從單獨執業到許可混業經營，從民營資本不可染指金融業到五大金控家族的誕生，臺灣地區在兩次「金融改革」期間，力推「大金企」概念，富邦國泰蔡家、新光臺新吳家、中信辜家、元大馬家與華南林家縱橫政商兩界，積極尋求兼併擴張，成為金融業新霸主。從五大金控家族壯大過程可以看到，臺灣地區的「金融改革」為民營資本帶來了巨大的紅利，提高了企業的市佔率，但政商關係的博弈風險亦在所難免。那些未能保持底線的企業家，家族聲譽及百年基業雙雙受損。
2013年2月，臺灣元大集團前董事長馬志玲，因為背信及違反「證券交易法」等罪名，被臺灣地區「高等法院」判處7年4個月的刑期。2013年5月，臺灣望族辜家第四代接班人、中信金控前副董事長辜仲諒因為「紅火案」被判處9年8個月的重刑。辜仲諒之弟、掌控開發金控的辜仲瑩也在同一時期因金鼎證券購併弊案被判刑4個月。這些臺灣地區金融界的重量級人物落馬，究其原因，令人咋舌。自2000年民進黨上臺以來，陳水扁推動了兩次「金融改革」，誓言要打造「具國際競爭力的臺灣金融體系」。但事與願違，兩次「金融改革」並未顯著提升臺灣金融業的競爭力，反倒淪為其斂財工具，甚至被外界稱為「騙局一場」。而臺灣金控家族在「金改」時期收穫滾滾紅利，現在卻有部分核心人物身陷勾結貪腐官員的不當行徑中，更落得鋃鐺入獄、名譽掃地。
動蕩年代一向是機會主義者的年代。20世紀初，移居至臺灣地區的各個家族開始經營生意，他們通過姻親關係、政治及商業聯盟，同時以家族企業相互持股的方式建立起龐大且強有力的關係網，逐漸發展成為雄霸一方的家族集團，旗下生意幾乎涵蓋各個行業。
但在上世紀80年代之前，臺灣金融業卻是少數還未被各大世家佔據的處女地，也是眾民營資本虎視眈眈的一個領域。21世紀的第一個10年，在臺灣兩次「金融改革」期間，富邦國泰蔡家、新光臺新吳家、中信辜家、華南林家與元大馬家縱橫政商兩界，積極尋求擴張，成功突圍，成就在臺灣金融業的新霸權。隨著規模的急遽擴張，在臺灣地區規模最大的十家企業中，金融控股公司佔到了其中的9家。2011年，根據《天下》雜誌的統計，臺灣地區以「新五大家族」為首的十大家族財團共掌握了13大金融和商業集團，旗下共有77家上市公司，總市值超過6萬億元新臺幣，佔臺灣地區股市總市值的1/4；另外，「新五大家族」旗下總共不過數百家企業，但其營業收入總和卻佔臺灣地區GDP的10%以上，足見其在臺灣產業界舉足輕重的地位。《福布斯 》2013臺灣地區50富豪榜也由上述財閥家族牢牢把持著(表1)，富邦蔡家的蔡萬才家族以85億美元資產高居榜單第2位；系出國泰蔡家的蔡宏圖兄弟與蔡鎮宇則分別以29億、21億美元居榜單第12、14位；新光吳東進家族以19億美元資產位列第15位；板橋林明成家族以11.2億美元佔據第31位；而鹿港辜家的和信辜成允家族與中信辜家雖經歷分家之殤，但仍分別以14.4億和8.75億美元身家雙雙進入榜單，分列第24和38位(表1).
然而，經歷了兩次「改革」的臺灣金融業長期績效依舊不佳，國際化程度低下，社會各界無不搖頭嘆息。臺灣「金融改革」與五大金控家族的故事，非常值得研究。
臺灣地區兩次「金融改革」
無論是在中國內地還是臺灣地區，金融業一直都是受到高度管制的行業，其中的三大基礎產業為銀行業、證券業以及保險業。在臺灣地區原有「法律 」的規定下，三者獨立經營，不能互相控股。
