前期整個網際網路和社會對產品存在大量訴求，從而催生非常多的產品經理崗位，這促使很多不同崗位的朋友都投身於產品經理，但由於之前崗位的局限性，轉行的朋友可能只接觸產品的某一部分就轉行做產品經理，缺乏對整個產品生命周期的經歷和理解，導致老闆不滿意、同事不討好、產品不好賣，最終走上背鍋俠的不歸路。產品經理的體系化理論現在已經相當豐富，而本文希望根據實際案例和實踐，站在產品經理的不同視角，分享產品經理常見的七種問題，簡稱「產品經理七宗罪」。
一、缺乏規律敬畏：違背產品的發展規律
每個產品都有自己的生命周期，就如人類也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期，每個階段的目標和發展策略是不一樣的，很難讓幼年期的小孩去寫代碼，也很難讓老年期的老奶奶去跑馬拉松，產品也同樣遵從類似的規律，產品的導入期、成長期、穩定期、衰落期有著不同的產品特徵和發展目標，但很多老闆們和產品經理經常將穩定期的產品策略，強制用在導入期的產品中，結果導致非常多產品在初期就不幸止步，這個問題也是非常多產品失敗的根本原因，
以下看一則案例：
某APP是通過地圖顯示天氣的方式為用戶提供天氣信息，本來特色的地圖顯示是其核心亮點，但產品前期，老闆和同事們總是說要看看競品怎麼做，如墨跡天氣今天又增加了本地服務功能，明天又增加社交功能，導致產品前期所謂的快速迭代，就是把競品的功能抄一遍，最後上線了，老闆還問：我們這個跟競品有什麼區別？（是不是很熟悉的問話？），所以這裡的問題是：墨跡天氣已經是穩定期，它的核心任務是增加用戶粘性，減少流失率，但這個APP還處於導入期，核心任務是讓用戶產生基礎認知，用穩定期「增加用戶粘性」的方式去打造導入期「讓用戶產生基礎認知」的產品，一上線就是天氣、社交、服務、內容幾大模塊，結果就是讓用戶記不住產品的核心亮點，無法形成有效的產品認知。
二、缺乏設計原則：一切扯淡的根源
很多產品經理都會遇到一個場景，如設計師問列表是默認收起來的還是全部展開，大部分產品經理都會憑藉自己的「直覺」和「經驗」判斷，應該是默認收起來，因為「我認為這樣好看」或者「競爭對手就是收起來的」，但顯然這樣的理由是不能說服聰明的設計師和程式設計師，甚至連自己都不能說服。其原因是沒有在產品規劃的初期為產品制定設計原則，設計原則與產品的價值觀、願景和定位同樣重要，是構成產品規劃的核心要素之一，儘早確定產品的設計原則，可以避免產品在設計、評審和開發中產生的扯皮和內耗，減少沒必要的討論。設計原則可以很簡單，如「設計扁平化、界面層次明顯、重點突出、低頻服從高頻」等，當前期制定了設計原則，設計師的質問、評審會的群毆、老闆隨意拍腦袋的意見，都能迎刃而解。
一個做視頻剪輯工具的APP，核心是視頻剪輯的效率和效果呈現，而某個同事看到支付寶的年度帳單報告，突然腦洞大開說我們也要做一個用戶使用數據的分析報告，然後整天在報告的樣式和內容上折騰，然而工具類的產品做內容，點擊率一般都是慘不忍睹，同時視頻剪輯功能出現BUG都沒時間處理，最後核心功能搞不好，沒用功能瞎折騰，結局就是被用戶無情拋棄。如果產品經理在前期制定設計原則，明確APP就是做工具，在用戶規模沒有達到一定量的時候，不做任何內容、社交、遊戲的功能，這樣就能減少幹擾，產品前期才能更穩健和聚焦。
三、缺乏戰略思考：總是在戰術層面去折騰
老子的《道德經》有個重要的思想「道法術」，後來不斷豐富演變成「道法術器勢」（後續我會另開文章詳細闡述產品經理的道法術器勢），其核心是做人做事，首先明確「道」，道是指規則，上乘，講求的是追求陰陽調合的自然法則、宇宙運行規則；其次是「法」， 法是方法和法理，中乘，在自然規則的運行中尋找和總結出來的一種方法；最後是「術」， 術是行式和方式，下乘，在道的法理中進行的一種行為方式。
