人體裡各種組織的每一個細胞都有一套基因密碼。基因密碼有的代表轉錄的起始，有的代表轉錄的終止，是人類進化過程中，基因密碼是長期積累的生命活動進化的信息結晶。
而在中國西南大陸腹地，在四川盆地西北區域，一個精於鑽研的聯合管理團隊，匯聚著一流技術和人員，正在探尋著「聯合EPC基因密碼」——「設計+施工」聯合EPC總承包模式。負責解密「聯合PEC基因密碼」的團隊是國內電力建設行業的翹楚——由中國能建下屬中電工程西南院和天津電建的精英共同組成。
莊蓉：關鍵在於一體化融合發展
基因密碼是以三聯體形式存在，一系列的三聯體密碼構成基因密碼。缺少其中的任何一項，基因密碼都不再完整。同樣，在聯合總承包管理模式中，「設計」和「施工」兩大板塊也是相輔相成，互不可缺的。「我的職責，就是實現設計和施工兩大專業的高度融合，通過融合來實現優勢互補」。莊蓉說到。
莊蓉是天明聯合總承包項目的項目總經理，負責統籌聯合總承包項目的所有管理工作。「如果僅僅是聯合，就像是一隻張開的手，無法像拳頭一樣去集中發力。」在莊蓉的倡導下，「融合精神」貫穿到天明聯合總承包項目部的每一項工作中。項目部從班子領導到圖紙設計、從施工管理到設備採購，從安健環管理到計劃經營，每個專業每個部門都有設計和施工兩家單位的人員共同組成，兩家單位的人員共同發揮專業所長，激發優勢，互補短板，有實現效能最優。
在莊蓉的帶領下，聯合總承包項目工作和生活都呈現出高度融合的狀態。工作中，大家深度交流，互相補缺；生活中，大家一起吃住，親似一家。而且，「融合」的精髓不光體現在具體工作中，還反映在關鍵環節——「項目部所有的財務都在一個帳面上顯示，每一筆收入和支出，大家都能看得到。」莊蓉說道。天明項目形成了大家身份不分彼此，工作不分你我，心往一處想，勁往一處使的良好氛圍。
在思想方面實現高度融合後，莊蓉帶領的聯合總承包項目充分運用「一體化」管理模式，發揮協同管理優勢。在體系一體化方面，聯合總承包項目部在業主的統籌下，超前劃分專業管理界面，建立扁平化的管理體系網絡，並通過出版的115個體系管理制度，保證了項目管理制度的統一性、體系化、唯一化、均衡化、規範化和標準化。在專業管理一體化方面，聯合總承包項目部構建了「大團隊、大文化、大競賽、大協作、大監督」的五大管理格局，實現了全場以統一的資源協調主線、統一的成本管控策略，為共同的目標努力。黨政一體化方面，天明聯合總承包項目部通過組織現場各參建單位黨組織，建立聯合黨建，促進一體化工程管理，落實一崗雙責、黨政同責、齊抓共管、失職追責。
趙新旺：設計為施工著想，施工為設計反饋
兩種基因融合在一起之後，需要在互相接受並適應彼此的形態後，利用有序的規則互相配合發展。
「天明聯合EPC總承包模式通過充分發揮『設計為施工著想，施工為設計實踐反饋』的協同管理優勢，通過機構設置、制度建設等構建總承包設計管理、採購管理、施工管理和調試管理的四大專業管理能力。」天明聯合總承包項目部項目副總經理趙新旺說。
作為在天津電建施工現場紮實工作多年的趙新旺，先後擔任過天津東北郊電廠、北京京西燃氣熱電工程和天津北疆百萬千瓦機組工程的項目經理，擁有非常豐富的現場施工管理經驗。在天明聯合總承包項目，在新的管理模式下，趙新旺致力於更加有效地推進設計和施工的協同管理，充分發揮自己的專業優勢和管理經驗，為聯合總承包打造更加有序、更加高效的形態。
「在部門人員配置方面，工程管理部、安健環管理部的人員，以天津電建的同志為主；設計管理部、設備採購部的人員，以西南院的同志為主。」趙新旺介紹說。在聯合總承包的模式下，設計單位充分發揮設計方面的優勢；施工單位也可以充分發揮自己的施工方面的特長，互相補充。
「在天明現場，施工為設計實踐反饋的例子比比皆是。」趙新旺說，目前，天明現場設計管理已經形成此種模式：設計專業的人員在出完技術規範書後，由工程人員根據現場實際對技術規範書進行審核補充，最終出來的設計內容，能夠非常貼切地在施工中展現。「這種交流方式在以前是沒有的。在天明現場，通過設計和施工的無間交流，互相補位，實現了施工效率最大化，避免了很多資源浪費」趙新旺說到。
殷健蓉：以一己之所長，為全場之所用
新基因的轉化成型，不僅需要大環境的推動，也需要小變革的潤滑。
