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2020年5月10日晚8點，史丹福大學前校長、「矽谷教父」、圖靈獎得主、谷歌母公司Alphabet董事長約翰·漢尼斯教授，將在美國連線進行「創新背後的要領」的主題分享，他還將與《要領》譯者、清華大學經管學院領導力研究中心主任楊斌、湛廬創始人韓焱女士共同探討那些「算法替代不了的要領」。
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矽谷是創新的代名詞，是全球很多地方追尋的神話。在中國「大眾創業、萬眾創新」的浪潮中，中國各地政府都希望打造出中國的矽谷。但要打造矽谷，其中的秘訣是什麼呢？矽谷的成功經驗，是否真的可以被複製？
作為處於矽谷中心的世界名校，史丹福大學第十任校長，約翰·漢尼斯先生學術在商業創新的過程中起到了非常重要的作用。他認為：學術界與商業界共生的真正力量在於可以讓創新想法與商業實踐相結合。
漢尼斯先生認為，儘管無論是在學術界還是產業界，創新都扮演著重要的角色且變化迅速，但創新產生作用的方式截然不同。如果不能認識到這一點會非常危險。如果用運營大學的方式去經營企業，沒有人會把你當回事；相反，如果用經營企業的方式去運營大學，學校的教師們會有很多反對意見。但兩類機構要想更好地生存下去，都必須要創新。
我們都聽過這樣一句諺語：只有變化是永恆不變的。藉助於創新與數字革命，變化的速度日益加快。身處矽谷的漢尼斯先生，在過去的50年中，對此深有體會。現在，全世界都能感受到這種趨勢，也沒有任何跡象表明變化的速度有所減緩。
而且，變化的本質是它經常會以不同的方式呈現。商業領域和學術領域的變化是不同的。有了在史丹福大學的工作經歷和在科技領域的創業經歷，漢尼斯先生親身感受到了這兩者的區別。
他的職業生涯似乎看上去多姿多彩：從創立美普思公司、向陌生的投資人推銷新的理念，到幫助公司上市；從擔任多家科技公司的董事會成員到回到起點成為天使投資人；從一名大學教師到成為大學的管理者，與上千的教職人員和數以萬計的學生打交道、管理數十億美元規模的預算和數百億美元的資產。
要知道，史丹福大學及其附屬醫院每年的收入總和可以讓他們名列財富榜500強，其總資產與好市多(Costco)不相上下。
積極自由地去開展創新活動
學術界與商業界共生的真正力量在於可以讓創新想法與商業實踐相結合。因為在校研究生和教授們可以享受自由的研究環境，往往全新的概念和靈光迸發的想法會在大學中產生。但只有當這些想法被開發為應用，並有潛力帶來經濟效益後，才不會被束之高閣。風險投資機構、政府部門以及那些有雄心壯志的創業者的角色就是通過他們的工作，把這些想法產品化或基於此提供新的服務，讓全人類因此受益。
谷歌就是最好的範例。在谷歌之前，漢尼斯先生使用Alta Vista搜尋引擎，這也是一款很好的產品，顯然比之前其他的搜尋引擎都好用。謝爾蓋·布林(Sergey Brin)和拉裡·佩奇(Larry Page)當時還是史丹福大學的學生，當他們用年輕人的眼光去審視Alta Vista時，發現機遇就在眼前。應用全新算法、近乎痴迷地投入、找到正確的計算結果後，謝爾蓋和拉裡有了更為先進的解決方案。後面加入團隊的谷歌公司CEO埃裡克·施密特(Eric Schmidt)則更了解用戶，懂得獲取用戶信任的重要性，正因此，谷歌為人們提供了超越同類產品的搜尋引擎服務。
創新驅動創業
漢尼斯先生曾多次與同學交談，同學們通常會開門見山地說：「我想創業。」當漢尼斯先生問到他們掌握了哪些技術時，他們的回答通常是「嗯……目前還沒有，但是我很想創業！」他會提醒這些同學偉大的創業公司都源於偉大的技術發現，至少也要做出創新應用，例如eBay、愛彼迎(Airbnb)、優步(Uber)等。創新會為睿智的創業者帶來巨大的機遇，絕不是開了家創業公司，就能研發出創新技術。
