在很長一段時間內，宜家家居(Ikea)不僅成為中國消費者購買家居用品的首選目的地，其模式也成為這一行業的「聖經」：超大型的獨立實體店面，琳琅滿目的商品名錄，迷宮般的購物路線，以及DIY式的家裝風潮。
看起來這沒有什麼不對。當2004年，來自臺灣的HOLA特力屋進入大陸市場時，也在擁抱這一模式。北京北五環廣順橋旁的特力屋就是一個例子。搭地鐵、公交車都不容易抵達，就算從鄰近的望京地區過去，也要開車超過20分鐘。但是，他們多數是「目的型」顧客，也就是說，開車專程來買家具家飾的客人，可能是剛買新居、家裡正好有裝修需求，單次消費量高金額大。
在臺灣，特力屋也是大多選址於郊區。好處是店租不高，營運面積大卻成本低，雖然要經歷一段聚集人氣的過程，但HOLA在臺灣知名度高且有口碑，不怕短期虧本。「我們從來不關店的。」特力集團創辦人何湯雄對《環球企業家》說。
2006年，特力屋卻做了一次打破常規的嘗試，首次進駐位於上海浦東的正大廣場購物中心。「我們一直在想怎麼接觸人群？就找他們常去的地方吧。」特力屋中國區總經理顧憶華告訴《環球企業家》，這次冒險的效果遠超她預期，「一開幕就不得了，車水馬龍，從來沒看過這麼多顧客」。
這不啻是中國消費模式變革的進行曲。在特力屋之前，在大型購物中心裡出現家居用品零售店是難以想像的。但如今在北京東直門來福士購物中心、崇文門新世界百貨、上海龍之夢購物中心、無錫保利廣場等，特力屋都已經順利進駐，其在大陸市場如今已有26家門店。與之相鄰的，不再只是百安居、家樂福、歐尚超市等大型量販業者，而是ZARA、H＆M、MANGO等流行服飾品牌。
決定進駐正大廣場前，顧憶華在中歐商學院攻讀EMBA學位。第一年剛進去的時候，很多同學看到她的名片，還很好奇特力屋是做什麼生意的？但隔一年，很多新認識的同學拿到她的名片後都說：「我知道HOLA，我跟家人常到你們正大廣場店買東西。」
相較於目的型客人，光顧購物中心的消費者在家居店裡消費金額不高，只有郊區店的70%不到，很多都是衝動型消費。但旺盛客流帶來的購買力卻非常驚人。
特力屋內部估計，購物中心的人流量起碼是原本目的型店面的2.5倍。很多人在購物中心的其他店消費後，會順便再到特力屋買一套床單、窗簾，甚至買把椅子、買個鞋櫃回家。
顧憶華說，大陸消費者現在到百貨公司、購物中心裡購買家居商品的比例雖然非常低，只佔百貨公司營業額比例的3%至5%，但這也意味著巨大的市場空白。
除特力屋之外，來自日本的MUJI(無印良品)也是集中在購物中心設點。雖說兩大品牌有部分產品線競爭，但整體來看，整個消費市場仍處於「被教育」的狀態，市場還沒有被滿足，餅可以畫得更大。
從HOLA與MUJI的發展例子可以看得出來，無庸置疑，購物中心確實將是中國零售業發展的一個主體，即將引領中國的零售業發展，各行各業都要向此靠攏。
特力屋也繳過學費。進駐一家剛開幕的購物中心半年後，左右才有鄰居商戶入駐，稀稀落落的人潮，讓顧憶華只能大嘆吃虧。購物中心租金起碼多出25%，也是營運上不小的負擔。特力屋進駐正大廣場時，雖然是由後者主動發出請柬，但面對高額租金，顧憶華也不得不跟同事面面相覷。「真的要賭嗎？」這是那位同事當時對顧憶華唯一說的一句話。
如今來看，這賭注是正確的，但每一次要下注，過程還是很煎熬。正大廣場成功後，上海龍之夢購物中心也力邀特力屋進入。雖然有了正大廣場店的成功經驗，但顧還是在越洋電話上與內部財務同事討論了半天才決定。
但在購物中心裡開店的模式，也意味著以往成功的經營方法現在需要修正了。特力屋現在需要與家樂福這樣的超市進行差異化競爭。比如一雙室內拖鞋，你會花4.9元人民幣買，還是砸下180元？在家樂福、大潤發等超市裡，四五元上下的拖鞋會有四五十種選擇，讓人眼花繚亂。其共同的特點是：便宜。
但走進正大廣場的特力屋，架上雖然也有二三十雙各式各樣的拖鞋，但其定價卻是家樂福的36倍。如此巨大的差距，暗示出了中國家居用品市場的消費革命。從大量廉價到質精細美，就連買拖鞋的地方都不一樣了。
不過，誰會在購物中心買拖鞋？
特力屋的客戶群，是以女性為主，比重達60%以上，家庭收入大概在每年10萬元以上。這樣定調的主力客戶，也與購物中心相近。為了更迎合她們的生活風格與購物需求，特力屋力行「Mini化」。在東直門來福士店裡，貨架更貼近顧客，走道寬度也只有來廣營店的1/2，關鍵是要讓女性顧客逛起來不會累，製造愉悅的感覺。
特力屋在購物中心的營業面積最小的只有800平米，是一般大店的1/4。這也對特力屋選貨的眼光要求更高。空間縮小意味著要做減法，如何達到更高的平效比(單位面積的銷售額)，就更困難了。
實驗仍在進行中。接下來？特力屋稱，將通過電視、目錄、網絡等虛擬渠道大力拓展大陸市場，目標是於2014年前成為大陸排名前兩位的家用家飾國際零售品牌，門店數將增加至60家。
（來源：環球企業家）