北京時間10月25日晚21：30，網易旗下首家獨立上市公司「網易有道」在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票交易代碼為「DAO」，發行價為每股美國存託股（ADS）17美元。
上市前夕，網易有道CEO周楓發表全員內部信，稱有道上市就像一場「新學期的開學儀式」，有道接下來將以「更加透明的方式面對市場檢驗」。勉勵全體員工繼續盯住用戶做好產品和服務，把眼光放長遠，並保持創造價值的能力。
網易集團CEO丁磊在答記者問時表示網易對教育的信仰熱愛和決心是從2011年的網易公開課開始的。中國的在線教育尤其是網課模式，一定會在未來三到四年內對全球的教育模式產生巨大影響，世界範圍內的很多國家、尤其是發展中國家會學習、吸收並創新，手段和形式會更加多樣化，在線教育未來一定會更加高效、更加充滿趣味性。
網易有道成立於2006年，系網易旗下教育事業部，公司產品包括有道詞典、有道雲筆記、有道精品課、有道詞典筆等工具、課程及硬體，全線產品月度活躍用戶超過1億人。2019年上半年，有道總營收5.49億元人民幣，同比增長67.67%。上市後，網易最大機構投資者Orbis基金，承諾向有道購買總額為1.25億美元的A類普通股。
從最初的搜索、到工具軟體、電商、再到如今的教育，網易有道經歷了幾次跨度極大的戰略轉型，其中的決策邏輯是什麼，網易和有道究竟是怎樣的關係？網易「教育」探索13年，有道是網易的教育戰略執行者，還是有道讓網易有了教育的戰略？
從學齡前、K12、大學生到成人教育，從工具應用、課程產品和教育硬體。相比於專注於某一領域的在線教育公司，有道講了一個「生態」的故事，而在這一生態當中，「工具作為有機流量為課程類產品導流」，也成為有道對外講述的一個核心邏輯，事實是否如此？
相比於其他網際網路巨頭做教育，網易有道為什麼能走到今天？提出All in K12之後，有道在上市後的戰略執行上將如何進擊？
上市當天，36氪梳理出「有道成立13年來最受關注、也最受爭議的十個問題」，網易有道CEO周楓就此接受了36氪的獨家專訪，並坦誠分享。
以下為採訪實錄，作編輯整理：
36氪：有道成立十多年，從最初做搜索，然後到工具軟體、後來轉向電商領域（惠惠網）、現在又提出教育是有道的核心戰略，這些都是跨度極大的行業，類似這樣戰略方向不斷調整、並且還是劇烈調整的企業，過去似乎並沒有成功者，您覺得有道戰略變化的邏輯是什麼？未來在什麼情況下，有道還會調整戰略定位。
周楓：從最初的搜索一路探索到教育，我們覺得有道終於找到了自己的定位——一家「Intelligent Learning company」（智慧學習公司）。在這裡，我們強調「learning」而不是「education」，因為我們覺得「學習」是一件終身的事情，「教育」更多指K12，學生是其中的「professional learner」。我們未來的重心就是All in K12，同時也在不斷嘗試做其他的學習產品和工具，包括學齡前產品和成人學習工具等等。
在此（教育）之前，有道確實做了比較多的探索，13年一路走來經歷了許多曲折。
2005年，網易的遊戲業務大獲成功後，開始尋找其他方向進行戰略擴張，當時首選的是「搜索」。大概做了六七年，搜索業務還是沒做起來。到了2012年，我們決定正式關閉搜索業務。關掉搜索是非常痛苦的決定，誰都不想再來一遍。當時公司五百人，四百人在幹搜索，然後你告訴那四百人，你的活沒了。甚至還要告訴大家，不僅你的活沒了，你還應該去做另外一件事情，你怎麼說服大家、讓大家相信這件事，是很艱難的。
