編輯導語：相信很多小夥伴都有創業的想法，或者正在創業的路上， 但是對於創業還是處於很迷茫的狀態。本文作者基於自己的創業經歷，為我們復盤了他的一些想法和思考，希望能夠對你有所幫助。
公司2020.9.1成立，截止今天快3個月。
在這3個月的時間裡搬了4個地方，從最初的2個人到現在的8個人，產品第二個版本預計在下周二上線，作為個人談談這段時間的得與失。
創業經歷在當下的角度看是性感的、快樂的、刺激的、也是焦慮的，放在未來的人生坐標中，這段經歷我相信是刻骨銘心值得懷念的。
目前所做的項目是否能夠做成，對於當局來說是個未知數，但是目前做的事情是未來的趨勢這是毋庸置疑的。
在這裡通過以下8個維度，復盤這段時間的思考：
關於創業；如何發現機會點；如何梳理業務模型；如何做產品規劃；產品設計的思考；重新理解運營；銷售團隊的搭建；對產品經理的思考；
一、關於創業
創業這件事跟做網紅在某種程度上很相似，出圈的概率非常小，外表看上去光鮮亮麗，津津樂道，實則上都是賠本賺吆喝，營收不能覆蓋成本，最後選擇放棄。
還有一個點也很像，一批倒下下一批接著上，都覺得自己能賺錢，最後都賠錢。為什麼會出現這種情況呢？
一部分原因是被外界好聽的故事洗腦了；還有一部分原因是覺得自己能做成。我們所接觸到成功的公司都融資上市了或者在上市的路上，但是倒下的公司搭成人肉橋至少可以圍地球2圈，而普通人一般都是搭人肉橋的對象。
儘管創業是風險很大，但是對比純打工來說風險是相對較小。創業只要不是盲目膨脹風險其實是可控的，只要找到機會點，拉一幫兄弟，界定好時間周期和止損線，就可以開始幹。
如果項目在時間周期內達成了目標，說明項目可行可以接著幹，只要項目成功，收益是遠超於風險的，站在概率的角度上來說是值得投資或者說是值得嘗試的。
如果項目在時間周期內沒有達成目標，那麼團隊解散，釋放資源，成本是可控的。
所以站在個人角度來看，如果有機會創業，那麼可以作為一種選擇，做成了可以賺錢改善生活，並總結經驗用於複製。
失敗了是一種經歷，讓自己在心態上、處理事情的方法上都能得到很大的沉澱。
創業公司的打法一般分為2種：
第一種是精英創業者的打法；第二種是草根創業者的打法。精英創業者的打法就是像滴滴這種性感公司的打法，資源槓桿+人才槓桿+數據槓桿，最後上市。
例如滴滴：創始人程維是阿里巴巴事業部的總經理，出門單幹，先跑通業務模型、再融資，通過融資的錢招優秀的人和海陸空一整套的營銷策略，跑出更好看的數據，通過更好看的數據融更多的錢。
但是更多的創業者，其實是第二種草根創業者，沒有很好的工作背景和學歷背景。這部分的創業者有個特點，就是重視客戶、重視成本、重視營收。
把每個分都花在刀刃上，公司一天不賺錢，心理就很慌，因為公司隨時可能面臨資金鍊斷裂，然後公司死掉，這是創業的現狀。
我們普通的打工人，大部分也在普通的公司上班，不管大公司如何風光，我們也就只能享受他們提供的服務，吃吃他們的瓜，而給我們發工資的恰恰是普通的公司，所以希望中小企業能夠越來越多，越做越好！
二、如何發現機會點
創業過程中發現機會點的方式有二種。第一種是通過宏觀數據發現大趨勢大機會，然後投人、投資源，最後的結局要麼大成，要麼賺了幾年錢然後團隊解散。
這種發現大機會需要有一個能力，要麼是一個領域的專家，要麼對數據、趨勢和政策非常敏感。並且這種大機會存在一個風險，就是當你跑出業務模型後，就會有巨頭瘋狂砸資源，清理戰場。
例如：手機市場就是典型案例，小米的創始人如果不是雷軍是個無名小輩，那麼小米就會變成錘子。這種機會對於大部分創業者來說，都不算是一種機會。
那就聊聊第二種發現機會的方法，也是大部分創業者出發的原動力。
大部分開始創業都是發現一群人有一個痛點。然後通過調研客戶、深挖痛點就開始創業了，那麼怎麼樣才算痛點呢？
客戶在某種場景下遇到的問題無法得到滿足，怎麼判斷自己是否還有機會呢？
自己所擁有的資源和解決客戶痛點的匹配程度高，並且所服務的客戶非常分散，所在領域沒有產生巨頭產生。
