新財經雜誌封面
文/本刊記者 王雨佳
史玉柱獨特的商業稟賦：發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段，等等，使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是，這樣一個商業「奇才」，卻把自己定位於一個商業「玩家」
十年前，一個安徽省統計局的年輕幹部向單位遞交了辭職申請，打算南下深圳。面對家人和朋友的反對，他的回答很簡單：「如果下海失敗，我就跳海。」
十年前，一家叫「上海健特生物科技有限公司」的企業成立，推出了一款暢銷十年的保健產品「腦白金」。當時，沒有人知道，運作這款保健品的人與幾年前運作「腦黃金」的是同一個人。而且，這個人還背負著3億元的巨額債務。
2009年，是這個人在商海打拼的第二十個年頭，在這二十年裡，他經歷過榮辱盛衰大起大落，直到再次成為令人景仰的成功商人。面對《新財經》記者，這個已經許久沒有接受媒體採訪的人說：「我不是一個成功的企業家。」
這個人就是史玉柱。二十年前，他開始創業時，還懷著振興中華甚至是改變世界的夢想；但如今，他已經變成一個純粹的商人，能夠精確地計算出自己投出每一分錢所帶來的回報。
第一個十年：從創新走向賭博
2008年出版的《史玉柱如是說》一書裡有這樣一句話：「史玉柱說：『我想在中國做公司，這條路是必須要走的。比爾·蓋茨是只專注一點，其他再怎麼賺錢，看都不看；李嘉誠的模式是什麼賺錢，他做什麼，他是一個投資型的商人……我認為應該結合比爾·蓋茨與李嘉誠的路子。』」用了二十年時間，史玉柱把自己的商Q，已經練得爐火純青。事實上，史玉柱的身上不僅有「比爾·蓋茨」和「李嘉誠」的特質，更有一種他們所不具有的睹性
選擇：做比爾·蓋茨，還是做李嘉誠
最初，史玉柱迸發出創業火花，與比爾·蓋茨很相似。他從平淡無奇的生活中，發現一個小小的技術可以改變冗繁的工作流程，並帶來利潤。
1988年，很多單位都花2萬多元購置一臺四通打字機，同時也買電腦。但大多數情況下，電腦總是被放在一旁不用。史玉柱就想編一套軟體，取代四通打字機，可以讓人們直接用電腦打字。半年後，他的文字處理軟體M-640l誕生了。此時，求伯君的WPS還沒有開發出來。
M-6401點燃了史玉柱的創業激情：比起平靜的合肥，他更喜歡野心勃勃的深圳。1989年7月，史玉柱孤身一人來到深圳，他的行囊中只有東拼西湊來的4000元錢和他的M-6401。怎麼才能把軟體賣出去呢？在那個只有賣不出去的產品才打廣告的年代，史玉柱想到了廣告，而且，他準備付出他所有的錢。事實上，直到今天，他賴以成功的市場營銷策略，依舊沒有質的改變。
1989年8月2日，《計算機世界》雜誌刊出了半版廣告——「M-6401，歷史性的突破」。兩個月後，史玉柱賺進了10萬元；他把這筆錢又投進廣告，四個月後，他賺到了100萬元。1991年，史玉柱註冊了自己的新技術公司，這個身高180釐米，體重不過60公斤的人給公司取名為「巨人」，他要做中國的IBM。
照這樣發展下去，史玉柱似乎可能成為中國的比爾·蓋茨。從1989年起，他每一年都要推出一款自主開發的產品，從M-6401桌面排版軟體到M-6402文字處理軟體，從巨人中文手寫電腦到巨人財務軟體，等等。1992年，巨人已經成長為資本過億的高科技公司。史玉柱用敏銳的商業感覺，找到了軟體產品與市場融合的價值點。
此時的史玉柱，與大洋彼岸的比爾·蓋茨很有些相似。但此時的史玉柱，也開始發生蛻變。
鄧小平南巡講話後，做「中國的高科技」為史玉柱贏得了名聲，他獲得了「中國十大改革風雲人物」稱號。一夜之間，他成了「振興民族工業」的領軍人物。並不關心政治的史玉柱，與政治扯上了關係。
1992年，史玉柱決定蓋一座辦公大樓。在若干位高層領導的鼓勵下，他把計劃一改再改。有人對史玉柱說，應該搞個全中國第一，為珠海爭光。1994年，巨人大廈從最早的19層變成了72層，預算從2億變成了12億元。為了支持這個「高科技楷模」，珠海市政府以不到當時市價1/4的價格給他批了一塊地。當年6月，時任中共中央總書記的江澤民視察巨人集團後題詞：「中國就應該做巨人」。