1980年以前，臺灣銀行業一直受到嚴格管控，當局只允許建立公營銀行，稱為「公股銀行」。直到1980年以後，臺灣地區戒嚴令取消，臺灣「財政部 」才開始提出金融自由化和國際化的思想，希望通過解除利率管制和推動外匯市場自由化來振興金融業。在證券業方面，臺灣當局大幅放寬了資本管制並解除了經常帳戶的外匯管制，此前門可羅雀的臺灣證券交易所也因此變得車水馬龍，日均成交量從1982年的1.3億元新臺幣增長到1989年的256億元新臺幣，7年間翻了近200倍。在銀行業方面，兩項主要改革措施是：1989年「銀行法」第41條對於銀行存款與放款利率管制的取消，以及1991年核准15家新銀行的設立(在1992年變成16家)。前者使得銀行可以自由控制存貸款產品的價格，後者則意味著臺灣銀行業的正式開放。此後民營銀行如雨後春筍數量劇增，但同質化程度卻非常高，過分依賴存貸息差作為回報，導致銀行業的殺價競爭，淨資產報酬率由20.79%的高峰降至3.61%，同時資產報酬率由0.9%的平均水準跌至0.26%；逾期放款比率卻危險地由1995年底的2.88%增加到2001年第一季度的8.28%。高逾放比及低回報都表明，臺灣前期「金融改革」存在著明顯缺陷，同時阻礙了本土銀行家的資本積累，降低了金融機構的國際競爭力。
第一次「金融改革」(2001-2004年)。由民進黨「政府」推動的「一次金改」始於2001年。當時，臺灣經濟出現衰退，借款戶財產縮水、財務吃緊，導致金融機構授信風險提高，進而影響到銀行債權及資產質量。同時，由於臺灣金融機構數量繁多，規模及市場佔有率都偏低(表2)，影響了金融產業的發展及整體競爭力。為應對這些問題，自2000年底以來，臺灣當局陸續通過了包括「金融機構合併法」及「金融控股公司法」在內的一系列金融法案，以幫助金融市場完善法制基礎。隨後，在2001年6月，陳水扁「政府」正式推動「金融改革」(在臺灣地區稱為「一次金改」)，成立了「行政院金融改革專案小組」，目標旨在幫助金融業公司(特別是公股公司)改善體質：容許銀行、證券及保險在內的三種金融事業聯合經營，並希望在金融控股公司的管理之下，通過併購提升企業活力，改善整體產業業績。
當時，陳水扁「政府」提出了「二五八目標」，即臺灣當局以除弊為主軸，為金融機構提供首年免稅的支持，以達成兩年內金融機構逾放比率降到5%以下、資本充足率提高到8%以上的目標。同時，由於臺灣金融機構各家佔有的市場份額都相當小，在「金融控股公司法」通過後，中小金融機構競爭變得困難，金控家族便開始想盡辦法併購實力良好但經營出現困難的金融機構，希望自己「做大做強」，在併購潮中分享「政策」紅利。
第二次「金融改革」(2004-2008年).2004年，陳水扁連任臺灣地區領導人，他再次接受體制外「經濟顧問小組」的建議，開始推動二次「金改」，旨在促進金融機構的合併，期望能夠創造出領導性銀行，提升臺灣金融業的國際競爭力。二次「金改」提出四大目標：在2005年前在臺灣內部新成立三家金融機構，其市場佔有率必須達到10%以上；公股金融機構數目減半，由12家縮減到6家；在2005年底以前，臺灣地區14家金控公司數目要減半；至少有一家金控公司要由國際資本來經營或者是在國際證券市場上市。依據臺灣「金管會」的主張，臺灣地區至少需要三家市佔率高的領導性銀行，來產生價格領導機制，實現理性定價，以結束十餘年來的割頸競爭。再者，引進外資持有並經營一家規模較大的金融機構可提升臺灣銀行業的經營管理水平。
由於臺灣地區的經濟比重以中小企業為主，金融業便偏向「小而多」的模式發展。因此，二次「金改」追求「大金企」的概念，希望既解決行業內的惡性競爭，同時也能加快臺灣金融業的國際化進程，建立起以臺灣為總部的國際金融企業。在這一「政策」目標下，各金融企業加快了併購活動以確保自己不會被排除在「生還者名單」之外，但多次大型併購案卻帶來了股價負面波動的結果。同時，由於「政策」目標希望公股金融機構能夠釋放經營權，而公股與執政黨的關係非常緊密，政商關係便成為了各金融家族在併購公股機構時所依賴的重要槓桿。
五大家族的併購大戰
在兩次「金融改革」中，臺灣企業家積極爭奪民營和公股金融機構的併購權，五大金控家族也不例外，他們在兩次「金改」期間共提出了19項併購案，在為企業帶來更廣泛的金融業務的同時也提升了市場佔有率(表3).
