百貨業全球無解？
西爾斯百貨(Sears)早在2018年破產，美國傳統百貨上市公司彭尼百貨（JCP)破淨N年後正在考慮申請破產，科爾士百貨（KSS)、諾德斯特龍市值都已跌去了一半，美國最大的零售百貨梅西百貨（Mecy’s)在關店、裁員，市值跌到19億美元一波操作後，最新消息是可能要靠變賣紐約中心廣場進行債務重組。
中國傳統實體百貨業同樣每況愈下。在六七年前開始集體轉型。其中，天虹是個代表。成立於1984年的天虹，是中國傳統實體百貨業中的「年輕輩」，公司沒有太多歷史包袱，無需承擔老百貨公司的離退休人員負擔。公司總部地處深圳，機制、技術、對新事物的接受度都要比大多數內陸老百貨公司來的快。
天虹的轉型「動身」也早。2013年，天虹就提出全渠道、數位化轉型。可能是中國傳統實體百貨行業中數位化改革較早的。
到今天，天虹股份董事長高書林已能在多個場合說出：「天虹已經不是一家傳統百貨公司了」。
對於天虹的「破圈」，高書林例舉了兩個維度。
一、業態上，天虹走向了綜合消費——有購物中心、有便利店，尤其是在強化超市業態。
二、模式上，天虹已經走向在線化。
那麼，以天虹為標的，來看看中國傳統實體百貨業的「轉型」，成效幾何。
01
數位化
天虹股份的2019財報有兩個小而微的變化。
1、一家零售公司的財報第一次出現了研發費用。上兩千多萬元。
2、數位化業績「底牌」首次亮了出來。不再是GMV、增幅等過往模糊指標，第一次披露了線上銷售佔比。
兩個變化，可算是天虹長達7年，推進數位化的成效側證。技術應用從自用到研發可輸出，線上銷售規模有了一定份額，均是數位化投入的兌現。
讓天虹發生史上第一筆2520萬元研發費用的公司叫靈智數科——天虹股份控股，天虹的數位化業務骨幹團隊（驛新數科）合夥入股15%。
靈智數科2019年「拿到」永旺、屈臣氏等大型零售企業APP、小程序等數位化建設項目訂單。即天虹為永旺搭建全渠道數位化中臺及前端應用產品（永旺APP與小程序）；為屈臣氏SCRM項目提供技術服務，為屈臣氏搭建會員營銷管理系統。
為實體零售企業做數位化解決方案的專業技術服務公司多如牛毛，小程序開發公司就不下3000家，其中包括很多著名大型上市公司，技術「大拿」主導的獨角獸企業。一個賣貨的零售公司，憑什麼？
靈智數科的代表作，就是天虹的數位化。中標永旺、屈臣氏的數位化項目，可能意味著天虹的數位化技術，不僅自己搞懂了，跑通了——服務天虹，還可以向外輸出了。天虹開做微盟、有贊類似的SaaS化技術服務的生意。
趟路數位化，然後輸出給上下遊品牌企業和中小零售商，做零售技術服務平臺，這曾經也是永輝超市設立永輝雲創的初心。不過，後來大家都看到了，永輝雲創「走偏」，張軒寧對永輝生活、超級物種的線下擴張投注了更多人財物。現在看，天虹搶先打開了這扇門。
若後期靈智數科能持續向外輸出數位化技術服務，一定程度上是天虹從零售公司到平臺的轉型開局。尤其作為百貨公司，通過技術服務連接上遊品牌商，既能產生部分技術、數據收益，對百貨業的數位化、數據共享生態搭建是很好的閉環。
02
線上
天虹全渠道轉型開始在2013年。但發展線上電商，可溯至2010年。
當年3月，「網上天虹」上線。百貨業沒有貨權，不控貨，線上賣貨沒流量，當時天虹線上價值主要在積分商城、跨界營銷等營銷層面。
2012年，「網上天虹」平臺持續升級改造，核心品類旗艦店實現上線運營。
在天虹全渠道戰略全面轉型啟動前，2年的摸索是交學費，沒有貢獻多少銷售額，但打下了百貨店「觸網」的基礎。比如天虹初步構建了商品、物流、客服等一套線上運營體系。
