來源：教培校長參考，作者：黃平
1、政府對教培行業的監管，只會加強，不會減少，並且會越來越嚴。
2、對區域龍頭來說，少出錯不要採取比較低端的招數，活下去就沒有問題。
3、探究商業模式的時候，不需要過分地自己去構思探索，最簡單的方式就是觀察一線城市的大機構在做什麼。
4、現在是一個擴張的好機會，我樂觀地認為明年會是線下教培大年，今年所有的工作布局都將為明年打一個紮實的基礎。
以上是竇教育董事長、江蘇雄孩子機器人董事長黃平的思考和判斷。在伯索雲舉辦的第四屆教育科技金陵峰會上，黃平做了《擁抱變化中，堅守不變利瑪竇OMO探索之路》的主題分享。
01
教培行業巨變，但線上不可能取代線下
首先跟大家分享一下我對線下教培未來三年演變的觀察和思考。
第一，政策將會越來越嚴格。
最近教培機構們都很不容易，但是利瑪竇更加艱難一點。為什麼呢？我們不只經歷了疫情，還經歷了家長投訴和政府檢查。這兩個月我們測試了一款新產品，但是家長端對產品和效果不滿意，他們不僅在網上發布輿論帖子引發了好幾萬的點擊量，還向工商局打電話留言。第二天工商和稅務就給我們機構打電話問詢，進行稅務調查。
最後在我們的機構稅務情況良好，各方面也比較合規的情況下，還花費了將近100萬才把這件事情處理好。另外，我們在昨天收到通知，從11月30日開始，政府將對利瑪竇在常州的兩個校區進行資金監管。
所以，從這些事情我們可以深刻感受到，接下來政府對教培行業的監管，只會加強，不會減少，並且會越來越嚴。
第二，市場競爭加劇。
據我了解，疫情開始之後，學而思已經連續在上海各地區選址，裝修20多個校區。所以，隨著全國性機構的拓展布局，我們這些地方機構的競爭將會越來越高。
第三，本地機構仍然有三年的窗口期。
首先，各地的區域龍頭下沉速度和人才培養都比較慢，我們還有成長空間。其次，與學而思這樣的全國性機構來比，我相信我們的創業者遠遠有能力與他們的職業經理人PK。所以，我覺得雖然三線城市的競爭力度在不斷加強，但是作為地方機構我們仍然有三年的發展窗口期。
第四，疫情之後長尾效應凸顯，小機構們因為跟不上時代將被逐漸弱化掉，教培行業的準入門檻也會快速遞增。
第五，對區域龍頭來說，少出錯不要採取比較低端的招數，活下去就沒有問題。
第六，線上不可能取代線下。
為什麼這麼說呢？講三個邏輯：
1）市場看的是供求關係，而不是資本和科技。隨著城市化的集中，和90後、95後家長的崛起，我們認為線下教培的複合增長率在10%以上，是增長的。以我們常州市的情況為例，常州市學而思是最早期採用雙師模式的機構，但我發現他們的學生整班一起來到我們校區的情況很多，所以，資本和科技雖然帶來了賦能，但是線下培訓依然是學生和家長的首選。
2）線上機構很難壟斷K12尤其是低齡段的學生。我的助理原來是學而思的化學老師，他帶了160個學生，其中70%在線上，30%在線下，年齡越大線上佔有率更高，年齡越小線下比例更大。
3）K12的學習者和消費者是分離的，他們除了學習還有看護和社交需求，而且線下能提供的個性化教學和場景體驗也是大家的剛性需求。所以，我對線下的學習邏輯和場景是非常有信心的。
02
線下教培機構應該怎麼做？
接下來跟大家談談我對機構未來三年構建和發展的思考，供大家進行參考。
第一，可以學習知名機構的商業模式，抓住流量入口。
其實我們在探究商業模式的時候，不需要過分地自己去構思探索，最簡單的方式就是觀察一線城市的大機構在做什麼，學而思為什麼這麼成功？就是抓住了流量入口，它們開發了很多幼兒端APP，很多高知家庭的孩子從小就用學而思APP，他們到了正式上學的年齡，就會直接轉到學而思的線上或者線下機構去學習。
我們一直遵循一句話「雞蛋不能放在一個籃子裡，一個籃子裡不能放一個雞蛋」，所以從原來主要做英語內容，到現在細分成了三個品牌，這是為了對抗線上競爭，我們搭建的新學習場景和學科入口。
此外，教育綜合體也可以實現一站式教育，優勢更加明顯。
第二，未來三年風控將成為教培機構的核心工作。現在我敢肯定的說，行業內80%甚至90%的機構都是不夠合規的，但是未來政府的監管力度會越來越強，機構的法律風險、稅務風險、會計風險也會增強，甚至行業迎來大洗牌。所以，在未來的三年內，我們一定要規範化，必須在合規的基礎上強化管理和盈利模型，否則如果被同行舉報或者家長投訴，結果就會很慘。