實際上，當時的巨人已經危機四伏。1993年，西方國家向中國出口計算機的禁令解除，國際品牌大舉入侵，巨人的軟體業務也受到了衝擊，這一年，巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%。而在早兩年，訂貨額是以200%～300%的速度增長的。史玉柱感覺到，做高科技產品實在是很辛苦。而且，單憑巨人的軟體業務收入很難籌足12億元的蓋樓成本。從1994年起，史玉柱開始賣樓花，隨後，巨人進入了保健品和藥品這個「暴利」行業。
在被「高科技楷模」光環籠罩的同時，巨人大廈就像一個「吸血鬼」，不停地吸食巨人公司的現金。當時的史玉柱，除了想賺更多的錢，別無選擇。
賭徒的天性
從史玉柱賺到「第一桶金」開始，除了工程師的創造力和商人的商業感覺之外，他身上的賭徒天性也開始暴露。後來，史玉柱也認為，當時的自己急功近利、好大喜功。
著名財經作家吳曉波在《大敗局》中指出，1994年的史玉柱有兩條「活路」：一是穩定軟體業務，他可以與外資合作、或者爭取跨國公司的技術支持，本土高科技企業也並非不堪一擊；第二，如果他已經定下產業轉移的目標，他應該對軟體業務和巨人大廈項目進行資產和管理上的剝離。
如果專注於高科技產業，企業不可能總是保持300%的增長速度，他可能在很長一段時間裡還得為生存而奮鬥。史玉柱習慣了高增長，這樣的路數他接受不了。同時，他也不願意捨棄「高科技楷模」的榮譽和巨人大廈。從1994年起，史玉柱偏離了比爾·蓋茨的路，也沒有選擇穩健經營的李嘉誠之路，他選擇了一條多線作戰的賭徒之路：電腦、保健品、巨人大廈都要。他的「黃金搭檔」，仍然是廣告。
1994年5月，全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——「巨人健康大行動」。其中有幾個廣告相當「雷人」。第一個：一架寫著「巨人」大字的「B-52」轟炸機出現在都市上空，扔下了標有「電腦」、「醫藥」、「健康」字樣的重磅炸彈。第二個：幾個世界名人手挽手走來，柴契爾夫人、裡根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角，人們總能看到一排小字——腦黃金、補鈣(好象是「巨能鈣」吧？查一下)、吃飯香……
兩個月後，這些廣告引起了國家工商總局的注意，並表示：「『巨人健康大行動』系列廣告造成了不良的社會效果和政治影響。」接著，巨人斥資2000萬元做的廣告瞬間「蒸發」。但史玉柱並沒有改變「廣告催肥」策略，只不過轉移了目標。1994年10月，「讓一億人先聰明起來」的腦黃金上市，當年銷售額就達1.8億元。
1995年2月，史玉柱宣布：到1997年，巨人要完成百億產值，當時的巨人資產也沒超過5億元。2月10日，史玉下達了「總動員令」——發動促銷電腦、保健品、藥品的「三大戰役」。5月18日，在全國各大報紙上，再次出現了巨人集團的跨版廣告，三大系列30種新品齊頭並進上市，其中，保健品是主打，一共12個品種，幾乎涵蓋了當時所有的保健概念。兩個月之後，因為戰線過長等原因，史玉柱突然宣布「創業整頓」。1996年10月，因為一則涉嫌詆毀競爭對手的廣告，巨人向娃哈哈賠償經濟損失200萬元，巨人的保健品市場停滯了。與此同時，巨人大廈正浮出地面，每一天都需要投入大筆資金。
史玉柱的這兩次行動，應該是改革開放以來中國最壯觀的產品廣告運動，直到現在，都沒有超越者。
1997年1月，在「標王」秦池酒的「兌酒事件」曝光後不久，「巨人的財務危機」傳遍了全中國。牆倒眾人推。巨人集團在短時間內分崩離析，各地的不少經銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機時刻，在部下們眼裡總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨，他沒有去找任何人，把自己關在辦公室裡，閉門不出。他不再是舉著酒杯為戰士壯行的「元帥」，變回了那個木訥、內向、不善與人溝通的程式設計師。
至此，史玉柱的賭徒之路宣告失敗。