然而，併購也未必為企業帶來利益，當中不少爭議與弊端招致公眾反感，導致市場擔心併購案的「不確定風險」(表3)。由於長久以來，臺灣地區政商關係非常密切，同時金融市場仍然處於初步開放階段，這意味著民營企業能夠借政商手腕取得公股金融機構的併購權。假若要探討各金控家族在「金融改革」的併購當中所獲得的利益，我們需要知道他們是如何透過本人或家族與政治團體「搭線」，進而佔得先機，或是從中牟利。
國泰與富邦蔡家—以小吃大
國泰蔡萬霖家和富邦蔡萬才家本為一家，1979年分家後，蔡萬霖以所分得的國泰人壽為基礎，成立了國泰人壽集團，後更名為霖園集團，但業務仍然以「國泰」命名。經過了蔡萬霖和兒子蔡宏圖兩代的苦心經營，國泰蔡家在「金融改革」以前已經成為臺灣第一大企業家族。2001年「金融改革」的號角吹響以後，蔡宏圖開始籌組國泰金融控股公司(2882.TW；下稱國泰金控)，期望在這個新開放的市場拔得頭籌，樹立霖園集團的「國泰」旗幟。2001年，國泰人壽的營收與利潤各佔集團93%及86%，顯見當時國泰尚缺乏銀行與證券類業務。為改變這一現狀，蔡宏圖決定利用「金改」的機遇拓寬業務，以扭轉國泰過分依賴保險業務的不利局面。
同出蔡家的富邦金控(2881.TW)，在分家以後也積極拓展自己在臺灣地區的金融業務。蔡萬才分家時獲得國泰產物保險，並在1992年將其更名為富邦產物保險，與國泰一樣以保險業務作為核心。蔡萬才的兒子蔡明忠明白，自家集團的弱點在於市場份額低，雖然在產物保險是龍頭，但壽險業務的市佔率遠低於國泰人壽的37%。因此，在出任董事長一職後，蔡明忠便積極尋找方法，希望在保險業務之外的金融市場上佔據優勢。然而1998年，蔡明忠與弟弟蔡明興卻因為遭遇臺灣地區的「地雷股風暴」，導致富邦集團該年度出現近百億元新臺幣的巨額虧損。2000年，蔡明忠與花旗銀行結成聯盟，以230億元新臺幣的價格賣出富邦集團15%的股權，並且換得花旗投信與花旗人壽的業務併購。由此，富邦金控重塑實力，應對即將來臨的公股釋權和金融業併購潮。《福布斯》雜誌曾以「花旗集團的秘密武器」為封面標題，來稱許蔡明忠與蔡明興兄弟，這也是臺灣金融家首次登上《福布斯》封面。
在第一次「金改」中，蔡家兩大掌門人蔡宏圖和蔡明忠發生了一次為外界所矚目的對陣。2002年8月，霖園集團宣布國泰銀行併入公股控制的世華銀行，由於二者規模差距較大，這起併購因此成為了「金改時期」以小吃大併購案的代表。不過，這宗收購的焦點不只在於收購價值巨大，而在於民營資本併購官股金融機構時，當中所涉及的手段及利益關係。其實，在2001年間，富邦蔡家已布局世華銀行多時，不但已取得世華銀行兩席董事，並花上百億元新臺幣買進近15%的股權；國泰蔡家不但只有一席董事，股權也只有一成左右。但蹊蹺的是，最終國泰蔡家卻反而得手。2008年國民黨重新主政。2009年，臺灣「最高法院檢察署特別偵查組」(簡稱「特偵組」)開始偵辦富邦、國泰兩大家族的相關案件。他們的調查顯示，陳水扁在第一次「大選」時獲國泰蔡家「贊助」新臺幣1億元，當上「總統」後又「援例辦理」，自2001年至2004年，每年都以選舉名義，要求蔡宏圖贊助1億元新臺幣，前後共接受了國泰4億元新臺幣的現金。而富邦金控在陳水扁首度競選臺灣地區「總統」時，只贊助了1500萬元新臺幣，相較於國泰蔡家，「兩集團給付的金錢相去懸殊」。在這樣的「交情」下，當蔡宏圖與蔡明忠雙雙表達入主世華銀行之意時，陳水扁直接指示當時的「財政部長」李庸三，表示支持國泰併購世華，還要人傳話給原本較具優勢的富邦蔡家，要求富邦蔡家放手。
與國泰蔡家不一樣，雖然蔡明忠是陳水扁的同窗，父親蔡萬才也支持陳水扁，與民進黨關係密切，但蔡明忠卻沒有一邊倒地向綠營押寶。在2000年臺灣「總統」大選中，蔡明忠是國民黨「連友會」的發起人，並多次在媒體訪問當中強調自己是「藍綠組合」。
2002年對公股臺北銀行的併購取得成功就是富邦蔡家「風險分散」政商關係得法的明證。當時，臺北銀行經營狀況良好，共有80家分行，因此吸引到國泰金控、公股開發金控(2883.TW)、元大京華證券集團(2885.TW)馬家及中信金控(2891.TW)辜家的爭相競逐，但最後卻為規模資產遠不及臺北銀行的富邦取得併購權。由於臺北銀行的控制權在併購之前主要掌握在臺北「市府」手中，而當時的「市長」正是藍營國民黨的馬英九，因此與藍營溝通在所難免。據同屬國民黨臺北市「議員」楊實秋的說法，當時臺北銀行高層在言語中透露臺北銀行要併入富邦金控，而且允諾國民黨「議員」，如果支持合併案，蔡明忠願意贊助數千萬元新臺幣作為政治獻金。顯然，政治介入幫助蔡明忠得到了臺北銀行。
