【獵雲網（微信號：ilieyun）】10月22日報導（編譯：圈圈）
Karen Rhorer的職業生涯與數字密不可分。她最初從事諮詢和財務工作，隨後進入了銷售行業（之前在LinkedIn工作，目前在Atrium擔任客戶成功主管和銷售策略主管）。正如她去年接受採訪時所分享的那樣，她將自己的工作經驗付諸實踐，給銷售團隊提供建議，並建立了一套嚴格的以指標為導向的銷售管理框架，以實現可持續的銷售增長。
因此，Rhorer堅信銷售經理有絕佳的機會來研究數字，以提升自己作為銷售培訓人的水平。但是根據她的經驗來看，大多銷售經理並沒能利用這個潛在機會來發現數字的巨大作用。
以一家初創公司的銷售部門為例：一位銷售經理向銷售總監報告說，有一位銷售代表的表現不佳。但當該公司引入Atrium的分析軟體來幫助挖掘背後的數字時，顯示的數據卻告訴了另一個關於所謂「表現不佳」的真相。數據表明，這位銷售代實際上正在努力地完成自己的業務指標。在數據面前，這位銷售經理承認了是什麼引起了自己的擔憂：當他在銷售處走來走去時，他沒有聽到這位還在「苦苦掙扎的」銷售代表打來業績匯報電話，所以他就以為她落後了。
Rhorer表示，這個故事凸顯了一個一直讓創企銷售團隊飽受折磨的問題：銷售經理們過於重視粗略的經驗法則，通過觀察銷售代表的工作狀態和落後的指標，而不是更加深入地挖掘能提升團隊績效的真正動力。「許多銷售經理默認自己會根據一種指標評估銷售代表，即他們是否達到了給定的配額。但是一個指標並不能說明全部問題，你需要挖掘出銷售代表們為什麼完成或是沒有完成指標背後的原因，以幫助他們做更多的工作或弄清楚問題出在哪裡，」她說。
換句話說，銷售經理們需要加倍努力，為他們的銷售代表提供更有針對性的指導，以結束困擾許多銷售團隊的人員頻繁流動的問題。「銷售經理們常將配額的完成率與銷售代表的職業發展掛鈎，卻不在方向上給銷售代表任何能獲得該職位的指示，就按照PIP（績效改進計劃）進行操作，解僱那些業績不達標的員工。這種方法從本質上來說就不可靠，」 Rhorer說。「銷售經理有責任在出現問題之前主動對銷售代表的工作表現進行探測和診斷。」但大多數銷售經理（尤其是新手）其實都沒有能力應對這一挑戰。
為了幫助經理們更熟悉「銷售數學」並提升他們的管理水平，Rhorer和她在Atrium的團隊一直在舉辦研討會，以更加量化的方式來幫助銷售管理人員。Rhorer分享了這些經驗，並就銷售經理應如何使用數據（並非僅出於數據本身，而是為提高團隊的業績）進行了說明。
超級強者之數據管理
Rhorer強調，只有參加過銷售數字訓練才能增強銷售經理的領導才能。數據使銷售經理有機會能夠積極有效地管理自己的團隊。「藉助這些數據，管理人員可以對團隊的每個個體的優勢和適合發展的領域做出清晰的評估。然後，他們可以根據前期的評估來提高每位銷售代表的業績，」Rhorer說。
Rhorer認為，整理數據資料有助於銷售經理做好以下三件事情：
清晰明了的期望值：「基於數據定期提供反饋可以幫助那些表現良好的銷售代表提前規劃好自己的職業發展，也可以為那些暫時業績落後的銷售代表們提供一個朝什麼方向改進自己的機會。」
主動而不是被動的績效管理：「數據可讓你展望未來。它使你能夠提前了解誰能夠或是不能夠完成配額，以便你可以提前採取行動；並讓陷入困境的銷售代表們能在你發布績效改進計劃之前奮力直追。」
精通業務的機會：「Daniel Pink在其《Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us》一書中說道，精通一項業務是推動職業生涯向前發展的主要動力之一。你的銷售代表希望在完成工作的同時也能在專業知識方面有所收穫。如果你精通數據，則可以給到他們有效的工作反饋並進行績效對話，使你的銷售代表們能夠精通當前的業務。」
數據是幫助銷售主管履行這些職責的強大工具。當然，問題不在於初創企業不想利用銷售數據的優勢，而是他們沒有找到克服這些挑戰的方法，Rhorer談到以下幾點：
沒有足夠的時間來收集和查看數據。「特別是對於那些發展速度較快的初創企業來說，不會優先去審查數據信息。但是，哪怕你只是跟蹤少量數據指標，仍然可以取得進展。即使是一些有限的數據，也能告訴你一些有用信息。」
數據過載。「一些組織為了收集數據而收集數據，卻不知道如何理解數據。數據過載並不能帶來任何生產力，反而會浪費大量時間和資源。銷售組織中的每個部門需要採取一種更有條理的方法來確定哪些指標最重要，以便更好地理解指標並採取行動。」
將數據擱置在旁。「我發現有些情況下，一旦公司發現其產品或者市場具有強大的競爭力，他們就覺得沒必要跟蹤銷售指標，因為自己的銷售團隊能靠著強競爭力拔得頭籌。但是，現在並不代表永久，如果你一直沒有跟蹤銷售指標，很快就會讓自己變得很被動。」
定義有針對性的期望，並為成功找到一條清晰道路
數據為銷售主管提供了如何指導單個銷售代表的清晰藍圖。Rhorer說：「對於沒有完善銷售培訓機制的早期公司來說，將數據用作指導工具尤其有用。」