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第二個十年：從賭徒到商人史玉柱商海沉浮的第二個十年，李嘉誠式的商人特質漸漸佔了上風。如今，除非是在遊戲中，否則他再也不會發動熱血沸騰的「三大戰役」了。他不再做賭徒，同時，比爾·蓋茨式的高科技創業家激情也離他遠去
「鹹魚翻身」只用了三年
1998年5月，一種叫做「腦白金」的保健品，在江蘇省江陰市上市。兩個月後，腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來「今年過年不收禮，收禮還收腦白金」的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候，沒有人關注，腦白金背後的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。
直到2000年，經不少媒體記者的明察暗訪，才探了出腦白金背後的真相。運作腦白金的公司，是上海健特生物科技有限公司，「健特」是巨人的英文「Giant」的中文音譯。這家公司有一位「決策顧問」，就是史玉柱。
2001年12月，史玉柱自信地出現在了媒體面前——他3億元的債務已經全部還清。接受媒體採訪時，他遞上了自己的新名片：巨人投資有限公司董事長，名片上「巨人集團」四個大字格外顯眼。原來，巨人投資，就是上海健特的控股方。事實上，在1999年上海健特成立時，史玉柱就選擇了「隱身」，他害怕債主們前來討債，將腦白金殺死在搖籃裡。當然，史玉柱也沒打算永遠躲在幕後。2001年初，當腦白金賺到了足以還債的錢，史玉柱走到了臺前，成立巨人投資公司，收購了上海健特。
2001年底，史玉柱當選「CCTV中國經濟年度人物」，但他並沒有大張旗鼓地慶祝。2002年，史玉柱成功運作了維生素組合產品「黃金搭檔」。2003年，當媒體上正在討論「保健品的市場空間」時，史玉柱已經成為華夏銀行和民生銀行的大股東，手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月，史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權賣給了老朋友段永基控制下的四通電子，獲得12.4億元現金後，他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。
2004年，因為意識到「至少在八年之內或者更長的年份裡，網路遊戲的增長幅度將保持在30%以上」，史玉柱開始開發網路遊戲。2007年11月1日，巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達42億美元，史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月，史玉柱和五糧液集團合作，開始共同運作「黃金酒」。如今，史玉柱的頭銜是，巨人網絡集團有限公司董事長兼執行長，巨人投資有限公司董事長。運營網路遊戲的巨人網絡。是他手中最重要的實業公司。
史玉柱「鹹魚翻身」的軌跡很清楚：保健品，讓他這個「中國首負」用了兩年時間就還清了3億元債務；參股銀行，讓他不再為現金流而發愁；網際網路行業中「容易賺錢，而且沒有壞帳」的網遊，目前是巨人網絡的主營業務。
不再做東方的IBM
從這一系列商業運作中可以看出，史玉柱的思維變得異常縝密，行事風格也非常冷靜、老練，與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗後，史玉柱徹底走上了他悟出來的「李嘉誠+比爾·蓋茨」之路：賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。
史玉柱認為，在過去十年的中國市場中，洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業，但隨著時間推移，這些行業中所有的企業利潤都在下降。在中國，任何一個行業都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是：集中全部人力、一半財力投入到主營產業，留一半財力做其它方面的投資以提供現金，發現主營產業的前景不好，馬上掉轉船頭。保健品是如此，也許，網遊在未來也會如此。