這兩宗併購案清楚地顯示，在臺灣地區金控家族形成過程中，政商槓桿發揮著巨大作用。不過，雖然併購臺北銀行後富邦金控一躍成為大臺北地區的銀行業龍頭，但由於公股與民營企業間迥然不同的企業文化，臺北銀行的舊員工普遍存在不滿情緒，企業士氣需要長時間才能恢復。
新光與臺新吳家—專業併購
新光金控(2888.TW)與臺新金控(2887.TW)本同屬新光企業集團吳家，分別由吳家第二代吳東進和吳東亮經營掌控。1986年經過家庭會議後，新光集團的家族事業被交於吳東進，為分家埋下了種子。到了1997年，吳家兄弟陸續脫手對方所負責公司的股份，以便理清兄弟之間的財產，被外界視為分家。2002年，由於管理風格不一加之關係緊張，兄弟兩人決定各自成立金控公司，與其他金控家族一爭高下。
長子吳東進在分家時得到的家業最多，主掌新光人壽、大臺北瓦斯、財團法人新光吳火獅紀念醫院等4家企業體，財力雄厚。但由於吳東進成立的新光金控的本行是保險業，為進一步擴展金融業務，新光金控分別於2004年及2005年對民營的聯信商銀和誠泰銀行提出併購計劃。這兩項併購案的成功，尤其是後者，幫助新光金控迅速擴張了金融版圖：其銀行分行規模由37家一躍上升至108家，信用卡持卡人數合計逾156萬人，資產更迅速增加到逾1.2萬億元新臺幣，成為了壽險與銀行業務並駕齊驅的金控集團，規模僅次於國泰金控。
吳東進在「金改」中得以成功併購聯信銀行及誠泰銀行，有一位不得不提到的人物—林誠一。林誠一畢業於臺灣大學法律系，是陳水扁的學弟，兩人早在大學時期便交情匪淺。後來，林誠一成為誠泰銀行的董事長，積極資助陳水扁的「競選」活動，並借出價值20億元新臺幣的土地作為其「競選」總部，被視為陳水扁團隊的中堅分子。其後他又以誠泰銀行的名義發行「臺灣之子」信用卡。根據臺灣「檢方」的調查，在吳東進併購的前夕，林誠一向陳水扁捐出1億元新臺幣的政治獻金。據臺灣《商業周刊》的分析，吳東進有意併購誠泰，在陳水扁的壓力下，林誠一才決定出售誠泰銀行以換得更大利益。在併購以後，林誠一被吳東進留任，委任為新光金控的名譽董事長。2006年，林誠一更被「政府」委任為官股開發金控的董事長。
新光吳家在兩次「金改」的6年間並非一帆風順。在一次「金改」期間，吳東進曾面臨重大財政困難。當時，新光人壽提撥巨額保險責任準備金 ，造成股價大跌，而後又因科技股泡沫危機出現單月大虧25億元新臺幣的困境。吳東進清楚，市佔率只有9%的新光人壽無法與市場份額佔37%的國泰人壽相抗衡，因此選擇了「專業併購」的方案—在相對封閉的銀行業針對「小而美，大而好」的銀行進行併購。最後，隨著聯信商銀和誠泰銀行併購案的成功，加上吳東進並未涉及有關政商關係的弊案，市場對新光金控恢復正面期望，在一次「金改」以後相對於臺灣加權指數股價都優於大市。
臺灣商業家族大都奉行「長子繼承制」，以致作為三子的吳東亮並沒有在分家之中繼承到新光集團的「金雞」人壽業務，但他分到的臺新銀行後來在臺灣金融業卻雄霸一方。1990年初，臺新銀行應銀行業開放「政策」而成立，卻是最後一家拿到牌照。沒有政商人脈，也沒有供應不斷的資金，臺新在成立初期以規模小、表現差、逾放比較高而「聞名」，成績在大臺北地區墊底。一次「金改」前夕，其仍處於不利形勢，2001年臺新銀行的純利率只有4.06%，遠低於行業平均值的16.96%。
江湖中「金改」的風聲此起彼落，吳東亮明白，如果再不改善臺新銀行的狀況，在金融業開放中就會被對手吞噬；加上臺新吳家旗下只有乏善可陳的銀行和證券業務，因此其也開始進行「專業併購」，與具有廣泛同質性的大安銀行進行洽商。吳東亮希望通過擴大市場份額來改善經營，並在「金改」落實後共同成立金控公司。2002年，臺新銀行成功併購大安銀行，經營及獲利能力也迅速改善，純利率飆升至16.3%。另外，得益於吳東亮本人及其管理團隊的專業管理理念，臺新銀行在兩年間便蛻變成臺灣銀行業的領軍者之一。2004年吳東亮在銀行業再下一城，成功併購業務相似的新竹十信，在二次「金改」前擴大了事業版圖，臺新銀行分行數量增加到101家，臺新金控的資本額更達到9.9 萬億元新臺幣的新高。
