文｜中外管理雜誌 王凱
「唉，一想到年終考核，我就頭痛。」
小唐一提起去年由他組織的公司年終考核依然還是心有餘悸。去年1月份，小唐剛剛被提拔為人力資源經理，公司要他組織一次年終考核，小唐躊躇滿志，挑燈夜戰，設計了一份自以為很專業的年終考核方案。但是黃天偏負有心人，一不小心給考丟了兩名部門經理，人才流失啦！
在很多企業任職的人力資源經理都面臨著同樣的難題。員工辛苦一年，希望能夠得到一個公平、公正的評判；公司經過一年的運作，希望能夠通過年終的考核發現需要改善的地方。因此員工和公司都對年終績效考核寄予很大的期望，負責組織年終考核的人力資源經理們的壓力自然就很大，都希望能夠尋找到一種高效、公正的考評方案。
1、年終考核大都流於形式？我們最熟悉的考核方式莫過於「匆匆過客」般的績效考核：人力資源部按照慣例將一些員工的評價表格發給各個部門經理，請他們在規定的時間內填完。
部門經理在填表之前會和這些員工進行一個簡單的交流，徵求一下員工對個人的自評意見。經理們在員工自評的基礎上填上個人的評價，交給人力資源部，完成考評工作。
還有一種常用的考核方式就是「360度評估」。人力資源部每年都將幾份表格發到員工手中，你需要對你身邊的經理、同事或下屬進行評價，評價的題目每年都一樣，被評價的人也沒什麼大的變化。於是你就給每個人都打個中間分，幾分鐘就考評完了。你知道別人也會對你進行評價，於是你在辦公室裡轉了一遍，告訴每一位同事：都給我填好點，我也不會虧待你的。
考核之所以不成功或者帶來負面影響，關鍵在於企業在進行年終考核時沒有設計好考核的內容、沒有規劃好考核的程序，造成考核流於形式和產生不公正結果。
2、年終考核應實行差異管理我們認為，企業進行年終考核要採取「差異管理」和「全程管理」的管理方式。
差異管理，不是講要在年終考核時設計一些特別的指標、採取一些與眾不同的形式。而是指對年終的考核要與日常的考核區別設計，突出考核重點，強化年度指標。
3、找出年終考核與日常考核內容的側重點現在很多企業都實行了月度或季度考核，但年度考核依然是一個很重要的考核周期。很多企業在年終時，將考核重點放在了對年終述職和綜合印象的評價上，這樣的考核顯然是不全面的。不論是哪一個考核周期，企業重要的經營管理指標都不應該被忽略，年度考核與日常考核在這一點上不應該有差異，兩者的區別只是考核的標準不同而已。年終考核的工作重點是那些需要較長周期才能體現成果的工作內容。例如：企業職能管理體系或制度的建立就需要一個較長的周期，新產品的研發或試製通常也不會在短期內完成。另外現在不少企業開始重視員工勝任能力的評價，勝任能力在短時間內是不會發生大的變化的，因此可以將勝任能力作為年度考核的另一個重要指標。
4、注意不同崗位考核指標之異即使是在進行日常考核時，也應該確定和找到每一崗位的關鍵業績指標。
年終考核指標在不同崗位之間的差異性不僅僅體現在關鍵業績指標上，更主要的是體現在崗位勝任能力的差異上。
但現在很多企業對勝任能力的考核都進入了一個誤區，那就是對企業內的所有員工提出了同樣的勝任能力要求。
例如：從事銷售的人員對溝通能力的要求和從事行政事務的人員對溝通能力的要求就是不同的。因此在年終考評時一定要設計有針對性的考核指標和考核標準，使勝任能力的評價結果對員工更有指導作用。
5、體現考核結果兌現方式的差異日常考核的結果兌現主要應該體現在能夠起到即時激勵作用的獎金上，員工做出了比較好的業績或出色地完成了工作任務，就應該立即得到公司的認可和鼓勵。
而年終考核結果的兌現方式卻可以多樣化、豐富化，在物質獎勵的基礎上還應該設置精神獎勵、職位獎勵，以激發員工的成就感或滿足感，提高員工的工作滿意度。
精神獎勵可以通過年終優秀員工的評選來實現，優秀員工獎項的設計並不是很簡單的事。首先獎項的設計要儘可能地以考核結果為依據，這樣可以體現公平性和公開性；其次，獎項設計時要考慮對各類員工的普遍激勵。獎項少了，對獲獎人的要求自然就高，大家都覺得反正我也拿不著，乾脆不用費勁。獎項多了，又帶有大鍋飯的嫌疑，對那些真正優秀的人反而起不到激勵的作用。因此在設計時可以考慮綜合表現、單項表現、團隊表現等多角度的獎項。
職位獎勵既是對年度表現優秀員工的激勵，又是公司幹部梯隊建設的依據。很多公司在進行職位獎勵時過分注重業績表現，忽略勝任能力的評價，造成很多一流的業務員或技術員變成二流甚至三流的管理者，其個人才能無法得到正常發揮。
因此企業在進行職位獎勵時，其業績表現、綜合評價和勝任能力評價應該各佔三分之一的比重。業績表現太一般，管理者不可能服眾；綜合評價太差，管理者不可能建立個人信譽；勝任能力達不到，管理者的管理作用難以發揮。只有綜合表現突出的員工，才能成為公司的管理後備力量。
6、年終考核應實行全程管理企業的年終考核不是只有到了年終才應該考慮的階段性工作，而應該是貫穿全年的全過程管理。
7、在年初確定考核指標不論是對經營指標進行年度考核，還是對管理指標、工作任務指標或綜合評價指標進行考核，都應該在年初就設立具體的指標，並且通告全體員工，使大家了解今年公司強調的工作重點是什麼，個人的努力方向應該是什麼。一方面指導員工全年的工作，另一方面也約束公司年終考核的重點，不要偏離公司發展的軌道。
例如：公司今年企業文化建設過程中特別強調員工創新意識的提升，年初就可以在年度考核指標中設定創新意識或創新能力的相關指標，員工就會在工作中自覺地開展創新活動，以爭取年終良好的評價。創新指標的設定可以量化，也可以行為化，無論哪種形式都必須做到可觀察、可衡量。
8、注意考核信息的整理、分析對於這一環節，許多企業的管理者怕繁瑣而不願意認真執行。其實，不論是管理者還是員工都需要花費一定的時間來記錄工作表現。一方面管理者可以為輔導和評估員工提供依據；另一方面，員工可以為個人年終的述職積累數據。
9、年終考核過程中的溝通交流年終的績效面談對員工下一年度的績效改進更有指導作用，因為年終的考評更全面，既包括業績，也包括能力、行為、態度。管理者在幫助員工分析績效差距產生的原因時，理由的提出更加客觀、更加具有說服力。到底是員工能力的原因，還是個人努力程度不夠，或者是自身不適合這項工作，還是客觀的自己無法控制的因素在起作用，都可以通過考核和評價的結果來說話。
管理者通過對症下藥，幫助員工找到更合適的工作方式，共同制定改進目標，使績效的提高可以落到實處。