人物簡介：
邵青鋒，美國麻省理工大學MBA，2001年8月加入金佰利(中國)投資有限公司任財務總監，並於2003年12月被任命為總裁。
他上任的時候正是金佰利在中國的事業發展遇到波折的時期。金佰利的高層領導對中國市場十分重視，他的老闆對新上任的中國區總裁也寄予了厚望。然而邵青鋒上任伊始並沒有從為了達到市場的增長預期入手抓企業，而是從社會責任開始樹立企業理念。對內創造一個良好的工作環境，對員工負責，形成凝聚力;對外對消費者負責，對社會盡義務。邵青鋒上任後，企業連續4年以40%以上的速度增長，遠遠超過了上級對他們的預期要求。按說這樣的業績足以值得驕傲，可邵青鋒卻認為，數字再輝煌可能過幾年人們就忘了，但是一個企業如果具有好的價值觀，是可以一直傳下去，支撐企業不斷發展的。
金佰利公司及其全球著名的品牌是150多個國家的人們日常生活中不可或缺的一部分。每天，在全世界有13億人(接近全球人口的1/4)都相信金佰利的品牌，及金佰利公司所提供的用於改善人們的健康狀況、衛生條件和康樂生活的解決方案。其品牌包括舒潔、斯考特、好奇、Pull-Ups、高潔絲和得伴等，金佰利在80多個國家都佔據著排名第一或第二的市場份額。
金佰利在中國的業務發展始於1994年。截至目前，金佰利在北京、南京、上海、廣州擁有四家生產機構。金佰利公司致力於在中國的長期發展，10多年中大力投資旗下的各個品牌，如舒而美瞬吸藍、好奇、舒潔、高潔絲和得伴等。這些品牌已經成為了中國的著名品牌，並贏得了成千上萬中國消費者的喜愛。
邵青鋒在老上海的商業中心錦江飯店附近長大，旁邊就是國泰電影院。童年時，他經常看著周恩來總理和外賓進進出出。約30年前，他帶著父親給他的20美金赴美國求學。作為連橘子汁都視為新鮮事物的中國年輕一代，他克服了語言和文化障礙，成為中國最早一批從美國名校畢業的MBA，並且在華爾街打拼到了不錯的職位。用他自己的話說，「最後有了自己的Corner Room」(房間兩面有窗的角屋，採光很好，擁有角屋在公司是地位的象徵——編注)。
但是，眼見著中國從上世紀90年之後發展起來，他還是放棄這些回到祖國，「找自己的根」。十年前，他加入在《財富》雜誌全球最受讚賞公司排行榜上停留時間最長的公司之一——金佰利公司。當時，很多人不看好金佰利(中國)的前景。作為大陸背景管理團隊的領袖，邵青鋒曾承受了不小的壓力。到今天，公司業績連年增長，在中國市場已經站穩腳跟。在部分產品，比如紙尿褲市場，在高端的細分市場佔據了67%的份額。《財富》(中文版)編輯章勱聞最近在上海的一個老茶館裡採訪了邵青鋒，記述了他在500強中國公司的管理心得。
《財富》(中文版)問：您職業生涯早期在華爾街做過，有投資銀行經驗，又畢業於美國著名的麻省理工商學院，能否談一談這些個人經歷為您管理一家500強企業中國公司帶來的優勢?
邵青鋒答：我1982讀麻省理工商學院，然後做了投行。1992年回國前一直在華爾街，在大陸背景的人當中應該算是很早的。這些經歷，第一教會了我們吃苦。在80年代做投行期間，我記得當時要4點起床，6點到公司看全球各地股市，一直到晚上11、12點回家，每天只睡三四個小時;第二，這個過程讓我從比較寬廣的財務角度看問題，看的不是簡單的數字，而是背後的價值鏈、風險、機會，等等。
問：最近有報導提到，從金佰利第三季度的數據可以看出有些產品線遇到了壓力，但唯獨個人護理用品銷售額增長了5%。作為中國的CEO，您認為哪些產品代表了消費者未來的需求?
