原標題：成為零售企業的數智底座，阿里雲憑什麼?
四年前，馬雲在雲棲大會上提出新零售將取代電子商務，「數據越用越值錢」的觀點時，很多人不以為然。
四年後，數字浪潮席捲之下，數據成為驅動整體經濟發展的關鍵動力。
國新辦發布會公布的數據顯示，2019年我國數字經濟增加值達35.8萬億元，佔GDP比重達36.2%，對GDP增長貢獻率達67.7%。
特別是今年突如其來的疫情，更是為數字經濟迎來了跨越式發展的「窗口期」，在零售行業，數智經濟時代正在以超乎想像的速度加速到來。
站在數智轉型的十字路口，零售企業既滿心渴望，又心存隱憂，向前邁出的這一步到底是萬丈深淵，還是坦蕩如砥，關鍵在於通過探索和實踐找到正確的轉型姿勢與破局點。
12月22日，阿里雲舉辦的2020新零售全鏈路數智化轉型峰會上，各行各業的數位化轉型標杆企業們一起展現了一個全新的零售場景商業新紀元。
疫情下的思考，零售企業的數智拐點
疫情之初，束手無策和彷徨無力是大多數零售企業的感受。
2月初，西貝餐飲董事長賈國龍的一條「疫情致2萬多員工待業，貸款發工資也只能撐3個月」的求救信息刷爆朋友圈。
與西貝餐飲類似，擁有眾多線下門店的護膚品牌林清軒，初一到初七的線下業績崩盤，337家線下門店暴跌只剩下5%，林清軒創始人孫來春甚至一度認為自己不到兩個月就會破產。
西貝的「自救」從兩個方面入手，一是轉戰線上，將資源調入外賣、在線商城以及團餐等業務；二是採取「共享員工」模式，將待崗人員分流到盒馬鮮生等企業。
林清軒的轉折也來自於業務的上線，從2月1日開始，林清軒進行了第一場淘寶直播，2月14日，孫來春親自上陣，做了他人生的第一次直播。業務全部上線後，林清軒的業績半個月後達到了去年同期的145%，用孫來春的話來說，「我們至少活過來了」。
相比之下，由於很早就布局了數位化戰略，在全國擁有2400家門店，在湖北就有800多家門店的良品鋪子將疫情影響降到最低，反而在疫情最嚴重的時候，成為首批「雲敲鑼」上市的企業之一。
2014年，良品鋪子就引入了線下門店的信息化管理系統，倉庫信息化系統到OMS升級，今年來，與阿里雲合作也打通了線上到線下的渠道。
疫情期間，良品鋪子在天貓旗艦店增設「附近門店」按鈕，提供線上下單、門店自提服務。在配送方面，良品鋪子與阿里合作，支持顧客預約配送，實現無接觸配送模式等等。
雖然疫情減少了線下客流，但良品鋪子與阿里雲攜手打造的數位化服務，將線下流量引到全渠道交易，部分門店的線上訂單量佔到總訂單的80%，成為央視網系列紀錄片「雲棲數字樣板間」中的一個典型。
在產業數智化大潮之下，有的企業就如上文所舉案例一樣，利用數智化技術與自己的業務相結合，有的企業則把數智化的技術作為它的業務，比如阿里雲。
對此，阿里雲智能總裁張建鋒在峰會上演講時表示，阿里雲主要做了四件事情。
第一個是IT平臺，即雲服務的基礎設施。
第二個是中臺。
第三個是打造了很多IoT平臺，在生產製造領域將物理世界和數字世界聯繫起來。
第四個是基於釘釘做了一個協同平臺，在雲釘一體下，釘釘既是企業協同辦公的溝通平臺，也是企業的應用開發平臺。
在這套體系內，阿里雲將laaS、PaaS、SaaS的能力全部打通，構建的是一個完整的閉合生態，在其中阿里雲既提供基礎設施這樣的底層能力，又有阿里的信息部門、合作夥伴或者第三方供應商為企業在應用層提供營銷、生產、製造、研發等一系列的服務，阿里雲也由此成為新零售的數智底座。
成為零售企業的數智底座，阿里雲憑什麼？
或許有人會有疑問，張建鋒說的那四件事，阿里雲的做法有什麼特別嗎？
其實問題的答案很簡單，就像傳統武術見招拆招一樣，阿里雲作為數智底座，在企業數智轉型的過程中實實在在發揮了作用。
1、數智轉型不是簡單的業務數位化，而是通過數據驅動實現價值增值
很多企業轉型存在認知上的誤區，單純認為就是業務的線上化、數位化，只要做幾場直播、在平臺上開幾個網店就能賣更多的東西，獲得更高的營收，然而實際情況是，這些企業只注重業務展現形式的數智化，獲取數字之後，沒有去挖掘數字對業務的驅動能力，因而數字能夠實現的價值增值就沒能釋放出來。
張建鋒分享阿里雲的實踐心得時表示，數位化是一個整體，包括組織的協同化、業務流程的敏捷化、管理決策的智能化，以及產業生態的一體化。
比如在服裝行業，為了滿足消費者的個性化需求，需要承接大量定製類訂單，雅戈爾就通過3D量體系統用技術手段解決了這個問題；為解決在營銷上的互通互融，雅戈爾又採取了「七星聯動」方案，對進店客流、試衣率、轉化率等核心指標進行精準統計，然後根據數據完成從營銷到交易的最高效率轉化，最精準消費者體驗，最佳的人貨匹配，形成線上線下客戶行為雙漏鬥管理，從而實現全域營銷。
再比如，上文提到的良品鋪子，研、產、銷的數據都實現了通聯。