談起投資原則，史玉柱坦言「膽子越來越小」。在2006年接受媒體採訪時，他說，他之所以投資銀行，是因為「現金趴在財務那裡，我經常失眠，睡不著覺。生怕哪天頭腦一發熱，投了不該投的行業，再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現能力強的行業，從而平掉帳面現金。帳面有基本的現金流量足夠了，不必趴著十多個億。基於以上認識，我投資了銀行，回報相當不錯，三年翻了一番，關鍵是沒有太大風險。」在他看來，「對企業來說，發展是第二位，安全永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會，而是抵制誘惑。」巨人的相關部門告訴《新財經》，截至2009年3月31日，巨人的現金、現金等價物以及短期投資總值為52.111億人民幣，約合7.626億美元。
史玉柱已徹底放棄了他最初的理想「做中國的IBM」，現在，他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合，他也沒再提過「振興民族工業」之類的口號。在中國這個複雜的商業環境中，他找到了自己的生存之道：首先，他讓企業永遠保持充沛的現金流，負債率低於10%；其次，他只做高利潤率的生意，比如網遊、以及他現在正在運作的保健酒，但是基本不碰政府倡導的行業，不和政治扯上關係；其三，他清楚地知道，銀行貸款是很難的，所以他乾脆做銀行的大股東；其四，他在資本市場上翻雲覆雨，在壞徵兆出現之前，及時把預計無法高速增長的業務賣掉套現；其五，他跟各種媒體保持恰當的距離，同時，他老於世故地用自己的故事和「語錄」與媒體周旋。「不管外界怎麼評價，其實說到底我不是太張揚的人。能迴避就迴避，儘量少接觸，因為我現在沒這個需要。」
如果說史玉柱的第一次成功，源於他的「本我」：對成功的強烈渴望和敢闖敢拼的賭徒天性；那麼，他的第二次成功，源於他的「超自我」：高度的理性對「本我」的克制，他改變了自己。
具有中國特色的商業奇才
史玉柱獨特的商業稟賦：發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段，等等，使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是，這樣一個商業「奇才」，卻把自己定位於一個商業「玩家」
史玉柱還有多少「傳奇」可寫
著名管理學專家，中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為，一個人從創業家到企業家，從「事必躬親」到完全「天馬行空」，要經歷三個不同的階段。
第一階段，是創始人從高級業務員、王牌銷售員退後，成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕後管理者。
第二階段，創始人繼續退後，只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略是實現公司長遠發展的業務模式，文化是為公司長遠發展凝聚人才。
第三階段，創始人繼續退後，只負責高層公關、企業遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關，還有社會活動、公益活動等。創始人如果能夠進入這個階段，往往已經是功成名就。比如比爾·蓋茨。
事實上，這三個階段，就是企業創始人通過各種管理手段來分權、放權和授權的過程。同時，也是一個企業從原始積累，到慢慢找到其業務模式的過程。
以目前國內公認為「企業家」的幾個人為例，無論柳傳志、任正非還是馬雲，都沒有到達第三個階段，應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講到企業，柳傳志最常說的是「戰略、行業規律」；任正非除了親自檢查員工的業務素質之外，還經常和一線項目經理們座談；逢年過節，馬雲花在員工身邊的時間，也比在家人身邊的更多。但是，他們一直穩定在一個行業，在管理方面，他們也一直在向前探索。