該思想對應的產品思想是，做一款產品，首先要明確產品的價值觀、願景、定位和原則，其次是思考達成這個價值觀或願景需要做什麼，即戰略（做什麼），最後是思考通過什麼方式去實現，即戰術（怎麼做），簡單的說產品規劃前期，就要明確一個哲學問題「我想做成什麼事情、具體做什麼、事情怎麼做」的問題，這三個是有層級基礎的，單純去思考某一部分，將導致無法全局考慮，也很難達成最初的願景。
老闆希望做一個運動數據記錄的APP，然後結合運動數據推送不同的健身方案，願景是希望讓每個用戶都能感受到運動的快樂，而上線一個月要求產品經理搞定1萬的活躍用戶，這樣產品經理基於壓力，就在網上搜索各種運營幹貨、各種運營方案，如「10天零成本收穫10萬用戶」、「如何把文章閱讀量做到10萬+」，學習一輪實踐一輪後，仍然沒有達成目標，所以這裡的關鍵問題是，產品經理把重點花在具體的戰術層面，然而別人成功的經驗，是基於產品價值觀的建設和明確的戰略部署，別人10天零成本收穫10萬用戶，是基於資源互換得到的高流量平臺，而不是因為別人利用了春節營銷，把文章閱讀量做到10萬+，前提是別人有大V的支持，而不是文章寫得非常好或者就是標題黨。因此產品經理要更多充分思考戰略的問題，先明確做什麼，再思考怎麼做。
四：無思考借鑑：競品分析的結果往往是東施效顰
競品分析是各個產品經理的必修課，但產品經理經常把競品分析的影響過度放大。競品分析的內容比較廣，大到競品公司願景、創始人背景、資本操作情況，細到產品功能細節、運營模式、市場模式等，但分析的時候往往忽略一個關鍵點，就是競品的生命周期，不同生命周期，用戶對產品的認知不一樣，對應的產品和運營策略也就不一樣，我們往往在產品的起步階段，就跟行業的標杆對比，這樣的做法非常容易失控，產品和運營的目標都聚焦在競品身上了，容易忽略掉用戶的真實反饋，這種不考慮競品發展階段和沒有思考的借鑑，只會浪費時間和資源。
可口可樂在2015年播出創意廣告「用瓶蓋打電話」，廣告描述的是杜拜的南亞勞工由於電話資費太高無法跟家人通電話，可口可樂公司在勞工區放置特製的電話機，勞工向固定電話機投入可口可樂的瓶蓋，就能免費通話3分鐘！這個廣告與企業價值、社會責任、社會公益完美結合，受到很多國內企業的模仿，爭相播出各類「溫情、公益、責任」類的廣告，如某不知名的飲料播出「喝XX，溫暖遍全家」，咋一看是個不錯的廣告，可惜用戶並沒有太大反應，原因在於民眾對可口可樂的品牌基礎認知已經非常牢固，大家都知道可口可樂就是碳酸水，可口可樂現在做廣告是要提升品牌形象和附加值，但這個不知名飲料，在還沒有獲得用戶的基礎認知之前（究竟是果汁、還是糖水？），就仿效可口可樂的廣告模式，結果是對還沒基礎的品牌疊加其他附加價值，導致用戶無法對品牌和產品形成清晰的認知，最終廣告效果甚微。
五、無價值運營：太多沒有價值的運營活動
我自身對運營的定義是：產品和用戶之間所有活動的總和（有興趣的朋友可以看我之前發表的文章《》），運營的核心目標是傳遞產品價值和解決用戶痛點，如果運營的動作沒有實現運營的核心目標，而是為了階段性的引流、促活、轉收費等，用戶的質量容易參差不齊，用戶流失只是時間問題。這裡不是說引流、促活、轉收費不正確，而是在實現產品價值或解決用戶痛點的基礎下，再去做轉化率的工作，這樣會更加有質量和效率。運營內部PPT分享：通俗易懂聊運營
我們經常見到這種運營活動：某個二次元資訊APP剛上線，為快速吸引用戶，線上下載送話費，線下下載送禮品，不到一周用戶已經上十萬，但推廣活動結束後，用戶量迅速回落，產品經理只好自我安慰「這是做優質用戶篩選」，但實際上本次推廣活動是完全依靠市場費用，用優惠和利益去驅動用戶下載安裝，而不是通過傳遞二次元的新奇趣怪，或者解決二次元用戶沒有網絡討論聚集地的痛點，因此活動的費用花出去，但並沒有獲得真正的用戶。這種例子簡直是多不勝數，如鋪天蓋地的事件營銷，風馬牛不相及的產品也跟建軍節捆綁一起做優惠等，所以所有運營活動，都要以「是否傳遞產品價值、是否解決用戶痛點」作為評價標準，而不是總盯著「用戶有多少、轉化率多高、收費有多少」，應該是先有前者再有後者！