2012年之後，網易對於有道的戰略規劃轉向「垂直搜索」。所以我們開始了「有道詞典」（垂直工具搜索）、「惠惠網」（垂直電商搜索）以及垂直博客搜索幾個方面的新探索。最終後兩者沒成，但有道詞典的用戶規模越來越大，並且拉開二三名非常大的差距，通過賣廣告進行商業變現，就成了很自然的選擇。詞典的用戶主體當然是學生，所以當時我們有考慮過做在線課程。但綜合分析後覺得，在線課程在當時的時間點很難賣出去，線下的教培機構那麼多，招生需求旺盛，倒不如賣招生渠道給線下教培機構。那個時候，應該是有道的教育業務剛剛有點「萌芽」。
到了2014年，我們推出了有關「大學生教育」的試水產品「有道學堂」。之所以決定從工具轉向課程，是詞典的用戶規模也已經達到幾個億的量級，應該為他們提供價值更高的服務。那既然用戶主體是「學生」，「課程」自然就是最重要的一方面。課程試水階段，我們最早從「大學四六級」切入做平臺，此外也同步在做硬體、電子書等等。除了有道之外，杭州的網易教育研究院當時也在做網易雲課堂、中國大學慕課和卡搭編程。在網易內部，兩支做「教育」的團隊平行跑了很長時間。
2016年，我們比較確定市場需求（大學生在線課程）已經得到驗證，在線直播課的產品形態也已經跑通，有道開始從平臺轉為自營，專注做「課程內容」，並且在網易市場部的建議下更名「有道精品課」，突出「課程」和「自營」的高品質。當時，我們在考研業務上主要對標新東方在線，四六級業務對標考蟲，我們的大學團隊當時跟考蟲死磕了好久。
2017年，有道正式進軍K12。當時丁磊說了一句話，「小孩子應該學習，成年人應該玩。」這就是我們為什麼要做K12，為什麼有道要從成人業務過渡到K12業務。當時做這個決策，我跟丁磊聊了很久很久，做這個決策對我們來說是一個不小的變化，經過了很長一段時間，最大的顧慮在於，當時所有做成人的在線教育公司都沒有去做K12，包括新東方的整個K12業務這麼強，新東方在線也沒有做K12的業務。另一方麵團隊也很害怕——我們明明熟悉這些東西（成人教育），現在非要逼我們做那些東西（K12學科輔導），很痛苦。
2018年4月，我們完成了首輪戰略融資，加大對K12課程內容和技術研發的投入力度。經過兩年多的努力，網易有道今年上半年的K12付費用戶增長80%，平均MAU總數超過1億。
IPO只是一個節點，有道走到今天，我們覺得終於找到了自己想做、適合我們、並且未來會有非常大前景的業務，就是教育。
36氪：在您眼中，有道跟網易究竟是什麼樣的關係？在上述的決策邏輯中，有道是網易的教育戰略執行者，還是有道讓網易有了教育的戰略。
周楓：有道在教育領域的探索和延展，整體上是延續了網易做「產品增值服務」的思路。就像剛剛提到的，詞典為我們帶來了大量的學生用戶，這批用戶的需求在哪，我們的產品和服務就沿著這些方向去做。
大家或許能感受到，網易正在變得越來越聚焦，最近三四年對於教育的關注度也越來越多。今年，丁磊第一次提出了「遊戲、音樂、電商、教育」四大核心戰略，教育業務被上升到集團戰略層面。去年以前，網易財報上是沒有提過任何關於「教育」的事情的，今年開始第一次出現。
（註：今年2月21日，網易CEO丁磊在解讀Q4財報電話會議時表示，對於網易在線教育業務充滿信心，這主要來自網易有道近12年的運營積累：一方面，有道詞典的用戶量在國內遙遙領先，與在線教育的用戶高度重合；另一方面得益於AI技術的發展，網易有道自研的學習型智能硬體，包括有道智能筆、有道學習平板、有道翻譯王等等，造就了網易有道與競爭對手的差異性優勢。）
