫生、優秀的律師等等,這些都是我們的選擇。繼承這一塊我就和大家分享到這裡。
下面我再說一下發揚。
我理解的發揚就是創新,創新是最主要的。時代在發展,五六年前,還沒有抖音,沒有拼多多,還沒有很多東西。而現在,不論是字節跳動,還是拼多多,他們的企業估值是非常高的。他們為什麼做的好呢?因為他們把握住了時代的發展,時代的需求。我們的企業光繼承是遠遠不夠的,還要發揚光大。要做成百年老店,我們必須要創新,只有變才是永恆不變的主題。發揚就是要有自己的工作思路,在父輩文化的基礎上,提煉加工成自己的。在我主持工作以來,我提出的工作思路就是「開源、節流、創新、激勵」八字工作方針。
首先講開源。做企業的都知道,開源節流關鍵要開源,才能把公司做大,把市場做大,把蛋糕做大。我們生產的是耐用品,我們有固定的客戶群體。我們的客戶群體就是地產公司,把這個道理想通以後,我們把客戶群體鎖定了,如何確定客戶群體的數量和質量?我向父親匯報,我認為房地產公司的集中度越來越高,在2019年中國房地產公司100強拿地量和開發量已經佔到了全國開發量的70%,他們控制了全國市場的70%,今年這個數據還在遞增,甚至到明年後年,整個中國活著的地產公司就這100家,甚至只有50家。那這就決定了我們3年到5年之後的市場。我們在2016年主動的走出去,做外向型企業,找一些大地產公司,大戰略經營合作。通過董事長的親力親為,我們順利的合作了恆大、富力、保利、招商、龍光、藍光、新希望等等大地產公司,我們的管道合作了華潤燃氣,汽車輕量化和北汽股份、華晨汽車、昌河汽車、大運、陝汽合作。通過和他們的合作,從2016年開始我們的銷售額每年不低於15%的增速。
近幾年中國的建材市場相對來說處於平穩期,甚至可以說是低迷期,但是我們卻是在逆勢增長。正是因為我們選對了客戶,方向型的決策是正確的。
開源是第一位的,「開源、節流、創新、激勵」八字工作方針,沒有開源,後面的一切都沒得談。我經常和員工在一起交流,企業大發展都是小問題,你一年做到一百個億的時候,你遇到一個幾百萬的問題,你覺得它就是一個小事情。你一年只做一個億的時候,幾百萬的問題就是大問題,當你一年產值只有幾百萬的時候,你遇到幾百萬的事情,就把企業壓垮了。所以說,大發展是小問題,小發展是大問題,不發展全都是問題。企業開源是排第一位的,是最主要的。
節流也是很重要的。我們都知道,銷售收入減去費用就等於我們的利潤。考驗一個企業的實力就是看你的利潤有多少,所以節流很重要。我們不能一邊開源一邊浪費,但節流也必須走正道的節流,有一些個別的企業節流就是以次充好,這是不行的。我們的塑鋼型材主要原料是PVC樹脂,現在價格是8500一噸,輔助原材料是鈣粉,價格是1000一噸,它們有8倍的價差,有一些企業為了節流,他們把PVC樹脂少添幾分,把鈣粉多添幾分,這個樣子成本下來了,但產品的品質也下來了,這叫搬石頭砸自己的腳。我們中德從來不這麼做,我們節流是節能耗,節人工,提高設備的自動化、智能化。現在國家的政策也很好,有直供電協議,今年我們中德力爭加入了戰略性新型產業,可以在直供電上享受每一度電基礎電費上便宜兩毛錢,這個很嚇人的,這樣下來,每年可以節約電費500萬元,就這一個項目就可以節約500萬元。
還有我們的型材生產線,有200多條,每一條生產線根據它的工藝需求,有15個真空泵,每一個真空泵是2千瓦,我們有200多條生產線,同時開工,大家可以想像耗電量有多大。後來我們到國外的先進企業去參觀學習,發現人家做的很好,就是把3臺大的真空泵用一根循環管道把所有的生產線連接起來,把所有小的真空泵去掉,我們回來後立即投入這個項目,改造後,每年為企業節省了一大筆費用。這些事情就需要我們走出去,多向先進的企業去交流,去學習,才能把節流做好。
第三就是創新。
創新又分產品創新和模式創新。