六、無意義討論：把時間花在沒有結果的討論和部門間的內耗
產品的核心人物是產品經理，產品經理的精力在不同階段有不同的分配方式，產品的導入期和上升期，產品經理應該有絕對的決策權，這樣可以讓產品更快上線和優化，產品的穩定期和衰落期，應該是群體決策，這樣可以分散風險和降低相關利益損失，而現實情況更多的是，無論產品處於哪個階段，群體決策都大於個人決策，導致各種苦逼的產品評審會議、挨批的產品匯報會議，還有無休止的舌戰群儒（程式設計師/設計師），實際上產品的中前期，產品經理應該把時間放在用戶和產品上，並爭取到產品的決策權，不然工作中大部分的討論和協作都是無意義的內耗。
某事業部計劃在情人節用H5開展漂流瓶活動，根據用戶在APP內的積分和貢獻來設計配對概率，離情人節還有5天，當產品經理開始有想法的時候，先找運營人員溝通想法，然後找開發人員確認技術可行，再去跟領導匯報，大家都覺得可以做，然後開始做方案，方案出來後再召集設計、運營、技術、領導開評審會，結果大家七嘴八舌提很多意見，如漂流瓶應該設置成心形、配對成功是否要成為模擬情侶之類的，之後產品經理根據大家意見又改一輪，改了再評審，評審後再改，改到離情人節還有2天才定稿，實施的時候發現做不了這麼多，最後閹割這個刪除那個勉強上線，運營活動變成四不像，效果非常差。
活動復盤的時候，產品經理就只能安慰大家，說大家這段時間都盡心盡力，我們下次再接再厲…但其實問題在於，產品經理只是把決策風險分擔到團隊，即使失敗了也是團隊的問題，自己心安理得。而更好的做法是，產品經理開始有想法的時候，就應該開始設計全局，並直接讓設計和技術執行，無需過多討論，結果無論成功與否，都由產品經理承擔，在這種時間緊迫的情況下，個人決策會比群體決策更高效率，產品經理也可以省略掉無意義的討論時間，來做更多的運營準備。
七、項目思維：用做項目的思維做產品
相信有不少產品經理是從做B端項目轉型做C端產品，做項目型產品有幾個明顯的特點：
堆砌功能，以獲得更高的合同額；
按需求開發，先滿足客戶需求再考慮用戶實際；
習慣加班加點趕項目進度。
如果帶著這三個項目的思路做產品，就會有以下的情況：
成天盯著競品「借鑑」其全部功能，或者把不相關的功能都做進去產品規劃；
想做一個產品，有一點想法就馬上讓技術人員開發，一做就是安卓+IOS+WEB+微信端，然後拿去用戶使用被鄙視後，說這是在打磨產品，快速迭代，但實際上是因為產品沒有做好頂層設計，產品的規劃、設計、市場、運營都沒有想清楚，就非常急躁去開發，結果產品沒人用，產品經理成為替罪羊；
以項目的激情日日夜夜加班，但產品戰略的問題還沒想好，就用加班來麻痺和安撫自己，即使失敗了就說我曾經努力過，可惜這些努力是沒用的，越努力越錯誤，這就是典型的「用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰」。
因此，無論是做項目的朋友，還是其他崗位轉崗做產品的朋友，一定要有歸零心態，對產品有足夠的敬畏，做事符合產品的規律，這樣就能避免很多麻煩和內耗。
OK，以上就是我見過或經歷過的產品經理常見的情況，歡迎各位討論，謝謝！
作者：黃國強，K12教育產品和運營，2年通信行業技術項目經驗，5年K12教育產品、運營、項目和營銷經驗。
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