丁磊自己會研究很多業務，然後確定哪些是網易要做的比較核心的業務。最終大家看到的四大業務重心，事實上之前做了相當長時間的考慮，直到去年想的比較清楚，教育對於整個集團來說是比較核心的業務。
丁磊對於教育方面的關注會細到具體的業務，甚至小到某一類課程的Subject該怎麼定，他都會參與討論。丁磊一直是一個大產品經理，一個公司的CEO決定了整個公司的文化。網易文化講究「匠心」和「創新」，做教育最需要的正是這兩點，所以網易集團的文化，又定義了有道做教育產品應該怎麼做。
網易做任何業務的思路都是：先做出一個好的產品，做到能夠交付出去，然後再用產品本身賺到的錢做投放。這可能會導致我們會錯過一些事情，比如燒錢搶佔市場，導致我們不做一些事情，比如共享單車。它可能是一個非常大的風口，但我們不覺得這是一門好的生意。總之，這就是網易的風格。
很多人會問，為什麼有道做了這麼多探索，網易好像都在一直支持？我想原因可能是，有道每做一個產品，都是用戶實打實真正需要的，我們似乎又做的還不錯，用戶在用並且喜歡，哪怕現階段不掙錢，我們也不太會關掉，關掉的只會是我們沒做起來、或者沒做好的，至於怎麼去掙到錢，是整個團隊需要去不斷探索的事情。
對於有道來說，現在這個時間點上市跟資金方面的關聯不大，既不是為了還錢也不是為了融錢，即使不上市我們也有其他辦法。上市肯定不是終點，具體的時間點也並沒有那麼重要，既然我們決定All in K12，那麼上市最大的作用在於給家長傳遞「有道是一家上市公司」，這對家長在選擇課程產品上的心智是有作用的。
上市之後，有道相比之前會更加獨立的去運作，這也是集團的希望——讓資本市場給有道的工作打分。另一方面，網易還會是有道的最大股東，佔股超過50%，所以接下來有道的事情也就是網易的事情，包括在資金支持和欠款方面。（註：招股書披露，網易向有道提供了8.41億元的計息貸款，原則上應該在一年內償還，但網易同意延長還款日期至有道IPO之後，具體時間和方式商議解決。）
36氪：有道在教育領域產品線非常多，用戶群維度，從學齡前、K12、大學生到成人教育都有相應的產品；按產品形態維度劃分，涵蓋了工具應用、課程產品和教育硬體。一直以來，主流觀點可能更傾向於「企業要專注」，只有專注才能在某個領域取得成功，但你們講了另外一個故事，告訴大家這是「生態」。網易正在變得越來越聚焦，有道接下來也是嗎？
周楓：產品多不是我們追求的目標，也不能成為定義我們的東西，我們不是奔著「多產品矩陣」去做的，也並不認為多產品就一定是好事。如果說，有道看起來產品確實比較多，至少我們的出發點是希望服務用戶的時間更長一些。所以小學低年級的素質課程和高年級的學科課程，我們都會去做，也當然希望能夠連起來。
另一方面，我們認為做成一家大的教育公司還是需要更「綜合」，比如新東方、好未來。就像垂直電商很難做一樣，我們認為特別垂直的、只有一兩個SKU的教育公司，同樣也會很難做。
有道從來沒想過要去打造一個怎樣的「生態」，每個產品都是從具體的用戶需求出發。只是當產品越來越多，當我們發現有兩個產品已經離的很近了，中間缺一點，我們會補上。比如「有道樂讀」最初的定位是兒童數字圖書館，我們認為中國學生需要優質的中文數字閱讀應用。但當數學、編程的課程做起來之後，樂讀的下一步規劃，就自然而然去做小學語文的閱讀課程。「數字圖書館」和「語文課程」結合在一起，對用戶來說體驗也更好了，所以這套課程現在在一線城市賣的非常好。慢慢地，我們在兒童素質類內容的布局上，逐步形成了看起來比較明確的打法。