第三，提升品牌知名度，突出差異化。我們機構每一個品牌都有圍繞著轉化的標語，比如，我們在做利瑪竇個性化品牌的時候，一直思考怎樣讓語文更有辨識度，數學拉開差異化，怎樣與學而思和新東方競爭，最後提煉的點叫逗學堂，圍繞著「逗」，引入做得比較搞笑的課程，做得更有溫度，也同時提升我們的品牌識別度。
第四，要意識到頭馬效應。記者問李嘉誠為什麼跨區域經營做得這麼牛？他說在這個過程中，我的主業始終在平穩地更好地增長，這是非常觸動我的一句話。我們在場景搭建或者擴張的過程當中，機構的頭腦是什麼？就是我們的學科產品，我們需要繼續花大量的財力、物力和人力去聚焦和打造它。
第五，注意區域布局和擴張。我認為現在是一個擴張的好機會，原來70元一平的場地現在40元就可以得到，5000元的教育綜合體第一年可以免費使用。所以我樂觀地認為明年會是一個線下教培大年，今年所有的工作布局都將為明年打一個非常紮實的基礎。
但是大家在擴張的過程中一定要謹慎，我認為打穿一個盈利模型，持續地把成本控制好，自然地裂變，才是效率最高的。
03
關於未來OMO的思考
現在，我想講一下我們的OMO演變之路，主要跟大家談兩個觀點。
第一，未來OMO將常態化。
將來OMO會像O2O一樣不會再被單獨提出來，機構的線上線下業務融合就是常態化場景，比如，測評和教研在線上進行，學習部分線上和線下結合。
第二，OMO會解決線下機構效率低，難複製的問題。
規模化是線下機構最頭疼的問題，為什麼這麼說？在線下，即使老師教學水平再高，能力再強，也只能教授50個學生，線上授課後就可以實現136名學生同時學習，這樣效率就增加了兩至三倍，營收增加，老師的工資和公司利潤都會提高。
另外，妨礙線下機構進行複製擴張的主要原因就是師資問題，我們怎麼打穿呢？我覺得我們需要將教室電子化，這樣老師和學生的上課過程都會以數位化的形式沉澱下來，通過這樣的數字沉澱，機構可以研發本土化的，能夠直擊學生痛點、癢點、爽點的產品。
04
教育培訓行業的五個「不會變」
回歸到主題「擁抱變化，堅持不變」，那麼不變的東西是什麼呢？我認為一共有五點不會變。
第一點，教育的本質不會變，老師永遠是核心。
教育不是把水桶的水灌滿，是把火點燃，是傳道授業解惑，是用一個靈魂推動另一個靈魂，所以，無論線上還是線下優質的老師永遠是核心。
第二點，追求組織效率的提升不會變。
人效一直是教培機構的關注重點，現在學而思和新東方的人效能夠達到40多萬，我們在三線城市發展的人效也能達到28.7萬。你學校的人效多少呢？我們又該怎麼去提升效率？我認為機構競爭的本質是底層效率的競爭，效率競爭的本質是組織的競爭，所以，如果機構不能有效地對組織進行管理就會產生問題。
給大家分享一下我們的想法和方式，利瑪竇從11月份開始建立了跑步打卡，要求所有員工積極參加一個月12次的跑步打卡。在這個活動中，我們會設置績效考核，比如員工需要做16次每次不低於3公裡的跑步打卡，公司拿出員工績效考核獎金裡面的50%作為基數，如果員工完成打卡就能拿到績效工資。通過這個活動，我們發現熱愛跑步的人所產生的工作效率，是不運動人的1.5-1.6倍。
創業就是一場馬拉松，需要我們持續地，保持動作不變形地跑完這條路。所以在這個過程當中，機構一定要注重人效和組織管理。
第三點，優秀師資的培養體系不會變。
第四點，招聘、培訓、考核，組織基業長青的三板斧不會變。
關於招聘，我們一方面是注重校招，另一方面就是學習合肥翰林教育的薪酬機制，底薪篩選出價值觀相同的人，然後給到一部分期權或者高提成、高激勵；關於培訓，我們一直講的是「培訓重兩新」，兩新是新人和新幹部；關於考核，我們的宗旨是有培訓必有考核，有考核必有淘汰。
第五點，教學成效的把控不會變。
最近因為一些機構跑路的事情，教培行業受到的負面議論越來越多，我覺得這是特別難受的事情，做教育是值得別人尊重的，也應該受人尊重，如何通過我們的努力，讓教培行業更加良性地發展下去，這是我們需要思考的問題。最後，讓我們一起努力，一起擁抱將來所有變化，一起堅守變化過程中的所有不變！
END