我簡單說一下產品創新。我們中德塑鋼型材起家的時候,我父親就到沿海地區去交流學習,回來後就琢磨,如何把塑鋼型材的密封性做到極致,研究出了塑膠共擠(雙密封)型材,該產品實現了密封膠條和型材的一體化生產,因為,之前的型材廠家是不帶膠條的,需要後安裝,這道工藝的發明,顯著提高了塑窗的水密性、氣密性和抗老化性、抗滲透性,不僅為塑鋼門窗組裝企業節省了組裝工序和時間,而且降低了材料成本,大大提高了生產效率,受到了市面上廣大客戶的認可,包括在四川也是用這款產品打開了市場。這就是在創新上我們走在了前例。
第二個是模式創新。我們公司除了四個實體產業(塑鋼型材、鋁型材、管材、新材料)外,我們在上海成立了金融公司。上海是中國的金融中心,在那裡,我們一方面把自己的金融公司效益做起來,另一方面,更重要的是能及時快速地抓住信息,金融為實體服務,有力地保證了我們實體經濟決策時的正確性,比如,原材料的走勢,沒有成立金融公司時,我們一竅不通,有了金融公司,我們可以更加科學地管理和運營,低價買進,高價賣出,保證了企業的發展。這些,我們都走在了長治其它行業的前例。
金融與實體結合,實體是山,金融是水,山水結合才能走的更遠,這是模式上的創新。所以,創新是很關鍵的。思維方式,經營模式等等都需要創新,需要不斷迭代,特別是我們二代企業家。
最後一個是激勵。
中德能取得現在的成績,不僅僅只是我和我父親兩個人能幹起來的,而是全體中德人努力的結果。要想讓員工主動做好工作,必須要有好的政策,「人叫人幹人不幹,政策調動千千萬」。做企業,如果你的銷售額是多少?攢了多少利潤?員工覺得與他沒有半點關係,企業就不可能做好。如果你的企業做5個億與做10個億,員工的工資都基本不變,員工顯然不會有積極性,這樣的話,企業也發展不起來。所以,我們要讓企業的效益與員工的切身利益緊密結合起來。所以,幾年前,我父親對企業進行了股改,前年在管業做試點,今年,在全集團公司全面落地,目前,我們的核心員工,還有我們的管理層都有持股。每年,如果我們效益好,我們的銷售收入、回款及利潤指標考核能完成的話,持股的員工大概能拿到自己工資收益或年薪的三分之一,有些甚至能拿到二分之一,這個激勵就很厲害了。這樣下來,大家就會非常關心這個月的銷量好不好,今天拉貨的車多不多。當然,股權只是體現在核心層和管理層員工,對我們廣大的基層員工,我們進行的是增收節支獎勵,每年年初,我們會以班組為單位,報項目,激勵大家在各自的生產單位,在現有基礎上,琢磨怎樣提高生產效率?讓生產出的產品質量更好,說白了,就是怎樣節能降耗,這是從生產上來說。行政單位,政府對企業補貼很多,比如:「減三免二」、「小巨人企業」、「高精特新小企業」等等,我們企業相關的行政部門,如果能爭取到更多的補貼資金,要的錢,我們會進行一定的獎勵,也就是你創造了這些價值後,你就能得到你實現這些價值的部分。我們不會是在年底了,企業有了效益,完成了經營指標後,一籠統地進行資金發放,這樣做沒有意義。以班組為單位,哪個單位創造了價值,就能得到創造價值所得。這樣上下聯動,我們大目標有,小目標也有,這樣大家的積極性就調動了起來,我們企業的發展就會越來越穩健。
總的來說,我們企業的經營哲學是「正己善為」,經營理念是「一切以市場為導向,一切以客戶為中心。我們要讓員工把企業當作自己的事業和實現自身價值的平臺,只有這樣,才能實現我們企業的價值觀「企業增效、員工增收,合作共贏,永續發展」。
好!我就講到這裡,謝謝大家!
協會企業家一行參觀了中德集團匯集了中國5000年門窗發展及文化的國內首家門窗博物館,幾百平的博物館內人頭攢動,企業家們學習了解的熱情非常高漲。隨後,又參觀了中德集團現代化的管業生產車間、鋁業生產車間、重點轉型發展項目——新能源汽車輕量化零部件生產車間,高度自動化的生產線設備、先進的生產工藝和管理給眾人留下了深刻的印象。