當這個生態慢慢形成，我們看重這個生態的「構建」、「交叉營銷」對業務能否帶來實實在在的幫助。舉個例子，「海外市場要不要做」這個問題，對我們來說就不是一個特別重要的問題，對我們重要的是「印度有沒有開課的機會」。如果找到了這個機會就做，而不是為了「布局」海外市場去做，不是為了讓我們的業務顯得「國際化」去做。
我特別早的時候就開始看印度市場，大概在2010年，印度有家公司找過來，希望可以合作一起做印度的學習工具產品。當時我們想，印度有這麼多種語言，太可怕了，這要怎麼去做詞典或翻譯工具，當時就沒做。後來到了2015年左右，有同事提出來說，我們可以自己做內容，那時候我們對於工具內容和翻譯的研發經驗也比較豐富了。2016年，我們就正式開始做印度市場。基於我們在國內做K12的探索和經驗，接下來對於印度市場，我們也會考慮嘗試課程。一個大的邏輯是，在一個國家，如果教育對改變人的人生軌跡起到重大作用的話，去做教育市場都是有機會的。
有道也在「聚焦」，我們提出了All in K12，團隊（1500人）一半多員工都是有道精品課的。當然學前教育部分也是我們近兩年比較重視的，但我們的邏輯不是把它作為「入口」，我們有K12工具作為有機流量（Organic traffic）。對學前這塊的布局更多還是，我們看到越來越多的家長願意為此買單。
在整體生態上，學科輔導是我們的主營業務，學前、硬體和海外業務是我們比較大的增長點。
36氪：您提到「工具作為有機流量」，工具流量導入課程似乎是有道對外講述的一個核心邏輯，但市場上也有一些聲音會質疑：工具轉化效率並不樂觀。從今年暑假的網校投放來看，有不錯工具流量背景的在線教育公司，反而成了微信和頭條系的重要廣告客戶，有道為什麼不一樣？
周楓：有道比較特別的地方，大家會認為是「工具流量轉課程」。好的地方是，大家覺得這個邏輯很新穎，不好的地方在於，這個邏輯沒有被cross check沒有被驗證，大家覺得不一定成立。所以很多人會問，你們活躍用戶洗完了之後怎麼辦呢？
我們認為，這個「轉化漏鬥」的模式是已經跑通了的，並且每年有機流量到課程的轉化率都在改善。這裡面大家的誤解可能在於，把有道的「工具轉流量」看成一個死水一樣靜止的池子洗出來的流量，但那是公眾號的邏輯，沒有人會去主動訂閱一個公眾號的，公眾號太多了，除非這個號有什麼特別爆款或牛逼的文章，才會引導大批用戶去關注一個號，這就是所謂的「流量紅利」。
但學習工具產品是不一樣的，不管是詞典、雲筆記還是翻譯官，在各自的細分領域裡全都是第一，而且拉開第二名很大的差距。也就是說，我們的產品在其各自領域裡，是用戶的首選工具。所以我們在知識工具方面的營銷費用是非常低的，用戶在持續增長。我們的用戶不是一個固定的池子，而是每年不斷新進的K12學生，它是一個流動的池子。所以打入用戶心智的工具型產品轉化，並不是一個洗流量的概念。
招股書裡也提到，過去兩年，有道工具產品的月活增長了42.5%，即兩年時間淨增加了三千萬月活，轉化率是有非常具體的上升數據的。其中，轉化貢獻率最大的依次是詞典和翻譯，雲筆記用戶質量最高，少兒詞典用戶增長最快，有道一半的月活集中在一個產品上。在工具的布局思路上，我們的重點肯定是K12相關的，現在賣的最好的硬體是有道詞典筆。另外，我們覺得樂讀、數學等少兒素質類的產品，在APP端會走的比較通，方便使用而且很容易讓家長去付費。