經過兩次與中小型銀行的合併，並配合二次「金改」「公股釋出」的目標，吳東亮將臺新金控的併購方向轉向大型公股銀行，以打造臺灣第一民營銀行。當時市面上與第一銀行、華南銀行並稱為「省屬三商銀」的彰化銀行因為超貸太多、財務不穩健，於2005年6月決定發行佔總股份比例22.5%的特別股。除了臺新金控、富邦金控、兆豐金控、開發金控等本土機構以外，新加坡淡馬錫也參與了投標，其中淡馬錫更聘請「雙摩」(摩根大通與摩根史坦利)和臺灣地區各大重量級經理人加入，擔任財務顧問。令人意外的是，臺新金控最後贏得了彰化銀行的特別股競標，成為其最大股東，隨後更把股權比例提高到32.5%，根據兩次「金改」後的「金融法」將彰化銀行正式列為子公司。這一過程看似順利，卻是臺新金控與彰化銀行合併問題的開始。在臺新金控成功競標彰銀特別股後，資本市場都認為標價太高，又適逢臺灣金融業的「雙卡風暴」，臺新金控原本制定的發行全球存託憑證(GDR)的計劃無奈擱淺，最後不得不依靠美國新橋投資和日本野村控股共同注資310億元新臺幣渡過難關。但如此一來，臺新金控的外資持股比率一下子劇增到45%，為日後的治理問題埋下地雷。
毋庸置疑，吳東亮憑藉魄力及野心帶領臺新金控達到歷史高位，但缺乏政商背景成其軟肋，臺新金控與彰化銀行的合併計劃遲遲得不到批准，即使在2008年政黨再次輪替後，也沒有得到「財政部」、「金管會」和公股對合併的同意。臺灣「政務次長」曾銘宗公開宣稱：「如果同意這項整併案，將嚴重違背大眾利益。」從中標日起計，臺新金控的月累積超額回報率半年下跌了約60%，這反映出公眾及市場對臺新金控併購未能取得成功的失望。難怪2013年6月股東會時，吳東亮坦言：「彰銀問題是拖累臺新金股價長期因素，也是『我們心裡的痛』。」
臺新吳家在併購彰化銀行一事中可謂「前門失火，後門有賊」，不但併購遙遙無期，更因動用大量資本，引來了佔45%股權的外資，倘若外資瞬間撤離，臺新金控便岌岌可危。這也再一次證明，在政商關係緊密的地方，「政策」紅利的獲得是需要一定的政商手腕作為支持的，否則併購可能成為企業的災難。幸好，由於新光與臺新吳家都實行「專業併購」，只併購體質良好、業務相關度高的銀行，這在很大程度上幫助兩家金控公司在剛開放的市場中立足。
臺灣中信辜家—併購致聲譽遭受重創
2003年，正積極於一次「金改」中拓展領地的辜家發生了「達裕開發公司跳票事件」，辜濂松選擇與癌症復發的叔父辜振甫 「寧靜分家」，正式把中信辜家定性為金融事業家族，與辜振甫一支、和信的生產事業完全分割開來。
雖然手持和信金控的叔父辜振甫帶有明顯的深藍政治色彩，但中信辜濂松及其長子辜仲諒卻與李登輝和陳水扁非常親密。一次「金改」開始後，辜仲諒洞悉先機順利取得金控公司牌照，成立中信金控，將中信保經、中信證券 、中信保全納入其中，建立起金融業大象企業。與其他金控家族一樣，中信金控也積極尋求併購，並於2003年以195.7億元新臺幣併購萬通商業銀行全部股權。值得玩味的是，辜仲諒在得知臺灣「財政部」已不願意再發出銀行分行執照的情況下，認為收購萬通的綜合效益相當高；輿論卻指出，萬通銀行盈利能力堪憂，且併購案中涉及大量政商手段，由此帶來「不確定風險」。事實證明，併購後中信金控的純利率及股東權益報酬率(ROE)分別急降12%和10%，股價表現也不及大市。
併購會為企業帶來規模，卻不一定帶來收益。「金融改革」開放了金融市場的併購，辜仲諒卻在併購中遭受重創。然而在看到富邦金控與臺新金控都積極併購公股銀行後，辜仲諒決定帶領中信金控成為臺灣最大的金控企業。2004年中信金控再次出手，購併長期虧損的公股鳳山信用合作社，並公開宣布要買進兆豐金控10%股權，但為了避免收購成本因消息外流而上升，中信金控在「政府」核准前，就借子公司中信銀行以逾3.9億美元購買了巴克萊銀行發行的結構債，同時委任自己控制的顧問公司要求調整結構性債券的投資標的，從而購買兆豐金控3.97%的股份。此外，為了令公股妥協，辜仲諒將1000萬美元作為政治獻金匯入了陳水扁家族的海外帳戶，而在此之前陳水扁已經收下了辜仲諒2.9億元新臺幣的政治獻金。所謂「天網恢恢，疏而不漏」，同年「特偵組」開始對這宗全臺灣最大的金控併購案進行調查，發現中信金控的幾位高管出現內線交易和背信的違法行為。原來，辜仲諒在宣布併購後，又經由子公司紅火贖回這些結構債，其中獲利3047萬美元(約新臺幣10億元)，辜仲諒與妹夫陳俊哲共同侵佔了其中的3億元新臺幣。不願面對司法的辜仲諒馬上躲到日本，著名的「紅火案」由此而來。2007年，辜仲諒終於回臺接受審判，直到2013年，「法院」二審判處其9年8個月的有期徒刑，現在此案仍在臺灣地區「最高法院」上訴中。政商關係幫助辜仲諒拿下了「金改」以後的橋頭堡，卻讓他與家族的百年聲譽蒙塵。