「由於初創公司在資源上很受限制，因此銷售培訓通常只涵蓋一些廣泛適用的領域。當單個銷售代表面對更為具體的挑戰時，進行廣泛的培訓無濟於事，」她說。「另一方面，如果經理對數據有很強的掌握力，他們就可以使用它來診斷問題並制定有針對性的績效目標，以幫助銷售代表獲得長期發展。」
對於準備好發揮其數據能力的銷售主管，Rhorer概述了使你的團隊適應數據發展方向的基本步驟：
確定你的優先事項：「通過訓練方法和潛在的客戶群，確定哪些指標最需要關注。」
創建清晰的報告系統：「請確保你正在捕獲數據，以便以一種可訪問、易理解的方式報告這些指標。將指標審核納入可操作範圍中，以確保你定期與銷售代表就指標完成情況進行溝通。」
監測偏差：「一旦你建立了可讀的報告系統，就需要監控這些指標是否存在偏差。哪些代表正在達成目標？又有哪些代表已經嚴重落後？某些代表的表現會隨著時間的變化而變化嗎？」
利用洞察力推動行動：「最後，管理人員應決定採取何種行動來應對他們觀測到的目標達成變化趨勢。」
擴大管理範圍
鑽研精確的指標不僅可以培養出成功的銷售代表，還可以讓管理人員有時間和精力更加專注於自己的培訓工作。
集中的方法也能使管理人員的工作更有效率。過去，銷售經理一直將隨行紀實作為主要培訓工具。「不要誤會我的意思，隨行紀實很有用。但是這種方法適用於團隊銷售代表的人數在6個人以下。如果你可以使用數據來確定銷售代表在哪裡遇到了困難，那麼你可以讓自己的努力更有方向，不再需要花費大量時間來進行廣泛的隨行紀實。」
數據驅動的方法不僅可以幫管理人員集中精力，還能將其管理的範圍擴到最大。「如果你有效地使用數據，則可以極大地擴大管理範圍。經驗豐富，精通數據的銷售經理可以管理一個由八到十名銷售代表組成的團隊，」她指出。
教練的管理更具條理性對新入職的員工也會產生影響。「如果你可以為新銷售代表提供清晰、量化的成功準則，則可以縮短他們的試用時間並產生更多的經濟效益，」Rhorer說。
最大化利用每一分鐘
除了更高效地指導銷售代表外，銷售經理還可以利用數據來設計會議的開展形式，以最大化利用每個人的時間。她說：「如果將會議安排在一個既定議程上，會議中需包含審查相關數字這一環節，這樣你將會以更加專注的方式來安排會議時間。最重要的是，指標審查有助於進一步明確目標；並輔以每日、每周和每季度的審查來加強目標感。」
無論是每日的加油打氣、每周的團隊會議還是隔一天開一次團隊會議，Rhorer都會提前準備好事項清單，以建立指標審核，幫助銷售經理和團隊成員充分利用每一分鐘：
確定會議的成功指標，並創建一個議程以使你實現該目標。
精心設計議程中的項目以及需要成功回答的問題，以便在每個議程項目上成功執行。
選取適當的報告和儀錶板來回答這些問題。
事先查看相關數據，根據相關指標提前準備好會議上需溝通的要點信息。
在績效評估期間，讓數據主導對話
Rhorer說：「嚴格的績效對話是幫助銷售代表發揮其才能的關鍵。你既可以確保頂級銷售人員得到了認可，還能讓業績落後的銷售人員清楚地意識到自己與別人的差距。藉助這些數據對話，讓銷售代表清楚自己的目標，以及自己需要朝著什麼方向努力才能達到自己的目標。」
Rorer介紹了如何與業務員建立績效對話。她說：「如果業務員已經完成了設定目標，並知道哪些指標最能觸發自己的工作動機，那麼績效對話就是一個非常直接的溝通形式。」在這種情況下，Rhorer將從以下方面評估業務員：1.努力程度；2.捕捉潛在客戶興趣的能力；3.客戶的有效性 4.籤單的結果。
使用數據使PIP可行且可實現
談到PIP，銷售管理人員可能都會為之一驚。在正式的PIP上提交報告意味著只有最後一個機會能解決問題了。Rhorer說：「PIP永遠不會讓人感到意外。如果以前有問題，你應該一直不斷地就這些問題進行溝通。」
如果你已達到需要提出PIP的地步，首先則必須弄清楚制定的績效改進計劃表是否可行。Rhorer說：「根據配額制定PIP，以改進特定指標，並制定對每個指標有意義的時間表。在此處進行詳細說明：為你的報告提供最清晰的主意，以了解何時需要看到更改目標以及更改的幅度。」
為數據驅動的未來鋪平道路
Atrium非常重視對數據的使用，已將其集成到銷售經理和客戶成功經理的面試過程中。「面試中有這樣的一個環節，我們要求候選人模擬銷售經理的身份，按照給定的數據信息來評估一位銷售代表，」Rhorer說。
候選人不一定需要接受數據分析方面的培訓。「我們正在期望他們能提出一些好的問題。我們希望他們表現出好奇心，」她說。「當你在為自己的銷售小組招聘銷售代表或是促銷人員時，請優先考慮那些對數據敏感的應聘者。」這樣，你所組織的團隊不僅專業知識過硬，而且圍繞數據建議起的團隊文化就像是一種催化劑，促使你們朝著目標大步邁進，不斷為自己的銷售組織作出貢獻。
Rhorer強調，沒有人天生就有基於數據的管理訣竅。她說：「所有這些都是可以學習的。渴望學習如何使用數據並願意付出艱苦努力的管理人員已經完成了其管理任務中最艱巨的任務。」
她說：「數據驅動的銷售組織可以在公司中產生了積極的連鎖效應。這樣一來的話，執行長和董事會就可以將重點放在其他優先事項上，而不是監視銷售團隊的一舉一動。」