你提到的一些題庫公司，我個人覺得，搜題的用戶質量整體上會比詞典的用戶質量低一些。我們之前也做過搜題，但不得不承認這個領域已經被其他公司佔住。學習工具從0到1開始做、到做到最大，是很難的，目前教育裡最大的工具就是有道詞典和作業幫。對我們來說，有意義的流量至少要達到千萬以上的月活，怎麼找到突破口、怎麼用新方法做到這樣的規模，對我們來說是很tough的事情，每一家有一定規模的公司都會面臨這樣的問題。如果不能做到，任何公司都會進行戰略性的放棄。
對有道來說，我們在工具上比較關注兩方面：一是創新產品，我們會探索以學生流量為中心的新的工具品類，不會在其他已經做到很大的工具上花太多精力。另外，我們關注現有工具轉化率的提升，提升的關鍵，還是找到用戶的消費習慣和需求痛點。
在這個方面，我們已經摸索出了很多具體的方法和一整套的流程，比如試聽課、優惠券、開學/期末活動等等。具體到有道詞典，新裝用戶我們會問你是不是學生、是中學生、大學生還是小學生；詞典打開，那首頁最好的位置是一定是留給課程（有道精品課），等等。這些都是非常細的工作，我們的團隊很有耐心，有機流量的轉化率也在不斷改善。
總之，我們認為在教育市場，有道還是非常有機會的。其他市場中我們沒有自有流量的優勢，教育市場裡我們是有的。
當然我們很清楚兩點：一是，自有流量形成有效轉化的起點，還是做深產品，只有把工具做成用戶心智中的默認產品，才能產生強競爭力。產品很薄肯定不行，比如知識付費，流量為主、產品很薄，我們不是那樣的邏輯。二是，我們從來沒覺得，因為我們有工具產品，所以我們的獲客成本就比學而思網校低，不一定的，學而思網校的獲客成本可以很低，他們整體已經形成很強的品牌，但我們現在的工具產品只有詞典、翻譯和雲筆記。
所以接下來，一方面我們還會持續迭代這個轉化漏鬥，一旦這個轉化模型成熟，我們在收入規模上會有一個比較大的突破，課程的ASP（平均客單價）也會上升。另一方面，還是要遵循教育品牌和口碑這條老路，做好的工具產品、慢慢打磨課程，讓有道在家長和學生心中形成「品質」的概念。
也是基於這兩點，在外部獲客上我們只進行正常的投放，沒有很激進。
36氪：所以從今年暑假開始，網校公司都有比較大的市場投放，有道卻沒有參與其中？既然提出All in k12，在激烈的競爭中，為什麼不會想要搶佔市場、擴大規模？
周楓：我們今年也有投放，去年算是試水，今年正式投放，而且現在看今年的投放效果還不錯，後面也會考慮加碼和加快節奏，前提是產品打磨好。
我們覺得運營、投放都只是戰術層面，投放很難長期可持續，共享單車這樣的生意我們也做不來。戰略層面，有道和網易一樣始終盯著用戶，最終用戶記住的一定是產品。長期來看，在線教育本質上還是內容生意，內容生意一定是個慢生意，需要慢慢打磨出有口碑的產品。新東方、好未來之所以走到今天，就是因為他們有好的產品。
在線教育裡有很多一時規模很不錯、但是產品不夠好的公司，後來都失敗了。教育這樣的行業是不是一定適合VC，我覺得都不一定，VC追求的是高速增長和超額回報。
我們認為所謂「市場份額」是個偽命題，沒有所謂70/20/10，大公司都是被小公司打敗的。反正我們已經晚了，去跟大公司拼資源沒有意義，所以我們一定是創新者，我要有不同的戰略， 相比於投放比較兇猛的網校公司來說，我們會更偏技術、更偏創新。這個市場已經非常擁擠了，擁有自己獨特的優勢，是唯一有可能制勝的方法。
就算最開始我們是先入局者，我想我們還是會選擇慢慢打磨產品的方式，而不是大規模投放或採用比較激進的打法，那不是我們的基因。網易遊戲做成也是靠產品，音樂能後來居上也是如此，網易的文化就是這樣，不是靠營銷投入。