2013年，「網上天虹」實現銷售額同比增長26.24%。社交電商冒頭，天虹微信、天虹微店上線。還曾切入B2B2C模式的社交返利型電商模式——天虹微品。
到2015年，移動網際網路成勢，天虹推出官方APP——虹領巾。基於門店、移動端做線上到家業務。從這一年開始，天虹的到家業務從覆蓋門店數，到銷售額，每年都保持了一個較快的進展。2019年，天虹線上銷售額增長42%。
恰如高書林的表述，「數位化就像車輪啟動一樣，呈現越來越快的態勢。」
肺炎疫情下，天虹百貨和超市業態均大力推進「到家」業務。可以預期後期天虹線上化進程將會進一步加快。
分業態來看，天虹的在線化進程。
先說，超市到家。
從2016年開始，天虹推「超市到家」業務。
近三年，超市到家業務銷售同比增長分別是900%、118%、43%。保持了高速增長。
到2019年，97家超市門店已全部上線到家業務，加上1家前置倉到家業務，超市到家業務總銷售佔比約10%左右。
今年因疫情因素影響，線上到家增長勢頭持續向上，並成為拉動天虹超市營收整體增長的主動力。一季度，天虹超市到家銷售環比增長103%，超市到家銷售佔比提升7個百分點，達17%。
因到家業務增長，及疫情下購買需求集中等因素，天虹超市一季度收入同比增長33.8%。
從業務結構來看，到2019年，天虹超市業務營收佔比34.85%，相比10年前，提升了近5個百分點。超市業務毛利率提升了近2個百分點。
03
超市
中國的傳統實體百貨，過去基本上都是「百貨＋超市」的模式。不少地方百貨企業，綜合超市業務常年都是一大營收和利潤貢獻主體。比重有大有小而已。
百貨受電商衝擊日趨厲害後，實體百貨購物中心化也是普遍做法。
分經營業態來看，以銀座股份為例，2019年其大型綜合超市營收佔比29.43%。與天虹超市可比店營收佔比36.64%低大概7個百分點左右。也就是說，這些年天虹在比同業更為提升超市比重。
天虹超市，從2017年開始以獨立門店拓展，取了全新的超市品牌名sp@ce。超市業務從過去屬於百貨主業務旗下的子業務，被單獨拎出來，事業部提升一級，做獨立業態獨立事業部，和百貨事業部並行發展。且作為獨立業務，尋找更多天虹百貨、購物中心門店下沉不到的社區的擴張機會。
天虹sp@ce籌劃於2016年，首家門店2017年1月開業，是改造的一家老天虹超市。當年改造加新開了8家店。2018年開了8家店，其中2家加盟店。整體來看，sp@ce是天虹超市業務的業態分級化轉型。相對傳統的天虹超市，sp@ce定位相對更高端的精品超市，滿足消費升級的中高端客群。這與天虹百貨的中高端主力客群定位吻合。
2016-2017年是新零售超市風起之時，sp@ce乘風而起，做了線上線下融合的數位化、餐飲化一體超市。能看到，sp@ce出來後對天虹超市整體的毛利率和利潤是有拉升的。到2019年，天虹超市的毛利率23.61%。
業態獨立事業部擴張，進一步提升了超市業績。可比的兩家sp@ce超市，2019年營收1.31億元，營收同比增長23.74%，毛利額3360萬元，毛利額同比增長16.68%。毛利坪效292元/平米。利潤總額同比增長4214.68%。
就整個天虹超市業態來看，獨立發展以後，天虹超市可比店已連續三年利潤總額實現同比正增長。至2019年，天虹超市業態營收63.12億元，營收佔比36.64%，可比店營收同比增加3.3個百分點；毛利額14.90億元，毛利額同比增長6.26%；利潤佔比29.67%，利潤同比增長2.1個百分點；利潤總額同比增長12.43%。2019年，天虹超市毛利坪效為401元/平米。
04
百貨轉型
因為疫情，百貨線下實體店大都關停2個多月，天虹百貨板塊的到家業務增長幅度比超市更大。全員直播帶貨、專櫃到家，成為百貨疫情下主要銷售來源。
