譯者：luyue
每年投放市場的產品極大多數以失敗告終。至於其究竟佔百分之幾有爭論，有人說75%，有人稱接近95%。不管哪個數字正確，毫無疑問的是，人們花費大量的時間和精力營銷那些在一年內不復存在的產品。為什麼會這樣？失敗的部分原因可能是包括高管在內的許多企業領導患有所謂的營銷短視症——目光短淺，只側重於銷售產品和服務，卻看不到消費者真正需求的「整體情況」。
哈佛商學院教授約翰·戴頓（John Deighton）是消費者行為與營銷專家。和他交談後，我進一步理解了這個經典概念、它的起源及其與當今企業的關聯。
這個概念源起何處？
已故哈佛商學院營銷學教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在1960年一篇同名文章（2004年再版）中創造了這個術語。據戴頓說，「這篇文章的核心」是萊維特的論點：企業過於側重生產產品或服務，沒you花費足夠的時間去了解消費者的需要或要求。因此，他「鼓勵高管們將產品導向轉變為消費者導向。」正如萊維特過去經常告誡他的學生，「人們需要的不是一個四分之一英寸的鑽頭，他們需要的是一個四分之一英寸的洞！」
「這篇研究論文要說的是，就市場營銷而論，短視就是這麼簡單。」戴頓說，「任何營銷人員都有責任關注規劃、策略和活動等等。遺憾的是，時鐘決不會停下來等待你回答這個問題：『你為什麼做你正在做的事情？』因此，忽略整體情況輕而易舉。」這篇文章發表時引人注目的另一個原因是，它提醒老總們，市場營銷是他們工作的一部分：「（萊維特）告訴企業的領導人：你在經商，因為你有客戶。因此，你必須考慮市場營銷。」戴頓解釋說。
什麼是營銷短視症？
萊維特描述的短視症是指對生意符合顧客什麼需要缺乏深入了解。管理人員為他們當前做的事情投入那麼多時間、精力和資金，往往使他們對未來視而不見。他們自欺欺人地認為自己進入了據萊維特說不存在的「迅速發展的行業」。而實際上只有持續不斷計算發展機會價值的企業。
文章中有幾個例子闡明了你的產品不是你的生意的主要概念。最著名的也許是萊維特辯稱急劇下滑的鐵路線，因為他們以為自己做的是火車生意而不是運輸業務。如果那些領導明白自己是在幫助乘客從一個地方到另一個地方，他們可能已經將這項業務擴展到如小汽車、卡車或飛機那樣的交通方式了。遺憾的是，他們任由其他公司掌握了那些機會，偷走了他們的乘客。
幸好，營銷短視症有辦法治療。萊維特建議領導們問問自己：我們實際上在做什麼生意？戴頓說，領導們回答這個問題的最佳方式是問自己另一個問題：我們實際上在為顧客做什麼？成功企業重點關注的是顧客的需求，而不是自己的產品和服務。因為它們有可能或者將會被他們自己製造的或由現存或潛在競爭對手生產的競爭性替代品所取代。
今天它有何重大意義？
戴頓說，營銷短視的觀點今天「依然非常適用」，「其部分原因是最初構想不是非常規範。萊維特沒有提供『十個步驟消除營銷短視症』。相反，他完全是在刺激人們以不同方式思考問題。」事實上，在給商學院學生介紹營銷對企業意味著什麼時，戴頓仍然經常採用這個概念。
你不用費勁就可以看到深受此病折磨的企業或行業。戴頓點到觸及該作者痛處的例子：出版業。他認為，出版商是時候提出萊維特的中心問題了：我們實際上在做什麼生意？「『出版』這個詞似乎有個短視的附著物，即該行業受生產導向控制。可是，顧客真正尋找的是什麼？」 他說，他們不需要報紙或雜誌。「他們希望比朋友和熟人更有趣的人給他們提供娛樂、消息和刺激。」他說，「只有生產導向的出版商會辯護傳送形式的價值高於傳送體驗的價值。」
當然，有些當代企業將萊維特的建議銘記於心。戴頓指IBM Interactive Experience——美國國際商用機器公司的諮詢公司聯合了分析、設計和技術（年收入20億美元），作為越過其產品思考的嘗試，並表示『我們不是在做信息處理業務，而是在傳遞顧客重視的信息。』」
營銷短視症如何演化？
過去五十多年來，這個概念一直沒有改變。戴頓說，那是因為原文好像一篇「爭論文章，近似一個宗教。任何補充、使之複雜化或觸動它的嘗試都不起作用。」這個觀點已經成為現代營銷的基礎了。
這並不是說它沒有局限性。2010年，歐洲工商管理學院（INSEAD）的克雷格·史密斯（Craig Smith），德州大學奧斯汀分校（UT Austin）的米內特（Minette Drumwright）和巴布森學院的瑪麗·金泰爾（Mary Gentile）發表了論文《新營銷短視症》。他們斷定，營銷人員極度採納了萊維特的建議，從而產生了以一心一意關注顧客為標誌的新短視症，一種對顧客的狹義解釋，無法滿足產生於「變化了的商業社會背景」的多元利益主體的需求。毫無疑問，萊維特認為整個企業必須被看作是顧客創造和顧客滿意的有機體，而戴頓承認這是萊維特最初構想的潛在危險之一：它「極其相信消費者」。在研究論文中，萊維特承認聽從顧客有多麼困難。他寫道：「顧客是不可預知的、各種各樣的、變化無常的、愚蠢的、目光短淺的、頑固的，通常是令人討厭的。」不過，史密斯、米內特和金泰爾更進一步表示，不僅要聽從顧客，還要聽從全部利益相關者——那些促成你的企業成功的人，如員工、供應商、股東、競爭對手、媒體和社區成員。
戴頓說，過去十年左右，「行業」的概念也受到挑戰。今天某公司所在行業也許和來年它所在行業不同：「在今天非常不穩定的時代，稱之為『生態系統』更確切。突發事件時常挑戰行業的穩定性。」以綱領性廣告購買為例。如戴頓所說，「在廣告目標市場選擇上運用技術的人們不需要考慮它們屬於哪個特殊行業。他們意識到產品會改變，媒介會改變，產品方面的一切都處於活動狀態。唯一不變的是他們要滿足的顧客需求。」
營銷短視症依然是重要的提醒者。它提醒你不密切注意顧客的需求，你的公司遇到的風險。萊維特認為高管們不可能預知未來——也不應該嘗試去預言。相反，通過始終牢記他們實際所做的生意，集中精力滿足顧客的需求，而不是銷售產品，企業可以更好地為迎接未來所帶來的一切做好準備。
艾米·加洛（Amy Gallo）是《哈佛商業評論》的特約編輯，也是《哈佛商評：解決工作中衝突指南》的作者。