我們認為在線教育行業本質上不是一個網絡效應特別強的事情，短期內的用戶規模對我們來說不是最重要的。如果你把在線教育理解成網際網路，你會覺得這是「一戰定勝負」，如果你把它理解成一場長跑，眼前的速度沒有那麼重要。從今年的投放來看，學而思也會顯現出有點著急，但學而思一直以來的核心就是靠品牌、靠家長主動找過來的好口碑。學而思的長期優勢是什麼、怎麼形成的，這是我們真正關注的。
在K12業務上，我們還是對未來保持比較樂觀的預期。短短兩年半的時間，我們的產品，如初中物理課、邏輯英語、小圖靈編程的NPS（（Net Promoter Score，用戶淨推薦值，即口碑）都很不錯。有道K12業務的產品更新節奏和營銷節奏都基本找到，內容生產的流水線也做的很強。
36氪：您提到很多次學而思和學而思網校，在您眼中，有道現階段的競爭對手是誰。
周楓：新東方、好未來（學而思），這兩家目前在整個教育行業裡還是最強的，並且也會在相當長的時間裡有一定地位。剩下的就是純在線的一些企業，比如跟誰學、小猿（猿輔導）。「新好」強的主要還是內容、運營和品牌，我們覺得自己的優勢在——技術強、自有流量強、內容創新能力強、產品流水化生產能力強。
其實我們不太會特別從競爭的角度思考問題。我們希望自己是一家hundred precent user-focus company（百分百以用戶為中心），而不是一家competition-focus company（競爭為中心）。就現在的在線教育行業來說，大家整體上還處於一起教育市場的階段，很多家長對「在線輔導」、「在線學習」都沒有概念，短期內不存在大家相互爭奪用戶的情況。伴隨市場教育的成熟，家長最終記住的一定是好產品，就像大家記住學而思的是小學數學，記住新東方的是英語培訓，我們很尊敬他們，就是因為他們靠好產品帶來了好口碑。
我們的邏輯一直都是 best not first，這一點可能「遺傳」了網易。很多人跟丁磊聊天會說，某某公司做了某某生意賺了很多錢，你著不著急？丁磊會回答說，那跟我有什麼關係？我不想做那個事兒。所以，是不是短時間內規模第一對我們來說沒那麼重要，我們的眼睛永遠只盯著用戶，用戶的需求是無止境的，隨著用戶需求的變化不斷迭代產品，這是讓我們覺得做公司有意思的地方所在。也是因為這一點，我們覺得創業不是那麼苦，總想著爭第一會很辛苦。
晶片屆的大神Jim Keller有一篇文章我非常贊同，他說任何一個商業浪潮，大家往往看到的是diminishing returns（遞減回報）。比如說你做個電視機，做到後來越做越大，越往後改進的回報就越來越小，這個行業就所謂成熟了，沒啥機會了。這個時候你的眼睛如果只盯著某一種形態的產品，然後想著我要做到第一、去抓住所謂diminishing returns 最前面那一段，就會越做越沒意思。
如果從Long-terms的長期眼光來看，他認為必須跳出這個思考方式，就像晶片經歷了從CPU到多核CPU再到GPU，一定會有新的浪潮出現。Jim Keller總嘗試去尋找新的方法，一些新浪潮，AMD、Tesla、Intel...行業裡五分之一的明星項目都是他一個人做的，就是因為他具備這樣的思考方式。
我認為我自己也是一個long-term thinker，丁磊更是一個super long-term thinker，我們不會覺得爭第一有那麼重要，如果一個公司的投資周期很長，這個團隊的User focus、創新能力、品質意識是領先的，那麼拼盡全力甚至賭上家底去爭第一，對我們來說並不值得。當然，我們也會反思自己的速度和節奏，但整體上我們不希望丟掉對品質和創新的追求。