回頭再看史玉柱，撇開他一系列商人的「生意經」不談，業界普遍認為，巨人公司的核心競爭力源於老闆史玉柱的「營銷魔術」。從腦白金、黃金搭檔，到後來的《徵途》、黃金酒，巨人推出的每一款產品，都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說，如今，「史玉柱」作為一個商標，遠遠比他售賣的產品更吸引人的眼球。史玉柱已經47歲了，未來，如果沒有史玉柱，巨人的產品還能不能火暴市場，從現在看是一個未知數。
在很長一優時期內，在上海健特公司中，最龐大的部門是營銷策劃部，史玉柱一直兼任策劃總監。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經》記者說，在他們眼裡，比起商人、工程師、投資家，史玉柱「更像一個產品經理，因為他始終關心產品，關注用戶體驗」。即使是現在，史玉柱也會像運作「腦白金」時一樣，躥進上海的弄堂裡和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和「80後」乃至「90後」在網路遊戲的虛擬世界裡一起玩，他要了解這些年輕人在想什麼，需要什麼樣的遊戲。
無論史玉柱選擇的商業路線是豪賭還是穩健，二十年來，在巨人公司，史玉柱扮演的角色始終沒有變，那就是集策劃總監、戰略制定者、團隊領導人於一體的家長型老闆。巨人真正的王牌，就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術、馬雲有電子商務，史玉柱只有他的「比爾·蓋茨+李嘉誠之路」。
史玉柱自己也很清楚這一點，他曾經和馬雲開玩笑說：「我們兩個都是做企業的，可是你看，他們都說你是企業家，而我，只是個商人。」
歷史沒有「如果」
事實上，史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中，他從一個激情的創業者變成了老於世故的商人，從年輕人最崇拜的人，變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中，我們讀出的，是中國民營經濟可以合法經營以來，一個具有中國特色的商業環境。
史玉柱生於1962年。目前，在中國的商業舞臺上，「60後」可謂星光燦爛，其中的傑出人物有：馬雲(1964)、張朝陽(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中，就財富而言，史玉柱可以排進前三名，就爭議性而言，他也可以進前三名。
「對於這個公司，我沒什麼好談的。」肖知興教授在接受《新財經》記者採訪時說，「這個公司賣的各種產品，它的業務模式，直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎？一個『英雄』公司的業務，應該對社會有貢獻。」
黃光裕固然已經鋃鐺入獄，曾幾何時，因為有了國美，即使是身處偏遠地區的消費者，也能買到便宜的家電。但是，史玉柱賣的腦黃金，並沒有讓1億人真的聰明起來，腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至於網路遊戲，更是一個「灰色地帶」。
何況，在任何一個行業，「廣告催肥，快速退場」的成功案例，似乎也無法給後來者們多少啟迪。「請人民作證」的「巨不肥」減肥食品的攤位前，人頭攢動，這樣的案例放在商學院的教科書上，學生們也只能看到：一個激情的年代，一個混亂的市場。
有人認為，在上世紀90年代，史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為「比爾·蓋茨」的時候，如果媒體沒有把他打造成的「中國的比爾·蓋茨」，政府沒有賦予他「高科技楷模」的光環，種種誘惑沒有撲向他，他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那麼誇張，巨人大廈也就不會加高到72層。
1997年，在巨人財務危機爆發的時候，如果媒體們沒有扮演一個「唯恐天下不亂」的角色，落井下石般報導被他們吹捧了幾年的巨人，史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產銷售秩序。