五十多歲的殷健蓉是天明聯合總承包項目的「奠基人」——設備採購是項目前期的一項重要工作，在工程開始興建之前，殷健蓉作為脫硫設備採購工程師，主要負責脫硫設備採購。隨著工程的推進，現場在完成脫硫設備採購之後，脫硫設備的安裝成為了現場的主要工作，因此，殷健蓉主動請纓，申請轉崗到工程管理部。「這些設備是我一手採購的，我對他們了如指掌，到了工程管理部，我可以充分利用這些優勢指導現場的安裝少走彎路。」從採購崗位轉到工程技術崗位，殷健蓉並沒有用太多時間熟悉，就迅速完成角色轉化，並且憑藉她在採購設備時的優勢，充分保證了設備在安裝時的穩定性、安全性和經濟性。
同時，殷健蓉憑藉著自己對採購專業的擅長和對工程進度的了解，積極與設備廠家聯繫溝通，保證現場的設備採購批次、催交到貨能與施工進度相協調，儘可能不再因為設備的問題影響工程進度。
以一己之所長，為全場之所用。殷健蓉個人才能淋漓極致的發揮，對天明工程的快速推進發揮了重要作用。
劉金臺：施工反饋讓設計操作性更強
基因組合成型後，需要對原有基因內在機能激發並且有效運用才能實現持續優化產生新的效能。
「天明項目通過設計和施工的一體化組織，確保設計出圖順序和速度能夠滿足施工進度的需要，實現工程建設高效推進。」天明聯合總承包項目部設計管理部副經理劉金臺說。
黝黑髮亮的皮膚帶著粗線條的紋理，一看就是堅守在施工一線幾十年的工程人員。劉金臺進入天明聯合總承包項目後，將自己在施工一線積攢的經驗毫無保留地奉獻給了工程設計專業。他在每個月的月度總結上，寫的全部都是對工程建設的經驗和建議。《簡析影響出圖計劃的主要因素》、《發電機出口斷路器設置》、《施工單位上報的方案經常出現的問題》、《電氣專業施工規範及驗評的幾點說明》等都是他對設計和施工管理的意見和建議。
「在設計管理部，我能夠會將我在施工現場積累指導設計優化，讓圖紙設計操作性更強。」劉金臺說到。在天明聯合總承包項目，施工反饋實現設計優化的例子有很多，在現場的變壓器之間的防爆牆施工時，根據最初設計，防爆牆施工需要全部用現澆混凝土。「根據我們多年的施工經驗，框架砌築也可以起到同樣的效果。」劉金臺說。隨後現場組織會審，最終決定，由現澆混凝土施工改為框架砌築。「框架砌築不僅能夠起到同樣的作用，而且還能縮短工期、保證外觀工藝、節省開支。」 此外，在廠房混凝土結構優化等方面，劉金臺等來自天津電建的人員也提出了很多可行性建議，為工程開源節流、縮短工期、提高效率發揮了重要作用。
工期進度是每個工程都要認真考慮的問題，而圖紙滯後也是很多工程都要遇到的問題，在天明項目，劉金臺提出，為了避免圖紙滯後給現場進度造成更大影響，可根據工程需要將圖紙分期分批出版，這樣可以節省圖紙送曬和郵寄的時間，也可保證現場施工按時進行。例如鍋爐吊裝中K5－K7受脫硝影響不能及時出圖，可以先將K1－K4的圖紙部分出版，交給現場施工，這期間繼續進行K5－K7的校核工作，兩不耽誤。
在設計和施工人員的共同努力下，天明工程總體進度在可控之中。
馬文峰：文化不僅是光彩的外衣，更是提升效率的強大動力
「文化用來凝心，戰略用來聚力。」天明聯合總承包項目部綜合管理部副經理馬文峰說。
「天明聯合總承包項目基於特殊性，需要西南院和天津電建兩家性質不同的企業互相理解彼此的企業管理文化，實現互相認同共融共生。」 作為現場文化管理的具體執行人，馬文峰深知文化的重要性，聯合總承包管理模式和以往的獨立總承包形式不同，必然需要不一樣的文化認同來凝聚共識。
「我們創辦的自己的雜誌，雜誌是名字就是《共融天明》」。馬文峰說。「共融」並不單指聯合總承包項目，而是要把現場業主、聯合總承包方和現場各參建單位的文化都要互通互融。
在天明項目，在聯合總承包項目的統籌下，業主天明公司的文化、中國能建的文化、中國電建的文化、國網公司的文化等都要做到互相尊重互相理解，要在聯合總承包方的組織下，發揮各方文化的優勢，力促現場所有單位統一思想，凝聚共識，為同一個目標而努力。
在天明公司的帶領下，聯合總承包方經過統籌安排，馬文峰牽頭開闢了天明項目部網站、雜誌，在現場搭建了堅實的企業文化平臺，有力彰顯了天明工程的整體風貌，促進了現場各單位以高昂的鬥志投入的統一的奮鬥目標上。
「現場所有參建單位都達成了共識，要把天明工程打造成有意義、劃時代的新管理模式下的百萬千瓦機組工程，開創電力建設行業的管理先河。」馬文峰說。
相信在不久的將來，「設計+施工」的聯合EPC總承包管理模式將如雨後春筍般興起，而天明聯合總承包項目作為首個探秘「聯合EPC基因密碼」管理模式的項目，必將在電力建設革新的歷程中佔據最為重要的位置。
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