2007年中國家化洗滌用品產值為483.5億元，其中洗衣粉的銷售額約為302.45億元。洗衣液在歐洲和日本已佔有至少三分之一的份額，在美國達到了80%。AC尼爾森數據表明，洗衣液從2006年市場份額不足2%到2008年上半年已達到4%。
衣物洗滌革命也是在輪迴。洗衣粉替代肥皂已經很多年。相對於洗衣粉等傳統洗衣劑，洗衣液具有更節能環保、易漂洗、少殘留等優勢。藍月亮成為洗手液的單品冠軍後，在「單品——品牌——系列」的發展模式中，個人護理與家居清潔類產品都取得了不錯的市場份額。鑑於洗手液行業國內總共20億元的規模盤子嚴重製約了藍月亮真正發展壯大，藍月亮需要重新審視資源，打造一支真正的金牛產品，實現企業跨越式發展。於是2008年11月，藍月亮選擇了洗衣液品類作為二次騰飛的契機。
為什麼是藍月亮第一個引爆洗衣液市場，而不是跨國巨頭寶潔、聯合利華、花王，也並非本土百億雙雄納愛斯與立白？這個問題不難解釋，因為洗衣液與洗衣粉也是直接替代關係，無論寶潔還是納愛斯都是洗衣粉市場既得利益者，它們都不希望「碧浪洗衣液PK碧浪洗衣粉」或者「雕牌洗衣液PK雕牌洗衣粉」這個自殘的局面過早出現，而且巨頭們無意承擔洗衣液品類教育的任務。衣物洗滌市場似乎停滯，直到藍月亮率先打響洗衣液品類戰爭第一槍。
很顯然，藍月亮染指洗衣液完全不同於洗手液。洗手液這個小品類日化巨頭可以忽略，而洗衣液這個大品類肯定要做，只是出手時間早晚的問題。藍月亮與日化巨頭面對面肉搏交手不再是選擇題，而是必須面對的！
藍月亮的底氣與硬氣來自哪裡？
產品品質優勢，破譯了衣物液體洗滌清潔度的技術問題，具有濃鬱技術背景的藍月亮是本土企業的典範。
藍月亮多年沉澱下來的大終端渠道客情關係，很熟悉同跨國連鎖沃爾瑪、家樂福或者本土巨頭大商集團、聯華超市這些綜合連鎖商超打交道的遊戲規則。
藍月亮遍布全國各地的經銷商網絡能夠高效完成新商品的第一次移庫，保證公司財務現金流的充盈。數以萬計的終端導購隊伍保證新品陳列上櫃即可銷售。
藍月亮良好的媒體關係，保證品牌宣傳的專業性與執行力。
藍月亮充裕的財務實力保證線上廣告與線下宣傳的立體推廣。
作為外來攪局者，藍月亮的洗衣液品類市場的破冰，迅速引起行業強烈的連鎖反響。威萊集團的衛新洗衣液、聯合利華的奧妙洗衣液、立白的去漬霸洗衣液、納愛斯雕牌洗衣液、美日潔寶的芭菲洗衣液、寶潔麾下的汰漬與碧浪洗衣液先後登場，洗衣液市場由藍海直接迅速變成血腥的紅海。作為出頭鳥，已經準備充分的藍月亮儼然成為洗衣液品類市場的風向標，無論品牌代言人由郭晶晶更換為楊瀾，還是陳幼堅設計的品牌Logo升級，都引起了媒體及大眾的注意力。
藍月亮的洗衣液計劃搶灘成功，拔得頭籌並且一鳴驚人。藍月亮洗衣液佔有高達30%的市場份額，留給其他日化巨頭無窮的總結與無以言表的酸楚！