可是，歷史沒有「如果」。
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對話史玉柱遊戲與人生文/本刊記者 王雨佳
工程師、商人、企業家、營銷專家、投資家、遊戲玩家……史玉柱在不同的角色中轉換，並遊戲自己的人生
二十年過去了，在商場上，史玉柱不再狂熱，不再急功近利。事實上，雖然他不愛說話，但是，「講的每一句話都能拉一條標題」。如今，他把真實的自己放在了遊戲裡，在遊戲裡他不用收斂鋒芒，可以「自由自在地當個獨行俠」。
遊戲玩家更接近我的理想
《新財經》：工程師、商人、企業家、營銷專家、投資家、遊戲玩家……在您看來，您更像哪一個？
史玉柱：我說不上是成功的創業家，也不是一個成功的企業家。當然，我一直都是一個骨灰級的遊戲玩家。事實上，搞實業、做投資、玩遊戲之間的區別是顯而易見的，從我個人的經歷來講，我認為三者的共同點就是都需要對「行業」有清醒的認識和清晰的把握，需要足夠的了解。
《新財經》：人生是由許多角色組合而成的，那麼，上述這些角色中，您覺得您演得最成功的是哪一個？
史玉柱：二十年來我一直都堅持玩遊戲，不管是創業初期很忙碌的時候，還是間歇期很空閒的時候，在遊戲上我花費了大量的精力和時間，同創業與投資相比，我覺得作為一名遊戲玩家更接近我的理想一些。
《新財經》：您經歷過大起大落，在1997年的那次失敗之後，您覺得自己改變了嗎？改變在什麼地方？
史玉柱：改變更多地是來自於心理層面。回過頭來看，當時選擇去攀登珠穆朗瑪峰是一次非常難忘的經歷。我們幾乎不具備任何專業知識，只是非常想去 挑戰一下，可能也有排遣失敗的鬱悶和希望重新創業成功的心理需要吧。因為沒有專業知識，我們幾個人差點在珠峰丟了命，差不多「死」了一次。嘗到「死」的滋 味也是一種非常寶貴的人生體驗，會更珍惜也更坦然地面對人生。
我欣賞我所有的產品
《新財經》：巨人漢卡、腦白金、《徵途》、《巨人》、黃金搭檔、黃金酒，在這些產品中您最欣賞哪一個？
史玉柱：這些產品我都很欣賞。
《新財經》：您從IT、保健品、網路遊戲、到現在的投資領域，您是不是特別喜歡變化和挑戰？
史玉柱：事實上，我投資範圍比較窄，投資，我有自己的紀律。哪些行業投、哪些行業不投。除了保健品、銀行和網際網路，其他行業我不碰。
《新財經》：有外國媒體評論您「銷售一些本不值錢的玩意兒，同時掙得盆缽滿盈」。您的營銷魔術讓人眼花繚亂。在您看來，是營銷讓您的產品取得成功嗎？
史玉柱：我想能夠得到玩家、消費者的認同，很大程度是因為我們的產品好。作為一個堅持自主研發的國產網路遊戲公司，我們更了解中國市場，了解中國的玩家。同時堅持基於中國市場特點的自主研發，重點運營精品遊戲。
投資原則：安全第一
《新財經》：您曾對媒體說過：「這幾年我已經完成了轉型，從實業過渡到投資，我在這些投資項目中的身份是投資者。」您做投資的理由是什麼？
史玉柱：我還是做實業為主。投資的原則是：安全第一。
《新財經》：對於「膽小的投資家」這一評價，您怎麼看？
史玉柱：現在投資機會越來越多，對於很多企業家來說，難的是如何面對誘惑，我的想法是看準了、研究透了再投，我的投資風格確實偏向於保守，我並不介意被評價為「膽小」。
我選中的幹部都久經考驗
《新財經》：巨人網絡在紐交所上市的時候，您為什麼要穿運動服呢？
史玉柱：個人習慣。
《新財經》：聽說您喜歡研究毛主席，那麼，您看重的是什麼？
史玉柱：毛澤東思想和搞企業是有共性的，十大軍事原則一多半對辦企業也有用，比如不打無準備之仗，局部戰場、局部戰役要三倍五倍於敵人，兵力集中使用，等等。企業要有拳頭，要集中公司優勢，形成核心競爭力，在一點上形成突破，這些都對準備和已經辦企業的人有所啟發。
《新財經》：從創業之初到1997年，再到現在，您如何能夠讓這麼多人心甘情願地不離不棄？
史玉柱：兩個方面。首先，我作為公司的負責人，別人會觀察你，你是否斤斤計較，你大不大度。第二，要對部下真誠，這在言行上會表現出來。還有一 點也很重要，我選中的幹部都久經考驗，我下海十九年，跟著我的團隊工齡普遍在十五年以上，彼此都很了解，100多個幹部，共同經歷成功失敗，信任度高。