答：全球個人護理用品的銷售實際上都在增長。雖然金佰利是全球最大的紙業和生活用品公司之一，但材料價格的壓力依然很大。一方面是增長的壓力，另一方面是成本的壓力，由此整個公司這兩年都在求變，而中國市場就是戰略大局之一。中國給金佰利，也給其他的企業，帶來了刺激性的機會。
其中一個戰略方向就是個人護理市場。紙品的發展在全球越來越熱，但個人護理用品尚不發達，還處於增長過程中。比如，女性衛生護理用品的檔次越來越高，而年輕女性以前普通用的是4、5毛錢的產品，現在用一塊錢一片的，這種對生活需求的提升是我們一個很大的機會。
問：在最近的財富CEO峰會上，你曾經提到深圳消費者跑去香港買捲筒紙。請講講這背後的故事。
答：就包括食品在內的快速消費品而言，過去的觀念都認為中國的價格是便宜的，因為勞動人口、地產(開一個賣場)、物流等都便宜。但是，現在的中國經歷了很大的變化。我記得我剛開始在中國做CEO的時候，我們的產品價格是香港的一半。但是經過這幾年的發展，人民幣比港幣貴了。在5~7年以前，1港幣兌換1.2~1.3人民幣，現在倒過來了。一方面是人民幣升值，另外一方面就是人力、物業等成本的變化。原來港人到深圳購物，現在是深圳人去香港買百貨回家，這裡面也看出了中國巨大的宏觀變化。現在已經不能把中國市場的吸引力簡單地認為是成本優勢。在中國可以到處看到的商品，到美國同樣的品牌比中國便宜，連肉都是美國便宜。
問：您提到過中國市場的一個特點是產品層次很多，同樣的品牌可以提供不同價位的產品。面對這樣的市場特點，作為一家跨國企業的CEO，您如何理解?
答：總體來說，中國是多價位、多層次的市場。事實上，不僅中國有這樣的特點，南美和東南亞也是一樣，但中國市場顯得更豐富多彩。比如，在中國，衛生巾就有2,000多個牌子，這在國外是不可想像的。此外，中國不是一個市場，而是由幾百個城市組成的。所以我們一塊一塊地切入，就像切麵包一樣，並把中國分成至少5、6個市場層級。中國消費者的變化很快，對於好的需求反應很快，這些都帶來了興奮點。
從回報的角度來看，原來大家都認為中國競爭太殘酷，賺錢太難了。但是，我們不光用戰略的理論和想法，更多的是用幾年的實踐來告訴大家：中國是一個可以成功，而且已經在逐漸產生高回報的市場。
問：金佰利公司有一個很關鍵的歷史人物，叫馬勒。作為科學家，他研發的材料為金佰利的對手設立了很高的競爭壁壘。到今天，光是紙尿褲就包含數百項專利。現在金佰利是如何繼續研發的?
答：金佰利對待研發和創新有一種虔誠的態度。我們很多產品在背後有大量的創新型研究。事實上，我們現在做的產品，都是金佰利第一個起步開發的品牌。而這基本上形成了公司的傳統模式。今天，我們的研發正走向全球，因為美國受資源影響已經不能完成所有的工作，尤其不能依賴美國完成對發展中市場需求的研究。在亞洲，我們已經有一個優秀的研發中心，位於韓國。現在我們正考慮建立第二個。
問：那麼，在中國市場，您認為公司應該如何把這種技術優勢或者創新轉化到中端產品上來，以應對中國市場的需求?
答：不可否認，金佰利做了好產品，但如果用成本來衡量的話，它自然就進入到所謂的高端精品的群體中，而金佰利在全球的發展卻是一個在不同發展階段磨合的過程。所以，我們要證明可以進入中端市場。比如，最近研發的乾爽舒適紙尿褲就是中端價位的產品，前前後後花了五年的時間。同時，我們也要藉此形成一個強勁的創新品牌。
問：好奇產品(Huggies)系列在美國和韓國走高端的產品路線，而現在這種中端產品的推出，在這個時間點上，是不是跟中國這樣的發展中國家市場戰略有關?