我們啟動項目的原因是：我們的客戶每天都要在朋友圈發布無數款商品給他的客戶看，並且自己店的商品圖片無法得到很好的保存；我們的客戶需要跟他下遊的客戶來回溝通效率很低；部分商家願意花幾十萬塊錢，找外包公司制定一個非常蹩腳的產品。
當我們發現這個痛點時，第一時間去找客戶聊，了解客戶的訴求並給出了我們大致的方案，客戶的反饋是我對你說的這個東西很感興趣，你們什麼時候上線。
基於這個痛點項目啟動了，但是我們一直在思考我們提供的服務到底是什麼？
後來定位成私域流量開店工具，專注幫助商家做好賣貨這件事。
基於這個定位我們去拆解客戶從生產商那裡拿貨到賣貨環節中的每個流程，我們找到了新的突破口，一是把整個銷售過程數據可視化；二是幫助客戶管理好他的下遊客戶。
站在客戶角度上來說，一個產品能夠幫他管理好自己店的商品，降低他跟下遊客戶溝通的成本；還能幫他管理好自己店的核心資產；以及幫他把整個銷售過程數據可視化，這對客戶來說是一種選擇。
那麼問題來了，客戶是否願意為之付費，願意付多少錢，是個未知數。
這個問題，我們也一直在積極探索。以上是我們已經上線了可以給客戶提供的服務，還有更多新的突破口目前在積極的嘗試中，因為沒有上線，所以就不透露了。
總結：發現機會點的方式，就是找準一個領域，仔細觀察客戶線下的工作方式。
客戶在工作中需要花費大量時間並且效率很低的事情就是客戶的痛點；直接跟金錢掛鈎，客戶沒法有效管理的事情就是客戶痛點；客戶核心資產沒法管理的事情就是客戶痛點。
在這裡借用梁寧老師的一句話：發現機會點的本質就是發散和收斂。
三、如何梳理業務模型
業務模型到底是什麼？之前一直都是聽到這個詞，但是不明白，最近一直思考才搞清楚這個概念。
業務模型就是圍繞產品定位給客戶提供的一系列服務，提供的服務能夠很好的為公司帶來營收，並且營收能夠覆蓋成本，那麼這個業務模型才算成立。
京東電商的業務模型就是圍繞客戶線上購物提供的一系列的服務。例如：物流和售後就是這個業務模型中的核心服務。我們做的產品就是圍繞幫助客戶賣貨提供的一系列的服務。
例如：商品管理、數據可視化、客戶管理、訂單管理都是我們提供的服務，當然這不是我們提供的核心服務。
那麼如何梳理業務模型呢？
拆解業務流程，找到核心觸點，配置公司資源把核心觸點給擊穿。
京東把京東電商中的物流和售後服務這2個核心觸達給擊穿了；淘寶把供應商和商品展示這2個核心觸點給擊穿了。
四、如何做產品規劃
產品規劃的本質是：能做什麼，不能做什麼；先做什麼，後做什麼；每個功能應該做到什麼程度。
我做產品規劃的判斷依據是：
公司能做什麼，不能做什麼，把不能做的剔除點；梳理一下你所服務的客戶群體，在線下是如何運作的；梳理整個線下的流程和線上的流程；整個流程中有哪些接觸點，每個接觸點可以幫助客戶解決哪些問題。哪個接觸點是核心，哪個接觸點客戶會遇到障礙；對於核心接觸點重度砸資源做好，每個細節和每個文案都需要深度打磨；客戶遇到障礙的觸點，都需要替客戶都解決掉，在產品上實在解決不了的，人工幫助客戶線下解決；明確哪些功能是預動作，哪些功能是後置動作。先做好預動作才能做後置動作。
五、產品設計的思考
做好產品規劃後，產品經理的日常工作就是產品設計、制定產品規則，再者就是背鍋和背鍋的路上。
產品設計沒有概念，沒有捷徑，全部是細節背後折射出來利益分配的規則和用戶洞察。
做好產品設計有以下13點注意事項：
熟悉客戶線下的使用流程梳理清楚併線上化；明確做設計的目標是什麼？滿足誰的利益？設計過程中參考競品或者參考相似的優質產品；梳理每個頁面需要承載的信息；根據交互要求設計產品（不然會被懟的很慘，一般公司不會配置互動設計師，就算配置了也要自己非常懂）；梳理清楚異常場景。例如：斷網、弱網、加載中、空白頁；梳理線下實際使用場景中可能遇到的問題，儘可能在產品設計中解決掉；文案文案文案需要清楚無歧義，不然顯得自己很不專業（重要的事情說三遍）；每個任務結束後，指派給客戶新的任務，讓客戶不要停不要停不要停；每個動作都要給客戶誘餌，讓客戶知道完成了這個任務有什麼好處（不要讓客戶去猜）；每個任務做好引導，一針見血的將產品核心價值傳遞出來，不要等著客戶發現（客戶瞎發現不了的）；主動幫助客戶挖掘動機（放大好處），消除疑慮（成功案例、新手引導），解決障礙（做好細節，客戶使用起來有困難的點幫忙解決掉）；利益分配時，要優先考慮核心客戶的利益，再考慮其他類型客戶的利益；以上是我在產品設計中遇到的坑，肯定還會持續遇到，但是要儘可能的避免。
