案例企業：A公司
公司人數：200人
存在現象：部門牆嚴重，團隊協同困難，喪失創業激情
舵舟分析：戰略方向和目標清晰，文化認知模糊
舵舟啟發：企業目標不是孤立存在的，沒有底層文化和價值觀支撐，談目標就如無源之水，更不要說共識目標和拆解目標，效率更無從談起。
案例知識點：企業文化與公司戰略目標相互為用；價值觀是全體管理者的事情；反覆宣講不等於理解領悟；企業文化共識會議的正確開法；價值觀固化於製成為硬實力。
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企業文化與戰略目標有什麼關係？
很多企業都覺得談文化太虛，不如銷售業績來的快，這種想法太過片面，從本質上來看，文化和戰略是相互為用的關係。戰略目標的實現需要企業文化為載體，而目標推進的過程，又是構建積極向上且強有力的企業文化的過程。陳春花老師在新希望六和擔任CEO期間，正值公司戰略轉型，她堅持在戰略轉型同時推進企業文化改造，不僅公司使命由 「打造世界級農牧企業」改為「打造世界級農牧企業與美好公司」，價值觀也隨之改為 「新、和、實、謙」，用核心價值觀來統和大家的思想和認識，並在管理層中展開競聘與學習等一系列的活動。這一系列的文化再造，使得公司上下統一了轉型與變革認識，使企業內部風氣煥然一新。
用這個例子是為了說明企業文化與戰略目標之間的相互關係，如果一個企業要制定新的戰略目標，相應的文化也需要隨之改變，不乏企業在創新過程中，因為既有文化、價值觀的阻礙而失敗，比如柯達、諾基亞等。正如陳春花老師說：「企業文化是由既有的事業所形成，如要在這個基礎上開發新事業、新產品，推展新的戰略，大部分都會導致失敗的結果」。
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企業價值觀到底是誰的？
價值觀很重要，重要到決定一個公司能存活多久。但是關於價值觀是否適用於所有公司來探討？比如初創公司，我們不展開來探討。舵舟認為對初創公司而言，老闆本人就是價值觀，至於這個價值觀是否適合企業長久發展，就需要從長計議了。在這裡我們探討的是在確定企業活下來的情況下，有了穩定的現金流或連續打了勝仗之後，價值觀對公司戰略目標的重要性。
舵舟在服務A公司過程中發現一個很多企業存在的困惑，公司的文化或者價值觀應該如何產生？由誰來制定？
文化是企業內形成的行為模式，是一個企業做事的方式。準確來講，企業文化包含使命、願景、價值觀，很多時候公司員工把文化等同於價值觀。領導力專家約翰·P·科特說：「在下一世紀十年內企業文化有可能成為企業興衰的關鍵因素」，可見企業文化是多麼重要，它能夠幫助老闆凝聚一個強有力的組織，一群人能夠願意為同一件事情努力，並最終達到目標。
聚焦到企業文化中的價值觀，到底該由誰來提煉製定?如本文開始時所說，企業初創期老闆本人就是價值觀，價值觀會直接反應到行為上，老闆的影響力逐漸輻射到公司，慢慢形成整個公司做事情的標準，固定下來就是文化，就是價值觀。要把老闆的價值觀提煉成公司文化，還是要團隊一起參與，創始團隊、高管，在此基礎上在挑一兩位基層員工就可以了，只有身處在公司內部的人才會理解什麼樣的價值觀是適合團隊的。
由此說來價值觀是長在老闆身上的，公司價值觀就應該由老闆一個人負責嗎？當然不是。價值觀是全體管理者的事情，尤其是公司高管和中層。一張圖來說明企業文化落地中的不同部門的責任。
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為什麼反覆宣講價值觀，員工就是不執行？
很多公司或許已經形成了自己的價值觀，體現在自己公司的官網上、牆上，老闆也大會小會強調，可是團隊該出的問題還是出現了，公司反覆強調以用戶為中心，為什麼在產品研發過程中還是閉門造車呢？
舵舟在對很多公司的中高層管理者訪談中尋找答案，來自一位員工的聲音說：「我們都知道公司的文化是這幾個字，但每個字的含義是什麼卻不清楚，每個人理解都不一樣」。
如果價值觀只是停留在嘴巴說的程度，與實際運作的制度或者管理者的行為相衝突，就跟人有兩套思維系統一樣，企業也會「精神分裂」。也就是說，價值觀不是單靠宣導就能打造的，價值觀本身就是一套行為準則，是做事的標準，其影響也是通過身邊人的案例或行為方式實施的。正如陳春花老師所說：「文化是複雜的群體學習歷程的結果，不斷受到領導行為的影響」。
很多公司都會學習海底撈的文化，但沒有一個公司成功的，因為服務中的每個細節已經成為海底撈員工的日常生活行為了，比如每天早上起來練習微笑，這不是一項強制執行的任務，而是行為習慣，當文化成為員工的習慣，其力量是巨大的。
在實戰案例中，舵舟還要澄清一個問題，就是反覆宣講並不等於理解領悟。這不僅說價值觀，適用於管理的各個維度。在一項針對全球250個企業的管理者進行的調查中，僅半數管理者能說出他們公司最重要的目標，這個結果確實令人沮喪。不是管理者或者普通員工的理解能力差，而是企業總願意用抽象的詞語表達，比如承擔，一百個人有一百種理解，它所包含的具體內容是什麼？怎麼做是體現了承擔這個詞？再比如說「我們的目標是成為一家優秀的公司」，何為優秀？具體的標準是什麼？沒有清晰的標準就沒有統一的認識，這也是為什麼公司文化或者目標總是不能共識的重要原因之一。
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如何正確提取公司的價值觀？
在共識了上述問題之後，舵舟將正式告訴你如何提煉價值觀？如何開一場價值觀提煉、共識的會議？
首先，如前文所說要選擇合適的人一起開會探討，創始團隊、高管、1-2名基層員工，基本涵蓋了公司各個層面的人。
正式進入討論環節後，首先要回顧是什麼使我們能夠取得今天的成功，從中提取出關鍵詞，這些詞語就可能是公司的文化，比如創新、團結等等。在進行歸類、合併同類項之後確定下大家一致認同的價值觀關鍵詞。
第二步是對上面提出的關鍵詞進行定義，就是一句話描述什麼是創新。
第三步是進行行為描述，即什麼樣的行為能夠體現這樣的價值觀，一定是可衡量的行為方式。
最後進行總結和達成共識，如果所有人都沒有意見，提取出的完整的價值觀內容可以寫入到文化手冊裡了。
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從知道到做到，中間該怎麼做？
企業的價值觀到此為止就結束了嗎？開完共識會就真的能夠解決價值觀統一的問題嗎？當然不是！這只是個開始，價值觀從提取共識到真正落地、深入人心，還有很長的路要走。它不是躺在文化牆上或文化手冊中的，而是團隊通過一個個行為方式的累積出來的。企業文化可以通過下面四個步驟落地。
在此舵舟強調，企業文化和價值觀首先是一把手工程，老闆是企業文化的第一推手，而文化和價值觀的最終的表現，一定不是虛的，是員工的行為表現，是公司落地可用的獎懲制度。
都說文化是企業的軟實力，但從上面第四個步驟可以看出來，企業文化最終能夠通過機制和制度固化下來，用文化和價值觀的東西來淘汰、激勵、選拔員工，當文化固化成制度，軟實力就變成了硬實力。
本期舵舟實戰案例分析就到這裡，希望能夠對你有所幫助，我們下期再見！