36氪：網易公司的這種user-focus not competition-focus ，也會「遺傳」到網易系出來的教育創業者身上嗎？
周楓：網易人整體上都會緊緊盯著用戶，做生意很容易變成盯著競爭對手、盯著媒體、盯著VC。但至少我認識挺多網易內部或者出來創業的人，都是盯著用戶的，比如老虎證券的巫天華，他從有道出來創業之前，還跟我們聊了好久他的產品。
在網易內部，項目之間比較獨立，自上而下和自下而上推動的創新項目比較平均。丁磊罵人的時候經常會說一句話，「我跟你們簡直沒法聊，跟你們之間沒有碰撞。」他其實有點俠客的感覺，就是我出一招、你得還我一招。你必須要跟他水平一樣，大家才有得聊，他說了半天，你只會對對對、是是是，然後幹活去了，或者你完全沒聽懂、問不出問題，這都不行。同樣在有道，我也是這樣要求員工的。
網易做業務也會內部賽馬，每個團隊或者帶頭人，必須自己搞明白自己究竟在幹什麼，光靠執行能力強在網易是活不下來的。所以在網易內部，Leader需要承受比較大的壓力，得到的歷練也會更多。丁磊經常會說「網易是一家投資公司」，意思是網易是他提供資源、大家自己幹活、他幫助大家把事情做成的這麼一個組織。
網易系創業者有很多，有道也是一樣，除了老虎證券還有小猿的CTO郭常圳，他也是有道的，現在把斑馬英語做的也很不錯。網易和有道都是比較典型的事業部制公司，比較像早期GE模式，高層整體上綜合能力比較強。有道發展到今天13年，在管理層的構成上，元老和新人一半一半，比如精品課的負責人就是我們自己培養的，同時也有外部招聘的，比如前外研社副社長何皓瑜，過來負責我們的有道少兒英語。
36氪：有道在成人領域裡提出了「名師工作室」模式，實踐下來，您覺得這個模式可行嗎？
周楓：這個計劃最早是面向個體的老師，當時我們希望找到領域專家、聚焦高品質的內容和體驗的創新，同時也去在探索有道與名師之間可持續的利益分配機制。現在這個團隊已經演化成兩部分，一部分成為有道的戰略投資部，一部分研究我們的師資培訓和名師分配體系。
教育是一個很多元的領域，用戶需求本來就是多種多樣且不斷變化的，跟共享單車這樣單一的業務模式還不太一樣。我們肯定希望能找到正在上升、並且很大的一種用戶需求，總有一些人比我們先看到這些需求，總有更創新的人才我們內部不具備，所以我們會開始做一些投資併購。比如我自己最近就在看一個圍棋項目，我想有道整個團隊應該都沒有人知道圍棋應該怎麼做，我們需要一些外部視角。
另一方面，我們跟名師的合作經歷了一個由粗獷到精細化的過程。剛開始就是最簡單的營收分成，後續我們不斷調整和優化分成機制，現在主要是以團隊為單位進行內部激勵，這套激勵體系借鑑了網易遊戲的一整套非常成熟的激勵機制和結果考核。很多人會問，網易遊戲的很多製作師Title做到那麼大，人跑了怎麼辦？但實際上網易遊戲形成了一整套比較好的利益分享機制。
借鑑到有道名師上，我們正在打磨一套從名師到製作人的上升培養機制，這種工作室的方式也已經從最初的四六級考研複製到K12領域，比如有道的初中物理、小學數學。對於名師的選擇上，在我們這個環境下能夠生存和適應的名師，整體上是創業型的，能力要相對綜合，自己要有long-term的眼光，完完全全計算自己眼前能掙多少錢，也不是我們想要的。
36氪：有道在教育這條路上走過的最大彎路是什麼？相比於其他網際網路公司做教育，您覺得有道為什麼能走到今天。