研發前期基於消費者對於食品的需求及市場動向；研發中，通過儀器感知及數據洞察對食物的口味形成標準化的測算和分析，從而讓良品鋪子的口味始終能保持較高的競爭力。
從案例可以看出，真正有效的數位化轉型並不只是從技術層面出發，通過某一個單獨的系統解決某一個問題，而是通過規模化、整體性的數位化部署推動數字的驅動力量形成一套完整的解決方案。
2、數智轉型是一項長期的過程，但企業構建數字架構的速度可以很快
數智轉型是一項專業的、長期的過程，也正是因為如此，很多企業缺乏數智方面的技術能力，認為轉型的門檻過高，自己難以跨越，從而卻步不前。
還有一種情況，有些企業做數智轉型，會採用某一個行業的大型應用系統，比如ERP，雖然ERP可以定製，但是其中還是會有幾十個系統，但對於採購的企業而言，有用的系統可能只有三五個，另外其他很多流程是不適應，於是企業會覺得「不划算」，如果對所有流程進行改造，那麼付出的代價又太大了。
阿里雲用雲釘一體為企業開發應用提供了一個全新的平臺，企業數智轉型的門檻不但大大降低，轉型的速度也得到提升。
過去我們使用釘釘，更多用的是釘釘在溝通方面的能力，為了滿足不同企業在內部管理、業務流程等方面的不同訴求，阿里雲通過雲釘一體讓企業可以像玩樂高積木一樣，用「拖拉拽」的方式就能建立自己的企業應用，快速構建自己的數字架構，獲取雲服務，當企業經過創新提速，更加敏捷之後，其內部協同的效率也獲得了提升。
目前釘釘上的企業應用已經超過60萬個，有超過20萬企業應用開發者在釘釘開發平臺上幫助企業定製屬於自己的應用，越來越多的企業通過「雲釘一體」進入數智化的雲時代。
3、數智轉型要當心數據孤島，用數據中臺構建數字生態圈是轉型內核
上文提到企業要通過數據驅動實現價值的增值，很多企業也意識到數據驅動的重要性，但在實際落地過程中，由於忽視了數據中臺的作用，導致企業各系統之間的數據不能流通，形成數據孤島。
像國貨美妝品牌自然堂的伽藍集團，其實很早就開始探索數智轉型，但由於旗下有自然堂、美素、植物智慧、春夏、COMO等6個美妝品牌，每個品牌又有商場渠道、KA渠道、電商渠道等，品牌與品牌之間封閉獨立，同一品牌下的不同的渠道之間，又各自有一套運營體系，伽藍內部煙囪式的系統建設難以發揮數據效益的最大化。
一個非常常見的例子，比如對流失客戶的定義。在A品牌，用戶N天沒有買將被定為流失客戶；但在B品牌，可能要X天沒有購買才能被定為流失客戶。定義的不同，會造成運營做整體分析的時候不準確。
伽藍為此與阿里雲合作，專門啟動了數據中臺項目，除了以消費者運營作為主軸，從人貨場的三個維度將數據打通之外，伽藍還將對供應鏈進行數位化改造，從生產、鋪貨、調撥、出入庫等方面通過數據進行洞察設計。
我們可以注意到，數智轉型的內核實際上是利用數據中臺的能力，在企業的運營流程中建立一個閉環的數字生態圈，保證數據的全產業鏈流通，然後基於數據的分析與驅動，這樣運營效率才能得到提升。
「人貨場」被重構之後，裝上「數智大腦」的零售業還有更多可能
從上文的分析可以看到，零售行業經過數智轉型之後，「人貨場」的傳統概念也在被重塑。
我們可以從今年雙11中出現的一些新的增長現象來窺視一二。
其一是，過去我們都說流量紅利到頂了，但今年雙11用戶總量比去年多了3個億，增加的都是50後、60後這樣的用戶群體。
其二是，用戶的消費升級了，並且還產生了很多新品牌，今年雙11有474個品牌成交過億，其中包括28個新品牌，另外有30個品牌過10億，在這裡面海外品牌非常多。
其三是，新製造的出現，以前傳統零售企業備戰雙11，可能要提前18個月做設計開發，提前12個月做商品企劃，提前3個月把所有貨品準備妥當，但今年雙11，很多用戶11號下單，但商品還沒生產出來，在阿里發布的犀牛智造中，可以發現好多12號、13號才生產出來的貨品。生產模式已經在改變之中了。
其四是，新零售的滲透與普及越來越大，今年雙11有200多萬線下門店參與，這也意味著線上線下、全網全渠道打通的時代已經到來了。
此外還有數智化所帶來的直播、新消費、新的全球化等新增長。
事實上，「人貨場」重構之後，紅星美凱龍構建了一個貫穿線上線下的超級流量場，從線下的場全域主動獲客，到私域更好地做流量運營，紅星美凱龍成功的在家裝建材這個低頻到客的行業中製造了極強的營銷勢能。
另外一個案例，數智化驅動之下，誕生了像泡泡瑪特這樣的新物種。
泡泡瑪特通過阿里雲的數據中臺，支持各種業務場景快速落地，一方面實現降本增效，提高營銷的精準性和效率，另一方面以數位化推動業務創新和增長，如以數據挖掘潛在用戶，以及和天貓合作進行新品開發。
以上都給了我們足夠的想像空間，當所有的零售企業都裝上「數智大腦」之後，還會有更多的可能與驚喜產生，對於零售企業而言，這是一首華彩的樂章，亦是一場饕鬄盛宴。
（文章來源：OFweek）
(責任編輯：DF387)