答：對，是有關係的。因為要贏得現今的市場，沒有單一的大戰略，或者說不能只著眼於單一的國家。我們在中國經過五年的努力，在高端的細分市場佔據了67%的份額。但是，在這裡的發展不能只是高端。中國每年嬰兒出生約為1,600 萬，媽媽們表示尿褲和奶粉是巨大的開銷。要在這1,600萬嬰兒的人口市場上有更大的發展，走中間價位對我們來說是一條路。就像中國人說的「逐鹿中原」，這對中國、印度、南非和俄羅斯都是重要的。我們在中國中端產品的最大競爭對手還是寶潔。他們很顯然也看好這個趨勢，並且也在發展，應該說寶潔是很令人尊敬的對手。
問：你曾提到，說馬雲的淘寶將來要超越沃爾瑪並不是吹牛。當C2C模式轉向B2C之後，金佰利的戰略會有什麼針對性的調整?
答：對於中國目前基於網際網路啟動的B2C平臺，我們正抱著極大的尊敬參與進來。說淘寶商城超越沃爾瑪，並非天方夜譚。想想沃爾瑪是怎麼發展的吧：最初他們在美國不起眼的小地方開了一家小店，以價格和物流為主要服務特點。當時，他們也許沒有想到能成為500強公司的榜首。
沃爾瑪是如何造就的?原因是美國是全球最大的消費國。而中國很有希望成為未來最大的消費國。馬雲背靠著一個巨大的消費品市場，而且未來的「80後」、「90後」越來越往網際網路上走。事實上，在淘寶商城的背後，還有一些做得可能更紮實的公司，比如噹噹、京東等。我們把這些公司看成一個群體，這個群體潛力巨大。我們要考慮的是如何服務好他們。
問：關於人才和創新，您指出為了把握新的數位化渠道，公司管理者要反過來向年輕員工學習。這需要企業組織如何變化?
答：首先是學習型組織的問題。雖然我們在中國的團隊還是一個很年輕的管理團隊，但平均也在40歲左右，而今天這個世界更貼近於20多歲的人。所以，首先要反向思維，用反向思維的方式來領導團隊。很多決策的源泉不在我這個年代的人，而應該是35以下、25歲左右的人。比如關於如何服務1號店這樣的創新公司，他們應該是級別更高者的導師。
我希望我們的公司在文化上有平等的溝通平臺。比如，我們公司沒有單獨的隔間，大家說什麼都能相互聽見。而原來是老闆坐沙發，他不出聲，沒人說話。也許有些公司管理者會說，有些話是秘密，不能說。其實，一家公司不應該有太多的秘密。辦公環境、文化素等都可以促進反向思維，並促進員工思考與公司發展相關的問題。
問：講到金佰利，肯定要提達爾文·史密斯。他堅韌、剛強的性格讓公司復興，並成為商界傳奇。您作為中國區的管理者，公司的偉大領導人對您個人有什麼樣的影響?
答：雖然我加入金佰利並工作了已近十年，但沒有見過達爾文·史密斯。我認為他是公司內部的一個領袖和榜樣。我們現在的CEO是湯姆·福克。在他和史密斯中間還有幾位CEO(達爾文·史密斯曾經欽點了福克之外的兩位CEO接班人——編注)。即便這樣，史密斯還是直接指出湯姆·福克可以做未來的CEO，雖然當時的福克只有20多歲。這在公司內部也是一個很具傳奇性的故事。有人說達爾文·史密斯穿著西裝都不像個領導者，但他卻是個真正非同凡響的人物。
對我來說，感覺最欣賞的是他在公司困難的情況下的那種敢於行動的鋼鐵般意志。意志強大的公司，哪怕沒有很好的資源配置，也能打勝仗。
問：在很多公司追求多化的時候，史密斯堅持在核心產品、核心競爭優勢上面發展，而不是盲目追求新的增長機會。而當寶潔在做一些別的產品線的時候，它的一些細分領域都被對手徹底打敗了，比如牙膏市場敗於高露潔。你怎麼看待公司的核心價值?