周楓：整體上我們覺得這一路走來還是非常曲折的，包括關掉搜索、把平臺模式全部停掉、後來的團隊整合，包括現在我覺得有道的運營和執行能力還要加強，包括我們一直在想辦法營造一個激勵內容人才生存和發展的環境，希望通過好的機制，把內部成功的項目給篩選和孵化出來，等等。
如果說相比於其他網際網路公司，有道做的好像還不錯，我們自己總結大概有以下幾點：
1、公司的基因比較擅長做適合年輕人的網際網路產品，包括學習型產品。並且我們在這個方向上堅持做了很多年，比較懂這批在線教育用戶的需求，其他網際網路公司可能沒有在這裡特別多的花功夫。
2、我們從很早就發現「品質」對於這波用戶的重要性，所以很早就做自營，其他公司大多都在做平臺，這一點我們五年前就想的比較清楚，你可以去看我五年前的採訪，當時確實就是這麼想的。我們想做的是重度產品，這個邏輯很像網易做遊戲的思路。遊戲本質上就是一款重度內容產品，一個遊戲可以玩很長時間、用戶粘性很高、會在一款遊戲產品裡消耗很多錢，我們想做的就是這樣的教育產品，網易遊戲內容生產能力我相信是被公認的。
3、網易本身一家消費型的公司，做自營、做品牌，對消費的理解相對比較深。我們注重體驗，注重怎麼把技術、內容和整個供應鏈相結合，這跟做教育的底層邏輯是相通的。
網際網路公司整體上是中國最懂用戶的一批公司，對用戶需求最敏感、反應和迭代速度也最快。所以網際網路公司做教育，肯定首先要發揮自己在這方面的優勢。但網際網路公司在做重內容和服務方面，可能下的功夫還不夠，或者說不是那麼有耐心。
36氪：您之前提過「三年之內線上學習體驗一定超過線下」的觀點，是基於什麼做出的判斷，超過的標準是什麼。
周楓：線上體驗迭代的速度非常快。就有道來說，基本保持半年一次的迭代節奏。我們所認為的線上超越線下，一定是和線下不同維度上的超越。
在線教育行業發展至今，有兩個比較大的創新，一個是「直播」、一個是「雙師」。我們認為「教育大數據」應該會成為第三大在線教育的創新，所以有道做了智能筆。因為缺乏細密度的教育數據肯定是不對的，智能筆是很好的實現手段。
僅僅有直播雙師的話，學生不知道自己學的怎樣，老師也不知道學生學的怎樣。對於中學生來說，課程的「聽講」當然很重要，但學習過程中最主要的還是「練習」。題庫也是很好的一種工具，但我們希望尋找到一種真正能和課程結合起來的工具。在時間有限、距離很遠的情況下，怎麼把學生的練習體驗做好，我們覺得這是行業還沒有解決的問題， 智能筆是一種嘗試。
我們說「體驗超過線下」，指的就是這些創新。對我們來說，產品創新是核心驅動力，我們要求自己每半年要有一次比較大的產品創新和迭代。比如AI互動課就是近兩年的創新，對於特別小的孩子來說，我們覺得AI互動課相比於直播課，體驗一點都不差、甚至更好。因為小小孩特別喜歡卡通人物，直播課的老師面對小小孩也是把自己裝成卡通人物，所以為什麼不直接用卡通動畫+遊戲化互動，讓小朋友自己學東西呢。
線下當然也有很多強項，但線下的進化速度很慢。就像點外賣會取代小餐館一樣，如果線下的問題、線上在快速解決，線下的優勢、線上在努力達到，那麼綜合起來就看誰跑的更快、迭代更快，那顯然是線上。
讓線上的學習體驗超過線下，我們相信三年可以做到。有時候你需要跟團隊說我們的目標在哪裡，這樣團隊才會知道，我們怎麼把自己這攤子事，做的更靠近那個目標。如果有一天行業做到了，而有道沒做到，那我們也就別幹了。
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