至於中信辜家二子辜仲瑩，未能繼承到中信金控，卻在一次「金改」時獲取了本屬國民黨黨產的中華開發金融控股公司(2883.TW，下稱「開發金控」)的控制權和經營權，這成為了中信辜家的第二道財脈。在2002年前，開發金控表面上是民營企業，但實際上是國民黨的黨營事業。離開了權力核心的國民黨打算出售業績不佳的黨產股權，以確保有足夠的流動資金作為選舉經費。而辜仲瑩在2004年通過臺灣中國人壽與臺灣中信證券，大舉加碼收購市場上開發金控的股權，並在最後拿下了其經營權。這一舉動無疑幫助國民黨提升了政治影響力，但令陳水扁大為不悅。後來在前「行政院副院長」蔡英文的主導下，開發金控公股明確規定，辜家董事席位不可過半，以此消弱辜家與國民黨的影響力。
雄心壯志的辜仲瑩在成為開發金控的總經理後，想要一口氣拿下國民黨的另一黨產—中央投資旗下的復華金控。其時，另一金控家族元大金控馬志玲也希望將復華金控收歸自己名下。原本辜仲瑩已經胸有成竹，因為無論在財務還是管理經驗上，辜仲瑩掌管的開發金控都略勝一籌。據國民黨黨部透露，國民黨其實已經和辜家籤約，但因為陳水扁「總統府」的介入，最後被元大馬家搶下復華金控。如此看來，辜仲瑩很有可能在開發金控收購案中得罪了「總統府」；也有分析指出，元大馬家也運用了相當的政治手腕討好陳水扁。時移勢易，2007年前後陳水扁「內閣」改組，蔡英文下臺換上了邱義仁，變成了對辜仲瑩有利的政商形勢。辜仲瑩運用各種管道爭取有利於自身的政治砝碼，並在「府院」高層的力挺之下，令「財政部」從不許中信董事席位過半，退讓到中信董事席位不超過2/3的門檻。不過，這些都還無法讓辜家滿足。最後中信辜家拿下八名董事、二名獨董、二名監察人的絕對優勢席次；相比之下，公股僅取得四董事一獨董一監察，中信集團不論從形式上還是實質上，都取得了2/3以上的席次，正式取得了開發金控的控制權。2013年6月，開發金控進行11席董事改選，公股只剩下以臺灣銀行為代表的最後一個董事席位，公股對開發金控的控制已是名存實亡。
2005年10月，開發金控與旗下子公司宣布已購入佔金鼎證券總股量16.15%的普通股，成為第二大股東，目標是吞下金鼎證券，將其在證券業的市佔率從2.2%提升為4.2%。當時市場也頗為看好這一行動，開發金控在公布併購後累積超額回報率節節上升，相對於臺證指數15日內增長8%。
不過，被併購方金鼎證券對開發金控的行動非常不滿，甚至發出「惡意併購」的警告表明會進行「反收購」，並制定了多項策略，規劃與環華證金、第一金證券、遠東證券進行四合一合併案，以稀釋開發金控對金鼎證券的控股比例。然而開發金控得知這項訊息後，為求順利入主金鼎證券，採取了諸多違法操作，當中更濫用政商手腕以達到併購目的，例如，涉嫌違反「證券交易法」強制公開收購的規定，利用開發國際、大華證券等開發金旗下公司，向環華證金股東取得環華證金20%以上的股權。2009年「臺北地檢署」偵辦開發金控併購金鼎證券一案，認定辜仲瑩和開發金控策略長等4人違反「金控法」，涉及內線交易，從中牟取暴利，當中辜仲瑩從開發金控中獲利1.4億元新臺幣。同年辜仲瑩又被「特偵組」查出在2004年入主開發金控期間，協助陳水扁之妻吳淑珍洗錢5400萬元新臺幣，以換取公股對董事局席位的退讓。最後辜仲瑩被判解除其開發金控董事及總經理職務，並命開發金控改派其他自然人代表接替其銀行董事職務。雖然辜仲諒及辜仲瑩兩人都正在對案件提出上訴，但「特偵組」的證據及「法院」兩次審判結果都指向同一個結論，提高了結論的可信度。中信辜家擁有深厚而龐大的政商關係網，兄弟兩人在「金改政策」目標的掩護下濫用政商關係，對企業作出違法的惡意併購，結果引火燒身。
元大馬家—「金改」中的黑馬
與其他家族金控的本行不同，元大馬家的馬志玲是從證券業發家。臺灣解除戒嚴以後，買賣股票成為全民運動，馬志玲抓緊機會建立自己的證券公司。2004年初，一次「金改」漸入尾聲，各金融集團都已經建立起自己的金控公司，有些甚至已經達成了各種大大小小的併購。到了2005年，馬志玲得知當局不會再發出金控牌照，而自己手上仍然一無所獲後，心急如焚。如前文所述，復華金控的併購權本來是由辜家二少的開發金控所有。然而券商龍頭元大馬志玲，不單算盤打得精，同時深諳彎腰之道，在短時間內成功地從辜仲瑩手中把復華金控搶到手，也與劍拔弩張的復華金控大股東握手言和，從而避開了一場流血大戰。