答：金佰利還傳承著保持核心競爭力的觀念，但同時我們也相當注重創新力。很難想像我們去做狗糧。儘管狗糧賺錢，但我們沒有看到我們在這個方面有核心的創新力去做好這件事，所以不會去做。當然，從另外一個方面看，我們也要考慮我們未來的發展。如果要在全球做得更有意義、更有規模，我們肯定要做得更大一點，或者是在有關係的領域裡面能夠跳出來。當然，這些也依託於好的執行力。
邵青鋒說:「金佰利將不斷改善和增進人們的生活品質作為自己的事業,致力於為消費者的健康與生活帶來更多關愛,這和公益事業的目的是一致的。作為全球健康衛生護理領域的行業領導者,金佰利不僅要在行業上領先,還要在承擔社會責任方面對社會有所貢獻,帶動其他企業一起開展公益事業,使這個雪球越滾越大。」
「敬畏」是邵青鋒接受採訪時使用最多的一個詞：「你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學習態度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題。」
「敬畏」是邵青鋒接受採訪時使用最多的一個詞。對快速發展的中國市場的敬畏、對市場背後文化因素的敬畏，對消費者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態去看待金佰利中國的局限和優勢，從而專注於最能為消費者帶來價值的領域，並且一直堅持下去。「你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學習態度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題。」邵青鋒說。
邵青鋒心目中理想的領導者是上世紀70年代率領金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達爾文 ? 史密斯—這是一個不善言辭、外表樸實，然而有著很好的學識，內心無比堅強、善良，執行力一穿到底，在邵青鋒看來人性上近乎完美的人。
邵青鋒給人的感覺，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領著公司走出困境：史密斯果斷地賣掉了金佰利的新聞紙業務，將金佰利轉型成一家世界級的紙質消費用品公司;而邵青鋒帶領金佰利中國團隊走出近10年的低迷期，在錯綜複雜的中國市場重新打出一片天地。
從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過40%，其中2008年的銷售額比2007年增加52%。其6大類產品：面巾紙、婦女衛生護理用品、嬰兒紙尿褲等在中國市場都表現不俗。面對金佰利中國公司今日的蓬勃生機，一貫低調謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業經理人，留給下一任最重要的財富不是業績，而是培養人、以自身的言行為公司確立良好的行為規範。他比較滿意自己的一點在於，對下屬比較寬容，自認是個厚道的人。而金佰利也要成為一家對員工、對消費者、對整個社會都比較厚道的公司。
水土不服
1994年是中國歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領導的馬家軍在國際賽場上創造了一個又一個東方奇蹟外，大批跨國公司湧入中國，成為當年中國經濟發展的一道獨特風景。一些急需資金和技術的中國企業紛紛尋找外國合作夥伴，中外合資成為一個為人熟知的名詞。當年，全國實際使用外資458億美，其中外商直接投資338億美，比上年增長22.8%。中國經濟在這一年從內需增長拉動轉向以投資增長拉動。正是在這樣的背景下，金佰利來到了中國。
然而，金佰利還是比老對手寶潔整整晚了四年。
為了迅速打開局面，金佰利與當時國內已經具備相當知名度的婦女衛生護理品牌舒爾美合資。為了表達誠意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設置都沒有改變。但是，當金佰利把美國公司的做法照搬到中國的合資公司時，卻出現了嚴重的水土不服，這一晃就是10年。
「對中國市場和消費者的了解，我們本應做得更好些。」邵青鋒回顧曾經的困境，顯得很釋然。他有幾點體會，他認為對於想在中國獲得發展的跨國公司應當具有借鑑意義。一是中國社會在過去30年經歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史裡是絕無僅有的。對於這樣一個複雜的市場，不管多大的跨國公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國市場蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪裡都想吃。第三，國際性理念與本土理念如何磨合，磨合後如何形成可執行的戰略，是任何一家跨國公司都要面對的挑戰。最先進的東西不見得在任何時候都是最有效的。第四，內部一定要整頓好，要有很強的執行力，內耗往往導致失敗。
