聲明：本文來自於微信公眾號表裡表外（ID：excel-ers），作者：周霄（高級研究員）陳陪 趙家豪，數據支持 | 洞見數據研究院 ，授權站長之家轉載發布。
拼多多的「買菜」熱情在雙十一達到了新高。
本該是雙十一宣傳黃金位置的開屏推薦，依然是多多買菜的信息;多多買菜的入口位置，也仍然優先於「超拼夜」百億補貼入口。
作為疫情復甦後的第二個購物狂歡節，今年雙十一本該是各大電商平臺使出渾身解數、拼增長的時刻，拼多多為何還是如此執著於買菜?
或許，2020Q2電話會議已經給出了答案:目前來說，我們並不關注盈利能力，我們還是要繼續進行投資，在提高心智份額，還有用戶粘性方面做更多的努力。
然而，買菜似乎並不是一門好生意。
過去的五年時間裡，聚焦買菜的生鮮賽道集中了最優勢的人力、智力和財力，經歷「千團大戰」，仍然沒有巨頭誕生。同時，生鮮買菜盈利的顯性目標以及數位化運營的隱性目標，始終未能取得實質性突破。
「入局」這麼一個「賠錢」的行業，真的能解決拼多多的留存問題嗎?
多多買菜背後，透露著拼多多的留存焦慮
風靡於微信的社交裂變玩法，拼多多以拼團、砍價等低價競爭策略迅速吸引了大批用戶。根據2020Q2財報顯示，拼多多的活躍買家數已達7.42億人次，與淘寶的差距越來越小。
但值得注意的是，這可能也意味著拼多多未來的增長空間不大了。
淘寶目前是國內第一大電商，這個體量是經過十幾年的發展累積的行業地位的象徵。這些年其雖然一直被後起之秀挑戰，但沒那麼容易被取代。因此，在一定程度上，淘寶的規模就代表著行業的天花板。
在這個前提下，如果拼多多活躍買家規模佔比淘寶的百分比，越來越接近於1，說明其越觸及行業天花板。而2020Q2拼多多活躍賣家數佔比淘寶的數值已經達到92.1%，非常接近1了。
似乎是認識到了這一點，拼多多在2019年「618」大促後的交流紀要中提到:拼多多的營銷費用當前投入重點在於提高用戶粘性和活躍度，而非拉新，從種類上費用投入主要分為線下線上廣告與優惠券發放。
那麼，錢撒下去是否得到了預期的效果呢?
就在上述發言的前後，拼多多發起了兩輪百億補貼，第二輪一直持續到現在，補貼目標一個是提高客單價，一個是提高消費頻次。而這兩個因子正是年度消費金額的組成元素。
下圖的黃線趨勢顯示，自20219Q2以來，拼多多年度消費金額的增速在持續下降，甚至最近兩個季度基本處於零增長狀態——2020Q2年消費金額1857元，環比2020Q1的1842元僅增長了0.81%。
這說明，百億補貼的實際效果可能並不明顯。「補貼」的藥方吃了一年多，卻不怎麼管用，並且繼續吃下去，可能出現邊際不經濟的副作用。想要破解留存焦慮，拼多多還需要換個策略，比如可以借鑑一下同行的經驗。
目前，提起網上購物，「買衣服化妝品上淘寶、買3C家電商去京東」已經在消費者腦海中形成某種慣性。和它們比起來，拼多多並沒有自己的主品類慣性。
這種「慣性」有什麼好處呢?
我們以京東為例，2015年其收入的80%都源自主品類3C家電，其後由於京東自身品類擴展，3C家電的收入貢獻有所下降，但直到2019年，仍佔比64%，是妥妥的主要貢獻品類。
通常消費者圍繞3C家電品類，關心的是產品質量、送達時效。京東一方面自建倉儲，通過大規模採購，向上獲得更多議價權，向下提供更低的購買價格;另一方面自營快遞，儘量避免外包快遞低效問題。
這個過程中，京東3C產品「好」和「快」的形象深入人心，於是主品類慣性越來越強，消費習慣不斷強化，用戶復購日漸提高。
根據Questmobile數據，京東APP的30日留存率從2018Q3開始明顯提升——之前為20%左右，之後基本維持在40%左右的水平。
而消費粘性越高，GMV、利潤越高，平臺規模越大，能擴建的前置倉、擴招的快遞小哥也越多。然後消費者滿足程度隨之提升，粘性自然又會加強。這就像滾雪球一樣，是一個不斷的正向循環。
與此相比，拼多多通過補貼吸引客戶復購的行為，雖然很受歡迎，但並沒有從根本上影響消費者的行為。或許拼多多也需要確立自己的主品類，通過建立起消費聯想，從而提高用戶粘性。
農產品賽道是「沒得選」的選擇?