六、重新理解運營
以前跟運營沒有深度協作，自己的認知停留在運營策劃活動、管理用戶、做做召回之類的事情，覺得這些事情含金量不是那麼高。
當我跟同事老易深度接觸後，覺得自己的認知被徹底顛覆了，運營才是整個網際網路體系當中最核心的部門。
運營的類型大致分為：用戶運營、活動運營、內容運營。運營的具體工作內容就不贅述了。在這三類運營中，個人覺得最有價值的是用戶運營。
用戶運營的核心是客戶生命周期的分層、RFM模型的使用、AARRR模型的使用等。
「客戶生命周期分層」
潛在客戶：如何讓潛在客戶變成新手客戶；新手期：核心指標是激活率。動作：基礎功能流程轉化；新手引導策略評估；成長期：核心指標是留存率。動作：產品功能診斷；內容/商品評估；成熟期：核心指標是轉化率。動作：業務偏好分析；行為習慣分析；活動評估；沉默期：核心指標是流失率。動作：流失客戶的預測；客戶召回；「RFM模型」
R:最近一次消費；F：消費頻率；M：消費金額。
根據R和M組合就可以判斷客戶是高價值客戶還是低價值客戶，是流失客戶還是忠誠客戶；根據F和M組合就可以判斷客戶是高價值客戶還是低價值客戶；是高活躍客戶還是低活躍客戶；
「AARRR模型」，這個模型大家都知道就不多說了。
通過以上3個模型可以看出，運營幹的都是幫助公司賺錢的事情，管理公司核心資產的事情。站在長遠發展的角度來看，這個崗位的價值會被無限的放大。
回歸商業的本質，營收是一家公司永恆的命題。
藉助老易的話做個總結：運營全是細節，不要幻想自己能做爆款（這就是很多運營人都說自己是打雜的原因了）。
七、銷售團隊的搭建
銷售大的種類基本上有二種：一是電銷；二是地推。在這裡聊聊地推這種銷售，也是我之前公司的銷售方式。地推銷售可以拆分為遊擊隊式的打法和軍隊式的打法，一般的小公司都採用遊擊隊的打法，就是純扁平化；稍微大點的公司只要業務需要出省的都會採用軍隊式的打法，管理體系嚴格，晉升通道明確。
搭建一個完整的銷售團隊需要做以下6件事：
驗證業務模型已經跑通了；找到合適的人搭團隊；建立銷售團隊內部文化，必須要和企業文化一致；設立完整的考核績效標準和獎懲機制；設立明確的晉升通道；梳理銷售團隊和產品團隊、運營團隊的工作流程；以上3.4.5.6點都有很大的學問，需要花很大的篇幅來介紹，下次再花多點時間來詳細介紹。
八、對產品經理的思考
對於產品經理這個職業我還挺喜歡的，因為喜歡才會投入；因為投入才會敬畏；因為敬畏才會看到自己的不足；因為看到自己的不足才會想要改變；因為想要改變才會真正改變。
我不是一個優秀的產品經理，經常改需求，被開發噴。我從來沒有力求成為一個優秀的產品經理，我認為做一個有價值的產品遠遠比成為一個優秀的產品經理更有價值。
事實上，被開發噴總比被客戶噴好，被客戶噴總比沒有客戶用你的產品好。在工作中敢於承認自己的不足，開放心態接受別人更好的care；發現問題及時更正，是工作中一個比較好的習慣。
但是，對於改需求這件事，確實需要好好反思。
我時常在想，如果有一天自己離開這個產品經理這個圈子，我能帶走什麼？肯定不是錢、不是做設計的能力，那麼是什麼呢？
可能是產品思維、用戶思維、運營思維、工作習慣以及對商業的理解，只有帶走思維層面的東西和好的工作習慣，才會一通則百通。
世間萬物，道理都是相通的，做任何事情都有方法論，只是看你是否掌握了。而大多數產品經理都是原型打樁機，站在長遠的角度來看，現在每天做的事情或許是最沒有價值的。
九、總結
生活是產品的一部分，產品也是生活的一部分。細心觀察，生活中處處都蘊藏著商業機會和學習機會。
本文由 @一路向北 原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
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