在面試的時候，被問到：你如何搭建分析思路，很多同學脫口而出：我用AARRR模型。這麼回答本身沒什麼問題，可後續的解釋卻經常漏洞百出，甚至犯一些原則性的錯誤，今天系統性解答一下，到底AARRR適合幹什麼，不適合幹什麼。
拜《增長黑客》所賜，AARRR是近年來被提及很多的分析思路模型，以至於早期同樣流行的PRAPA已經很少有人提了。所以大家首先要理解的，是這個東西不是什麼權威，不是教科書，不是國家考試委認證的標準，它就是個思路而已。AARRR是五個單詞的縮寫：
用戶獲取Acquisition
用戶活躍Activation
用戶留存Retention
用戶收益Revenue
用戶轉介紹Refer
從這五個方面可以診斷一個應用的發展情況，具體使用中，有五大注意事項。
注意事項1：AARRR是用戶指標，其他業務不能硬套
AARRR本質指的是用戶相關的指標，更適合於B2C的快消品零售類業務。其他業務不能生搬硬套，如果生搬硬套就會出笑話。
比如B2C的耐用品業務，就出現過：某傳統家電大廠建個公眾號天天，讓客人吹著空調抽著獎，結果白浪費經費的笑話；
比如B2C的旅遊業務，就出過：大量的小太陽家庭就是暑假才出去旅遊，平臺卻以為用戶流失，狂發券，結果被薅羊毛薅個爽的笑話；
比如B2B2C的各類經銷商壟斷下遊渠道的業務，看似有用戶，實際上根本接觸不到。你跟經銷商談活躍、談留存，最後所有的投入都被經銷商薅了個乾淨，淨讓中間商賺差價。
比如B2B的業務，一年就採購那3個月有動作，拿下單子吃三年。如果按B2C零售的口徑統計，這用戶到底算流失呢還是留存呢……
比如很多傳統企業也做了會員卡，可線上線下沒打通，門店不強制錄卡號，會員關聯訂單比例不到30%，這時候拿AARRR，就徹底把企業帶溝裡去。
所以說到底，AARRR本身更適合基於移動APP的遊戲、電商、O2O、社交平臺類業務，在張口講AARRR之前，最好先想想自己的公司是不是真的符合業務場景。
注意事項2：AARRR適用於用戶分析，其他分析不能硬套
同注意事項1，因為AARRR是主要針對用戶的指標，所以並不能包打天下。比如一個電商網站，除了關注用戶外，商品本身的進銷存也非常重要。要關注商品進銷存，就得關注量收利人貨場，這些分析都是以商品為單位展開的，關注的是商品的生命周期，商品的周轉損耗，商品的採購庫存出貨。
比如做B2B業務的銷售、或者大宗耐用品的銷售，關注的核心是售前的7步跟進，關注的是用戶需求點。所以在張口講AARRR之前，最好先考察一下，對方的部門，對方關注的分析問題，這樣可能更好的提供命中率。
注意事項3：AARRR是五個方面，不是五個指標
這是新人犯的頭號問題，AARRR指的是五個思考問題的方面，不是五個具體指標，更不是一個用戶的五種狀態。這五個方面，每一個都能拆出來很多二級指標（簡要示例如下圖，稍後還有詳細版送上）。再加上分類維度，每個方面都能成為一個獨立分類模塊。在每個模塊內都可以有獨立的分析。
而很多新人誤以為AARRR就是新人數、活躍用戶數、保留率、轉化率、轉發率五個指標。甚至還有些人更誤以為AARRR是一個用戶的五個指標，我們要促使所有的用戶從A到A到R到R到R……這麼說吧，自己想想看，我們下載的APP有多少是為了薅羊毛，有多少用一次就丟的。自己都做不到的事，別指望用戶也能做到。
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注意事項4：AARRR是整體設計，不是一視同仁
這是新人犯的第二號問題，AARRR用來診斷業務的狀況，不是每個指標單獨拆開看，一味追求某個值的高低，而是擺在一起，找到最適合自己業務的平衡點。因為每個業務面對的核心客群、用戶需求不同，發展業務的手段也不同，就催生出不同的發展模式（或者叫套路）在這些發展模式指導下，AARRR五個方面會產生出不同的組合。
比如做遊戲就有大R和大DAU兩種路線。如果做大R，就得為土豪營造爽快感，就得體現出付費等級差距，就可以接受相當數量的用戶流失。我們常見的，那些香港明星穿著奇葩衣服，扛著塑料大刀，「介柿你沒有體驗過的船新版本」這些傳奇類廣告就是這樣，甚至估計造醜態逆向篩選用戶。而如果做大DAU路線，比如消消樂，跑酷，鬥地主，那就得把收入往後擺，在保持活躍度的情況下全力做新用戶獲取與轉介紹。雖然都是遊戲，但兩種模式決定了AARRR的兩種組合形態。
當業務類型是平臺類業務，一個平臺包含多種業務形態混合的時候，就得分層設計戰術。
比如商旅平臺，商旅用戶（高頻高消費）、節假用戶（高頻低消費）、婚慶用戶（低頻高消費）、散客都有不同的需求。
比如電商運營，不同產品類目，耐用、快消、服裝、食品本身的消費節奏不同，不同核心客群的需求也會有差異。
比如在線教育，K12，初升高，在職培訓，英語出國等需求客群也差異巨大。
不去區分客群需求，不找核心客群，一概而論AARRR，反而會抹殺了不同類型用戶的巨大差異，在數據指導下的精細運營，變成了被數據忽悠的打地鼠運營。
注意事項5：AARRR是有優先級的，不是打地鼠
這是新人犯的第三號問題，其實是上個問題的延伸。正因為每個業務有自己核心客群，有自己的發展階段，所以在不同時期，AARRR五個方面不是一視同仁的，而是有所取捨。要先清晰當年的核心問題，再看具體AARRR哪個方面最重要，為了保障核心指標，該怎麼分析問題，設計戰術。
新人們往往缺少整體觀念，喜歡打地鼠。看到活躍低了就搞活躍率，看到轉化低了就搞促銷，看到新人少了就想著投錢買量、搞個裂變。反正數字越大越好看，只看一個指標不及其餘。這種是典型的頭疼醫頭、腳疼醫腳的做法。實際上，每個維度單獨看，都有一些立竿見影的做法，能把數據值搞起來：
但沒有整體設計，只看局部的話，就很容易無休無止的派優惠，燒費用不說，還會吸引大量薅羊毛用戶，最終傷害業務的可持續發展。毫不客氣的說，很多網際網路公司的費用控制比傳統企業落後了50年。還停留在上世紀60年代大煉鋼鐵時代，人有多大膽地有多大產，大幹快上，跑馬圈地，優惠各種派派派。反而是經過20年搏殺，在這個年代還能生存的實體企業，都有一套費用控制的辦法。順便，不要迷信網際網路思維了，離開了燒錢，大部分網際網路公司屁都不是。資本寒冬、哀嚎遍野。
小結一下：
講AARRR模型的時候，最好的展開方式是先交代當前業務發展階段（擴張、穩定、收縮）以及業務的的首要目標（穩增長，促轉化，保收入，控成本），圍繞著這兩個，列舉AARRR中待解決的幾個核心問題，然後再深入看這些問題如何用二三級指標分析解決。這樣會穩當的多。
限於篇幅，稍後我們會在每個方面的找例子，一一示範，歡迎關注陳老師公眾號，持續追劇哦。
面試時其他常見問題，戳
你使用過哪些分析方法？
你做的數據分析有什麼用？
你做的分析，業務早知道了，怎麼辦？
當指標下跌，該如何分析？