拼多多在平臺的眾多品類中，最終選擇了農產品作為主品類。這個是怎麼選出來的呢?我們在分析中用了排除法進行選擇。
服飾、化妝品、日用品抽傭空間大、消費頻率也高，但卻是淘寶的賽道，拼多多拼不過。原因大概是不被品牌商家信任。
近幾年，拼多多與該賽道裡知名品牌的「鬥法」屢屢上演。影響比較大的有，2019年因平臺商家侵權問題，拼多多被品牌方歌瑞爾告上法庭。今年8月份，歌瑞爾在一審判決中獲勝，獲賠15萬元。
品牌商家不入駐拼多多，還廣而告之防其「碰瓷」。這樣的平臺印象，無法吸引消費者進行服化品類消費，似乎不難理解。
排除了淘寶的賽道，在京東的主場3C電子、家用電器品類領域，拼多多同樣面臨著信任問題。2018年曾曝出，創維、vivo、三星、小米等3C電子以及家電品牌官方聲明被拼多多商家「蹭品牌」的情況。
如此一來，大幾千甚至上萬花出去，以為的品牌貨實際可能是仿冒甚至翻新品，誰還敢買?因此，3C產品的賽道也可以排除了。
關於其他剩餘品類為啥也不行，我們在《農貨直播光圈背後，揭秘拼多多的增長憂慮》一文中，有詳細剖析，這裡就不展開說了。
排除了不能選的，農產品成了勝出的那個。那麼，農產品賽道真的是拼多多沒得選只能選它?我們通過以下分析來尋找答案。
選了難走的生鮮賽道，拼多多是「送人頭」，還是「摘桃子」?
在大眾印象裡，賣菜這門生意一直是個起早貪黑的苦業務。被搬到生鮮賽道後，賣菜生意在又苦又累的基礎上，還增加了道路難走的印記。拼多多站上這個賽道，看起來似乎不是好的選擇。
但賽道難走，可能恰恰是拼多多選擇生鮮的原因。
早在上線多多買菜之前，拼多多的農產品已經初具規模。數據顯示，2019年，拼多多農產品GMV約為1360億，佔總GMV的13%左右。
規模化發展之下，拼多多在農產品上遊供應端積累了豐富的貨源基礎。
根據拼多多《2019年農產品上行發展報告》:截至2019年年底，拼多多平臺農產品活躍商家數量達58.6萬，同時期平臺直連的農產品生產者超過1200萬人。
同樣的起點，比別人多了一分潛力和優勢，讓拼多多選擇生鮮賽道，更像是順勢而為的結果。如果這份順勢而為裡，還有一份額外的遺贈的話，拼多多進入的姿勢可能要上升為「跑步入場」。
眾所周知，生鮮行業經歷2016年的混戰，雖然大多數入局者結局慘澹，但留下了一大筆「遺產」。
根據前瞻產業研究院數據，2016年，國內冷鏈物流市場規模空前發展，增速高達25%，是六年以來的發展峰值，市場總規模迅速擴張至2250億，2018年再次擴展至3025億。
資本永不眠，它雖然沒有阻擋住那些企業的衰落，但大規模投入建立的供應鏈、冷鏈等硬體設施，已經為生鮮賽道「鋪了一條路」。或許這些路鋪的並不完善，但起碼今天只要企業肯投錢、投資源，就能直接「行駛」。
從前置條件看，拼多多有著選擇農產品作為主品類足夠的動機，畢竟有誰不喜歡「摘桃子」呢。但生鮮賽道本身仍然泥濘，它真的能緩解拼多多的留存焦慮嗎?
高頻剛需，切中了「五環外客戶」的需求?
拼多多一直以來所堅持的低價經營策略，吸引了大量下沉市場對價格敏感、時間不敏感的用戶群體。從下圖可以看到，拼多多的月人均使用時長一直在穩步增長，2020年9月超過淘寶和京東，達到335.0分鐘。
而多多買菜這種以低價實惠為主要賣點的買菜方式，看中的也是價格敏感、時間不敏感這兩個特點。
今年8月起，拼多多以「10億補貼」為多多買菜大力招募社區門店團長，採取高補貼拉新、高頻率拜訪、高效率入駐的「三高」戰術進行市場開拓。
截止目前，「多多買菜」已覆蓋全國幾百個城市，大多為二三四線城市，地推的密集程度已達到相鄰兩個社區門店的距離只有幾百米。與之相比，美團買菜目前覆蓋城市範圍為40餘個。
社區團購的妙處在於，用下沉市場喜聞樂見的方式打入下沉市場:在一個個團購群裡，熱情似火的團長大媽絕對是靈魂人物。下沉市場用戶可能不信任資本巨頭，但絕對信任一個跟他抬頭不見低頭見的物業大媽。
被引流打開多多買菜平臺之後，以普遍低價烘託的，類似菜市場氛圍的消費場景，能夠讓人產生逛菜市場的感覺。「逛」的精髓就在於能夠拉長對平臺的使用時間，同時不斷喚醒平臺客戶新的購買慾。
就好比去市場買菜，可能你一開始沒打算買蒜，但逛著逛著不經意地瞄到一個攤位賣的蒜又大又靚又便宜。那麼即便家裡還有蒜頭，你也會再買一些。
而無論線下還是線上，買菜都是高頻剛需消費。一旦老客戶和新客戶在多多買菜平臺消費的習慣形成，通過長期高頻次反覆的購買行為，可以逐步建立起用戶粘性，也就是開頭拼多多電話會議裡提到的加強心智份額。
綜合來看，發展農產品品類不僅有著先天條件優勢，後期還可能對提振用戶粘性和拉新產生積極效果。然而，賣土豆、地瓜的生意，似乎也透露著其客單價很難提高。難道拼多多要為了留存，犧牲增長?