2004年，馬志玲的元大京華金控開始在市場上買進復華金控股份，正式打響了復華金控的併購戰。復華金控當時的股權結構相當微妙：國民黨中央投資公司持股近20%、公股臺灣銀行與土地銀行共持股14%，民進黨上臺後黨股與公股各吹各的號，再加上元大馬家的進場，三股勢力並駕齊驅。2003年底，陳水扁「競選」連任，當時他和民進黨鎖定國民黨黨產的議題窮追猛打，「行政院」為此還成立了「政黨不當黨產歸還政府專案小組」，借行政力量對國民黨施壓。而國民黨為了擺脫政治困境，同時也希望爭取更多的政治資源，秘密地謀求脫手黨產，當中業績不佳的復華金控正是首選。元大馬家得知中信辜家二少辜仲瑩暗中表示有意購買國民黨中央投資公司，便馬上布局希望搶到手。在大家爭相搶奪黨產的形勢下，如此複雜的一筆交易，陳水扁成為了當中的重要角色，馬家巴結第一家庭不可避免。2009年，臺北「法院」在審理二次「金改」弊案時各證人和盤託出整件收購案的秘密。元大馬家當時有兩大布局，可謂十分周全。首先，沒有既定政黨背景的馬志玲利用民進黨「立法委員」作為重要管道，以「打擊黨產」為名，軟硬兼施，透過內部關係幹預國民黨出售自家黨產的決定，導致辜家與國民黨的交易最終功敗垂成。另一方面，元大馬家掌握秘密談判的進度，確定了出手的時間和力度。馬志玲在得知辜家已經跟國民黨籤約以後，請妻子杜麗萍直接前往玉山官邸提供政治獻金，要求陳水扁和吳淑珍的支持。2006年6月，馬志玲宣布元大京華與復華金控合併。同年9月，元大在復華金控的董事會改選中，一口氣取得2/3的董事席位，確定了元大京華證券與復華金控的合併案。
馬志玲的政商手腕在元大收購後的董事長人選確定過程中體現得更為淋漓盡致。馬志玲當時向媒體宣布，由臺灣前「財政部長」、「駐WTO代表」顏慶章，代表元大角逐復華金控董事長，而非他本人。這招「以退為進」，其實是出於馬志玲的精心計劃。顏慶章是臺灣當局屬意擔任復華金控董事長的人選，在政治層面，他具有平衡政黨與大股東勢力的作用；在經營層面，14家金控執照出自當年擔任「財長」的顏慶章之手，請來擁有充分政商地位的他擔任復華金控董事長一職，對元大馬家的加分作用不言而喻。
後來政黨權力交替，馬志玲與扁家已經建立的政商關係開始失效，「特偵組」也開始對當中的政商弊案進行調查。陳水扁涉及的二次「金改」「元大並復華案」三審判處陳水扁10年有期徒刑、剝奪公權8年，並處罰金1億元新臺幣，當中馬志玲涉及的兩億元新臺幣政治獻金被追繳沒收。與此同時，「檢方」查出，馬志玲夫婦誤導旗下上市公司元京證券，大量買進旗下元大投信股票，將元大的結構債損失轉嫁給元京證券，因此被控「背信罪」，二審重判7年4個月，更指出當中可能涉及了更多的政治弊案，此案目前仍在上訴當中。
政商運作為馬志玲在「金改」期間帶來了重大利益。但馬志玲在當中涉及的弊案也令元大馬家的聲譽蒙上陰影。
華南林家—百年基業立足不成
板橋林家也是臺灣傳統五大家族之一，他們從滿清時代開始便擁有眾多土地及雄厚的政商資源。今天，林家第七代嫡系單傳林明成掌管華南金控，希望以金融事業拓展林家家族企業的另一番景象。然而林明成腳下站著的，是一個尷尬的位置：華南金控雖然資產規模大、卻深深受制於官股；雖然資格老，但卻守成有餘變革不足。較之其他家族，華南林家更為保守，是帶著「守業」的心態來經營金控業務。
林明成的父親林熊徵創辦臺灣華南銀行時，與第一銀行和彰化銀行合稱為「省屬三商銀」，由此可知華南銀行公股的本質，林家也必須與國民黨保持良好關係才能夯實基石。林明成與前國民黨主席連戰是從小一起長大的朋友，在政權交替以前，與藍營關係親密自然能夠帶來先機。1998年華南金控舉行董事選舉，官股與民股的席次比例為9比6；到了「金改」的前夕，政商關係幫助林明成獲得連任，官股與民股的董事席次比例更悄悄變成8比7，意味著華南金控董事權爭奪戰即將上演。但在陳水扁當選臺灣「總統」以後，形勢發生變化，要保持同樣的政商關係需要向民進黨靠攏。林明成便鋪路宴請「總統府機要秘書」馬永成，開始搭起與綠營的關係。隨著關係的深入，林明成逐漸變成民進黨臺灣智庫的幕後大金主，成功使得公股點頭同意其擔任華南銀行董事長。上任後，林明成頗具野心地想要縮減公股數量，從而取得真正的經營權。
「金融改革」執行後，華南銀行率先獲得臺灣「財政部」批准，成立華南金控，業務急速擴張。2003年公股第一金控公開「對外招親」，林明成看準時機，希望贏得同屬公營企業的第一金控，認為合併後將會成為臺灣最大金控，同時兩者皆是「同父同母」的企業，合併難度也不會很高。第一金控屬臺灣「財政部」所有，當時董事長謝壽夫和「財政部長」林全對這宗合併企劃案，尤其對於林明成的野心，都持懷疑的態度。他們認為，第一金控未來很有可能會與華南金控一樣，慢慢變成林家膝下的金脈，因此積極反對林明成對第一金控的合併計劃。