「我感覺當時的金佰利中國就像一家不食人間煙火的公司，永遠在自己的兜兜裡爭吵，不知道外面的世界發生了什麼，不了解客戶的需求、批發商的需求、零售商的需求。」邵青鋒回憶說。情況最糟的時候，舒爾美的市場份額一度從38%下降到不足1%。
當時擔任金佰利中國財務總監的邵青鋒看不到希望，於是決定離開。「不僅僅因為業績差，更因為感覺公司沒有了激情，沒有了方向。」邵青鋒說。
但離開金佰利僅七個月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國總裁的位置。總部告訴邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。
「教訓是一種財富。」邵青鋒說。的確，危機能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業。2003年底，邵青鋒臨危受命，開始了他帶領金佰利中國走向復興的旅程。
高歌猛進
這並非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運地成為了「文革」後第一代留學生。1991年秋天鄧小平南巡講話後不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用「波瀾壯闊」來形容自己的青年時代。在那個年代成長起來的人，都有很強的民族情感和感恩之心。
跨國公司就像一個小型聯合國。邵青鋒決定接受總部任命的時候，其實並沒有把握能帶領金佰利中國走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國人能將中國人自己的市場做好。
「我的第一份工作是在農場幹活，每個月工資13。對人生還是有一些感觸，沒有什麼是放不下的。」
邵青鋒上任後，首先對中國市場展開了深入調研，研究消費者需求、渠道和競爭對手。他經常在賣場裡仔細揣摩競爭對手的產品，拿起又放下，看包裝、看功能。「這都是學問，學也學不完，而所有學問的最終展示就是你貨架上的產品。」
從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國制定了長期策略。首先，什麼品類、什麼檔次的產品，金佰利最能夠給消費者提供價值;第二，哪些渠道、哪些區域，金佰利最能夠給客戶提供價值;第三，怎樣的物流系統、成本結構能取得最大效益。在明確了上述三點後，金佰利把大量精力用於執行。
金佰利在中國的6大類產品都定位於中高端市場。渠道方面，專注於現代通路，主要是賣場。主要銷售區域是一線大城市，尤以華中地區業績最佳。工廠數目從2004年的6個，縮減至目前的3個，因為金佰利不追求在中國插多少面旗幟，而是建設真正高品質的、成本效益好的生產結構。「中國很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩定，是我們取得好成績的重要原因。」
2003年後，金佰利中國的業績觸底反彈，此後一路高歌猛進。
在美國，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國市場，金佰利與寶潔有著相當的差距。而金佰利將寶潔看做值得尊敬的夥伴或者榜樣，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無法與這些夥伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優勢：金佰利有一百多年的創新傳統;它的戰線不那麼長，因此可以做得更加專注與細緻。
危中尋機
在金佰利的全球版圖中，有所謂的「金磚六國」，就是在「金磚四國」基礎上增加印尼和土耳其。中國在這六國中，增長率走在最前端。中國代表了最大的潛力，並且這種潛力可變為現實。正是出於對中國市場的重視與信心，在經濟蕭條的2008年，金佰利中國不但不裁員，還加大了招聘力度。
「經濟困難時期，錯位性地多做一些投入，是為未來做準備。在公司尋求大發展的背景下，2009年不是一個負面調整年，而要抓住機會，該省的要省得乾乾淨淨，該花的還是要大膽花。」
新的一年裡，如何進一步節約成本以面對金融危機下的資金壓力，如何招攬和培養人才以備大發展之需，是邵青鋒的兩項重要工作。未來，金佰利中國在品牌建設、市場建設、供應鏈建設上都將得到總部一定的傾斜性支持。「但主要還是靠我們自己。」邵青鋒自信滿滿。
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