疫情期間，天虹百貨門店開展上千場直播，線上專櫃到家業務銷售環比增長347%。部分彌補線下門店銷售的不足。疫情後如何持續，尤其在全民直播、全民帶貨的競爭環境下，對天虹可能是要持續攻關的難題。
通過7年多的推進，天虹百貨在線化基礎設施幾近完善——百貨沒有貨權，不控貨，天虹對百貨的數位化解決方案做了突破，即給品牌商開發數位化經營管理工具App，讓品牌商以「專櫃」為單元觸達直連用戶。線上不改變百貨的平臺屬性。至2019年，天虹百貨「專櫃到家」已覆蓋13042個專櫃。5萬導購完成在線化。完成2355萬數位化會員，這部分會員可識別、可觸達，貢獻的銷售佔比達73.6%。
但是，百貨店客流、銷售下降的本質性問題不是把貨搬到線上，是要產生新的供給。百貨業務環節線上化，包括直播帶貨、專櫃到家，給了消費者便利的選擇，但沒有形成新的增量價值點。
天虹百貨業態的轉型方向正確，但可能是條攻堅長路。
首先是往自營化轉型，從過往的出租櫃檯的「二房東」模式，在更多經營商品，走自營模式。推進品類管理，品類上增加即時性消費，注重商品主題編輯。
也做了跨界，百貨門店強化餐飲、娛樂等服務，超市自營化提升，增加百貨門店體驗業態面積，試圖打造一種新的生活化的消費場景。
自營化一大抓手是深耕自有品牌商品開發。目前，天虹成型自有品牌商品體系，在百貨、食品、生鮮、進口四大品類上開發了四個自有品牌商品系列，即天優（食品）、菲爾芙（百貨）、天口味（生鮮）、奧百思（進口）。過去幾年來，天虹自有品牌銷售逐年增長。2019年，自有品牌銷售同比增長38%。
然後是加大源頭直採、直供。生鮮商品加大基地建設合作，百貨嘗試商品定製。包括此前做跨境電商，潮退後復盤還是幫天虹搭建了全球採購網絡，推進了專櫃品牌的更新換代，提高百貨商品的時尚性，天虹在此基礎上做了自營家居、自營百貨、女雜集合館，及代理引進國際時尚品牌等。這些都是在打造百貨業的新的供給。
但還不夠。天虹百貨業務可比店同比營收和利潤總額下滑說明，百貨業的低迷還沒有改善。
天虹華中區、華東區、成都及北京的綜合百貨，可比店利潤總額連續三年保持較高增長。但天虹百貨的大本營、核心區域——華南區店效提升尚不明顯。過去三年，天虹百貨的月均毛利坪效逐年下滑。
分業態來看，近三年來，天虹購物中心、超市可比店營業收入、利潤總額佔比逐年提升。百貨店的可比店營收，則連續三年下滑。毛利、利潤總額前兩年同比正增長，2019年毛利額同比下滑1.14%，利潤總額同比下滑8.12%。天虹百貨業績尚在反覆。衡量百貨店單平米產出效率的指標之一——毛利坪效，天虹也是購物中心、超市業態逐年提升，百貨月均毛利坪效改善仍難。
分品類看會更清晰。
以服裝為例，服裝是百貨商場的主要品類。天虹百貨的服裝營收逐年下降，佔比從2016年的35.40%，下降至2019年的30.12%。其中，2019年，天虹服裝類商品銷售同比下滑9.15%。3年營收降幅5.28個百分點左右。毛利率僅提升3.28個百分點。百貨電商則銷售、毛利大幅提升。
過往貢獻較大利潤的美妝、珠寶精品、皮鞋皮具類銷售，均被電商分流逾重。皮鞋皮具類、家居電器類連續三年營收下滑，其中電器類連續三年來都是超過20%大幅下跌。美妝精品類最近兩年也受電商直播帶貨等衝擊嚴重，連續兩年下滑，2018年下滑2.18%，2019年持續下滑7.10％。2019年，連家居童用品類的銷售也下滑3.86%。
2016年，天虹百貨華南區、華東區、東南區三大主力業務區可比店收入和利潤均同比下滑。天虹高端百貨君尚營收也同比下滑。