合併案的失敗使林明成更專注於華南金控的發展，也更加堅定了其獲得華南金控實質經營權的決心，但這意味著他必須要與官股再次進行大戰。林明成清楚，要取得經營權就必須獲得更多股權持有人的支持，新光吳家便是他認為第一個可以與之合作的家族。新光與華南金控淵源頗深：新光吳家是華南金控的原始股東，吳東進夫人許嫻嫻長期以新光人壽慈善基金會的身份擔任華南金控董事，吳東進的長女吳欣盈又嫁給了林明成的兒子林知延，吳家與林家可謂親上加親，於是，新光吳家手上持有的華南金控股權便成為林明成的籌碼。然而新光吳家加上林家所持有的華南金控權股未能達25%的併購法定下限，而公股卻佔33%的股權。
2013年華南金控董事席位爭奪戰的前夕，臺灣「財政部」高層與林明成協商達成和解共識，公布「公民股」雙方「不打仗」，林明成同意不爭取華南金控的董事席位的大多數，同時讓出董事長一職，退居華南金控副董事長繼續參與經營，但仍然兼任華南銀行的董事長。時至今天，作為最大民股股東的林明成還是無法取得華南金控的主要控制權，將多年經營的華南金控併入林家資產仍是一個不知何時能實現的希望。
臺灣「金融改革」發人深省之處
中國內地的金融改革正緊鑼密鼓推進，正如中共十八屆三中全會《決定》中所述，中國內地未來要「允許具備條件的民間資本依法設立中、小型銀行等金融機構」，未來一段時間我們可以預見在中國內地成立的民營銀行數目可能會急速上升，有如臺灣地區一次「金改」前民營銀行林立的情況。如果政府同時開放利率市場，根據臺灣地區的經驗，存貸利差在競爭下將會縮窄，從而引發銀行同業的激烈競爭，乃至逾放率急速膨脹的情況。因此，中國內地的金融改革或可借鑑臺灣地區的經驗教訓，為未來金改中的一些風險做足準備。
過去臺灣地區金融機構資產品質不佳，普遍存在逾放比偏高、資本充足率不足等問題。自國民黨「執政」時代開始，到陳水扁首個「任期」內，「政府」都將「金融改革」列為重點之一。臺灣的一次「金改」雖然一定程度上改善了銀行體質，不過鑑於金控公司和銀行數量仍然過多、規模也無法與跨國金融機構相比，陳水扁在第二「任期」內，推動了二次「金改」。但我們可以看到，由以陳水扁為代表的貪腐官員主導的「金融改革」並沒有提升金融業的良性競爭，僅為對金融業虎視耽耽的商業家族們帶來了契機。臺灣地區金控家族以政商手腕與政黨連結，為自己企業帶來金控公司的經營權，賺取了豐厚的「櫃底利潤」，各個家族迅速以兼併公營企業和黨產手段取得臺灣金融市場的寡佔權，建立起金融家族王國。然而，在臺營運的外商銀行分行數目卻由2001年的44家減至2008年的38家，至今只剩下36家。由此可見，兩次「金融改革」並未給臺灣金融業的國際化帶來積極作用，相反，寡頭壟斷市場與官商關係的密切性使得外資望而卻步，最終減慢了臺灣地區金融國際化的進程。眾多研究也指出，跨國企業對有金融弊案發生的地區都是抱著非常負面的態度。
事實上，五大家族發起的諸多金融併購，平均而言並沒有得到市場的正面評價。自2004年9月二次「金改」迄今，臺灣地區共發生了48宗金融併購案，但綜合來看「金融改革」引起的併購案好壞參半，這些併購事件首度曝光前後15日的累計異常回報率趨近於零(圖1)。另外，長期而言，五大家族主導的金融事業業績表現更是良莠不齊。從2002年一次「金改」到今年，五大家族的月累計股票異常回報率平均也趨近於零(圖2)，與先前購併宣布時市場的反應非常一致。
我們看到，臺灣這五大家族企業為了獲得「金融改革開放」的「政策」紅利，依靠本身的政商關係進行集團式併購，雖然長期績效各異，但總體而言對臺灣的金融業沒有顯著的提升助力，這當中一是因為缺乏職業競爭優勢 ，二是被收購原官營銀行員工的官僚文化難以融入家族文化，三是因為臺灣政治鬥爭造成了官股與家族股權之間的抗衡鬥法。這些教訓都十分值得借鑑。
金融市場的改革開放可以為民營資本帶來巨大的政策紅利，為一些公司帶來更高的市佔率，但在政商關係的博弈下，最後取得金融牌照或併購銀行業務的資本是不是最有經濟效益的經營者，從臺灣地區的經驗看來，答案不是肯定的。臺灣經驗告訴我們，對民營企業家而言，政商關係是一把「雙刃劍」，可以作為工具但也可能傷害自己。在政策紅利的誘惑下，企業家運用政商關係時必須保持底線，這樣無論在金融改革的路程上成功與否，也能實現家族企業的永續經營，捍衛家業。
(責任編輯：DF083)