為了留存率，犧牲增長性?
我們注意到，上線三個月以來，隨著地推範圍的擴大，多多買菜展示的菜品也相應地豐富起來。但與此同時，和買菜需求不想幹的品類也開始頻頻出現。
比如，超低價的乾果品類展示頁裡，冷不丁插入個高價的化妝品;一堆紅紅白白的肉類產品中間，有個保暖內衣的推薦。
這些推薦顯得既突然又突兀，觀感就像是把拼多多搬到了多多買菜上。既然已經單獨開闢了多多買菜的農產品渠道，為什麼又要打破兩個平臺的界限呢?
我們分析認為，此舉可能在套用「高頻打低頻」策略。
所謂「高頻打低頻」，是指平臺通過高頻次品類的購買，逐漸佔領用戶心智，使用戶養成在此平臺購買該品類的消費習慣。之後平臺逐漸採用交叉銷售的方式，將用戶吸引至其他低頻品類，並提高轉化率。
最終，對用戶來說，對該平臺所有品類的粘性有所提高，復購率也會隨之增加;對企業的整體戰略來說，可以曲線切入其他競爭者的主品類。
此前，美團利用餐飲外賣為酒旅業務引流，對酒旅行業攜程系造成巨大衝擊，就是運用的該策略。
彼時在美團外賣平臺的頁面上，酒旅業務的信息一直放在醒目的位置。用戶在高頻點餐消費的過程中，會持續接觸到美團酒旅業務的宣傳，強化記憶之下，一旦用戶有這方面的需求，就會想起美團。
在高頻引流的助益下，美團的酒旅業務發展迅速。酒店間夜預定量於2018年超過攜程系，酒店間夜量規模在2019年佔比接近全國年總間夜量的一半。
規模效應下，本屬低頻消費的酒旅業務為美團貢獻了大量的利潤。
如下圖所示，2018Q4-2019Q4，美團到店、酒店及旅遊等業務對美團的毛利貢獻比都在50%以上，已經遠超高頻消費的餐飲外賣毛利貢獻佔比。
目前，多多買菜界面出現的和買菜不相干的品類，就等於是交叉銷售需要被引流的低頻業務。這些低頻品類，除了上述提到的服飾、美妝，還有小家電等商品。
從此類商品圖片下方的查看人數顯示來看，已經有一定數量的用戶對這些商品表現出了購買意願。
結合美團的實踐案例，多多買菜的「高頻打低頻」策略，最理想的狀態下，既可以通過銷售服飾、3C產品等溢價空間和抽傭空間更高的品類，提高客單價，促進平臺利潤空間的提升;又可以從側面突破阿里、京東主品類的競爭市場，減輕正面競爭的壓力。
如果更進一步，除了對現有存量品類的「高頻打低頻」，拼多多其實還可以利用多多買菜切入本地生活服務領域，對增量品類進行「高頻打低頻」。
近幾年，本地生活服務行業的交易規模一直在穩定增長，2019年上半年達到9159.8億，市場空間巨大。
而生鮮團購作為聚焦社區團購的高頻次消費場景，可以輕易切入到其他本地生活服務場景，如酒旅、娛樂等領域。
因此，多多買菜複製存量品類的交叉銷售引流模式，在本地生活服務領域通過「「高頻打低頻」，開闢新的業務增長點，存在著現實基礎。
當然，這些都是最理想狀態的預判。
但實際執行過程中，如果「高頻打低頻」缺乏精準的推薦和對用戶畫像的把握。可能不僅起不到拉動增長的作用，還會影響到高頻產品的用戶粘性。
從做農產品為提振GMV，到上線多多買菜，提高用戶粘性的背後，是拼多多從增長故事到留存故事的策略轉變。然而，生鮮打法用黃崢在拼多多五周年年會的話說:是好業務，也是個苦業務。
就業務層面來說，隨著競爭的進一步加劇，多多買菜的規模化發展將面臨嚴峻挑戰，比如社區佔位搶奪、供應鏈和配送能否跟上等問題。
反映到財務上，買菜業務成本費用端需要大量「燒錢」，收入端並不怎麼賺錢的模式，可能會使拼多多的財務數據在短期內不那麼好看。
目前，多多買菜被定義為拼多多的長期業務，但買菜業務到底是「很可能吃力不討好」，還是會對拼多多的價值提升有質的幫助，需要時間的檢驗。