不過，天虹在持續加強自營。其自營營收佔比從2010年的30.08%，提升至2019年的32.91%。自營毛利率從21.27%，提升2個百分點，達23.29%。
整體來看，自營利潤雖然目前不及聯營、租賃，但貢獻營收、毛利同比連續三年正增長。為天虹貢獻了營收和利潤增長的空間，更有黏性的會員。是為天虹百貨掙到未來。因為自營，天虹的數位化及打造的整套顧客行為分析體系，可能會在後期精準化營銷上助力利潤提升更多。
雖然目前沒有整體數據，但自營化轉型、街區化改造，帶來的客流、利潤、營收改善效應出現在局部改造門店。就單個門店來說，收益提升都較明顯。如2019年王莊天虹毛利坪效同比增長21%、新奧天虹毛利坪效同比增長16.6%。
05
購物中心
2013年，天虹在深圳開業首家購物中心。到2015年，天虹購物中心事業部實現整體盈利。
實體百貨購物中心化轉型是普遍做法，購物中心競爭也日趨激烈。天虹購物中心的競爭利器是走差異化。定位家庭和歡樂體驗。硬軟體、運營體系、營銷上圍繞定位做，天虹購物中心特色主題街區比如運動主題街區、YES街、兒童主題街區，免費歡樂項目設備及歡樂巡遊，親子臂力器、大寶歡樂塔等打造家庭歡樂時光的場景體驗＋深度服務，受中產有孩家庭喜愛，到店和轉化率逐年提升。2019年，天虹購物中心整體銷售額增長35%，可比店出租率達到98%以上。
區域擴張上，天虹適時跟進城市化進程，華南重點區域深耕，適機拓展中西部三四線城市等新區域。目前，華中地區成為天虹購物中心重點發展市場，西部市場則已進入成都。
分業態來看，到2019年，天虹購物中心業態的營收佔比近6%，超市業態約佔35%，便利店約佔1%。且這幾年來，天虹的超市、便利店、購物中心比重在逐年提升。非百貨業態佔零售主營業務營收比重達42%。
2019年，天虹可比店購物中心業態的營業收入和利潤佔比分別為6.5%、11%，較上年同期分別增加2.2個百分點、3.5個百分點。
一季度，疫情對百貨、購物中心影響嚴重，天虹股份一季度業績預告虧損4500-5500萬元，去年一季度盈利3.14億元。因為疫情期間停業幾乎兩月，同時天虹給予租賃和聯營供應商減免租金及管理費的支持，合計減免約2.5億元。但長期來看，天虹購物中心未來會是天虹營收和利潤的最大增長點。
在華南區域，天虹的大本營，做三、四城市的下沉，以天虹的資源與能力，有機會成為當地購物中心市場的龍頭。三四線的合作成本更低、競爭相對更小。天虹在數位化同時，組織模式變革同步進行，用信息化優化組織，造就了組織模式的扁平化、網絡制，及用分享機制激活人效，整體上天虹在人才機制、組織機構及超市、百貨自營化的轉型積累，都會反哺到購物中心業態的發展上來。
截止2019年底，天虹自有物業門店13家，面積約為61萬平方米。大部分新開門店培育期縮短至2年左右。
06
便利店
眼下，天虹需要戰略補齊的，相對更為迫切的可能是便利店業態。
2014年，天虹新開5家天虹微喔便利店。後來很快收購深圳本土便利店企業「萬店通」，併入153家門店。這幾年來，天虹微喔門店有新開，但也關閉了不少門店。截至2019年底，天虹微喔便利店171家。對比2014年，僅淨增13家店，只在深圳、廈門兩地拓展。2016年，微喔因過早進入江西南昌，曾與當地企業合資拓展18家便利店，不到1年全部關閉。
微喔定位新型便利店，零售＋餐飲模式，也依託天虹超市商品供應鏈和社區零售運營經驗，有試拓天虹微喔社區生鮮便利店。六年時間，從門店拓展速度來看，稍顯溫吞，成果一般。整體來看天虹便利店尚處於發展初期，還有長路要走。天虹可能需要重新戰略審視其便利店業態，及儘快提升其門店複製規模。
天虹稱，今年會適當加快便利店的拓店速度，但會以加盟方式為主。end