績效考核這件事，對於企業主來說，可謂是「愛之深恨之切」。對於HR們來說，更是一抹心頭中不得不吐的痛。拋開案例，咱們先談談績效考核中「員工自評」這個模塊的由來。
最初制定績效考核標準的企業，把績效考核制度的確立標準，同政策法律的制定標準齊平。在各種法律法條中，有個比較重要的原則，是協議雙方或者制定者和執行者雙方都對相應條款清晰知曉，處理過程也需要公開透明。為了保證信息通暢和處理公平的要求，自然是需要協議雙方都有發言權。在這樣的一個原則基礎上，績效考核標準也就增加了「員工自評」這個環節。其目的僅僅是為了讓這個制度流程更加公允，處理結果更加公開透明而已。
但HR從業者畢竟不是法律界人士，對很多原則的使用，往往會浮於表面。於是，績效考核中「員工自評」這個模塊，久而久之就成了形式主義。而這些，已經成了大部分國內企業中，壓在HR們心頭的一塊大石，撥弄不開又逃避不了。怎麼辦呢？
其實，解決所有問題的辦法都是能找出來的，之所以大家被暫時蒙蔽，大概是出於所處環境不同使然。那麼咱們就從現實出發，找出兩種策略來試著解決一下吧。對這兩種策略，我給出的分類是「治標VS治本」。
一、治本
「治本」，是所有企業管理者在解決當下問題時，都想一攬子解決的問題。但往往很多時候，卻心有餘而力不足。但思路和方法也不妨聊聊。
要想治本就需要從績效考核體系改革，來下手解決這個問題。對於企業組織管理來講，績效考核本來就是強制化管理手段，被管理者的申訴權，只應用在制度執行模糊的領域，並且申訴過程全程都需要第三方參與。這個第三方擁有申訴裁決權，但必須要保證裁決時尊重雙方的證據，在證據中分析裁決方向。同時也需要遵照法律程序「誰主張，誰舉證」的原則。
說白了，就是在績效考核制度中，把一切能夠量化和機械化處理的強制部分，進行非人工管理。把人工管理部分的績效分值儘量縮小，並在這一部分的應用中，給予員工申訴的權利。但申訴時需要提供申訴依據，因為「誰主張，誰舉證」。依據不足的視為申訴不成立。證據確鑿而管理者又拿不出反駁依據的，就視為申訴成功。
這種方式，就是從源頭上解決形式化的治本方式。而在這樣的體系下，人力資源也能更好的抽身出來，作為一個公正的第三方，依據條例處理績效爭議。從而少背點黑鍋。
二、治標
「治標」往往是企業管理者不得已而為之的一種權宜之計，但在企業管理中，這種權宜之計隨時都需要出具。畢竟企業管理體系的調整，有時候是牽一髮而動全身的大事，不是所有人力資源管理者都能決定，也不是所有人力資源管理者都能預計到後果的一件事。
更可怕的是，大部分人力資源從業者只是出於執行層崗位，對戰略調整更是說不上一句話。在這種時候，「治標」之計，反而顯得尤為重要了。那麼如果要「治標」，我們可以進行哪些動作呢？
1、細化績效條例，明確自評標準。
對員工自評類目進行分類描述和舉證要求。
比如把責任心這個模塊分成五類分值標準，分別進行描述「5分：有強烈的責任心和集體榮譽感，不但能夠有責任的完成本職工作任務，還能發現相交崗位中的問題並主動參與問題解決（需提供解決實例說明和證明人）；……1分：責任心差，當月的本職工作中存在因責任心問題導致的失誤，或遭遇客戶及其他部門人員投訴的。……」諸如此類。
2、增加績效面談流程，確保流程管理節點控制
績效打分後，無論員工自評多少分，還是主管打了多少分，在很多企業中都彼此屏蔽，讓績效考核成了「暗箱操作」。這其實對於績效考核的主旨來說，是本末倒置了的。
為了避免員工的自評流於形式，也為了避免主管故意人身攻擊，增加績效面談流程，就成了這裡一個很重要的治標手段。
然而這個治標的手段還有一個注意事項，就是一定要對部門主管進行績效面談的培訓，這一步很重要，做與不做效果兩重天，切記。
3、引入培訓機制，雙管齊下進行另類「懲罰」
有些企業為了避免員工自評流於形式，會設定一些關於自評不合格的懲罰類機制。比如自評分數和360評分差異過大的，績效等級自動下調一個等級等。這類方法不是不可行，卻也過於粗暴，反而會進一步加劇員工的反感。
其實完全可以換一種先抑後揚的懲罰方式，比如引進培訓。
我們可以設定，連續三個月自評分數超過員工平均自評分數線的，自動升級為內部講師，安排其進行對其他員工培訓，並由其他員工進行培訓師評估打分。分值高的可以留任內部講師一職，並給予相應的講師課時費補貼。分值低的取消講師資格。
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