大學的研究環境為創新提供了自由的氛圍，在學校裡，學者們可以擺脫實際應用層面的束縛。這裡有許多領域的開放性問題可供研究，比如，在宇宙大爆炸後的幾微秒內發生了什麼？雖然這些問題非常引人注目，但很多研究項目僅僅只停留在有趣的層面，而另一些研究項目卻可以產生重大發現並得以實際應用，很難講孰優孰劣。的確，只有一小部分研究既能帶來知識體系的巨大進步又能快速創造出新產品或孕育出新企業。
走出校園，走進商業世界，對創新的期望會有所不同。市場的制約會讓選擇變得更少，讓失敗的成本更高。即使一些創新只帶來微小的進步，仍有可能帶來盈利；但任何發明只要不受市場青睞，就無法創造任何收益。在商業世界中，創新意味著要製造或提供人們想要的東西，即使人們還不知道自己需要它。
「不要問客戶需要什麼，因為創造未來不是客戶的職責，應當是我的工作。」這是史蒂夫·賈伯斯的經典哲學之一。這一點在iPhone這個產品上展示得淋漓盡致。想必沒有多少人意識到自己有多需要一部智慧型手機，直到他們手上拿到它。別忘了，那時人們至少已經擁有行動電話和手持個人助理設備中的一種，或者兩者皆有，而賈伯斯把兩樣產品融合到了一起，突然間，人人都需要一部iPhone。
還有一些頗具標誌性意義的創新。當漢尼斯先生第一次看到雅虎的最初版本時，他不由脫口而出：「啊哈！」他說，雅虎令他感受到全球資訊網(WorldWideWeb)可能會徹底改變人們的生活，而不僅是便於科學家或技術人員進行溝通；而谷歌則讓他看到了更先進的搜尋引擎，而且谷歌的算法遠比現有市場上的其他產品先進。在我們見到這些產品前，完全無法想到會需要它們，而現在離開它們我都無法生活。
管理創新：伸出引領之手
如何長時間保持創新的氛圍？在21世紀，無論身處哪個領域，從產業領域到教育領域再到政府機關，這個問題對每一個領導者都很重要，領導者們也要時刻不斷地思索。
在漢尼斯先生看來，良好的創新氛圍需要一群有魅力的人來營造——他們是富有創造力的思想者，勇於承擔風險去嘗試全新的事物。一旦你找到了這樣一群人，作為領導者，你就可以放手讓他們去做了。偉大的公司和偉大的大學都是創新的溫床，但必須讓這些具有創造力的思想者們去決定下一個機會在哪裡。
管理團隊可能會確定並優先考慮那些具有戰略重要性的領域，例如基因組學、機器學習或是新能源技術，因為在這些領域，研究機會非常明確，而且有巨大的潛在社會效益。但對這類戰略導向的研究領導者不該幹涉得太細、太多。你必須克制自己，不要給你的研究人員提供一份事無巨細、規定嚴格的研究路線圖，並要求他們按你說的去做。畢竟你不是這些領域的專家，他們才是。
當然，人天生有控制欲。畢竟你也希望對於新事物投資可以收穫成功；你希望看到有裡程碑意義的突破。但如果你堅持要橫加幹涉，這就是在扼殺創新。無論你有多聰明，這群與你共事的人都可能比你更聰明，至少在他們專長的領域是這樣。即便他們作為個體的才智不能勝過你，但他們作為團隊合作在一起就肯定比你擁有更高的智慧。謝爾蓋·布林和拉裡·佩奇的「20%自由時間制」就是基於這種考量而設立的，他們在公開信中提道:「我們鼓勵員工，除了他們的日常項目，花20%的時間在他們認為最有利於谷歌的工作上。這會讓員工更有創造力和創新性。」
讓員工消耗20%的時間去發揮創造力，看上去似乎是對人力資源的巨大浪費，尤其對於一家擁有上萬名員工的企業而言，許多員工並不從事與技術相關的工作。但實際上，這是一次重要的嘗試，目標是應對高科技產業所面臨的最嚴峻的挑戰，即在企業日益壯大的時候，如何保持創新能力並獲得更大成功。
許多組織在新創立時極富創新能力，畢竟創新是這些企業存在的原因。但到了某個時點，通常是上市並具有了一定規模以後，企業的管理者們開始更看重如何保有資產，怎樣做才能讓現有的產品佔有更高的市場份額，並且會屈從於投資人的短期利益訴求。這太常見了，即便在矽谷這樣有活力的地方也是如此，當這一天來臨時，企業通常會選擇一條不那麼具有創新性的路徑，即使領導者明知專注於短期訴求可能會導致企業面對長期發展停滯，甚至因此走向衰敗。
領導者們也不是沒有解決辦法，但通常這些辦法風險都很大，實施起來也很困難，因此很少有公司願意嘗試。他們會認為提高短期投資回報率(ROI)會是更好的解決方案，這樣可以享受股價提升帶來的回報，獲取既得利益，畢竟這是他們受僱於企業的工作目標之所在，他們將提升企業競爭力和阻止業績下滑的工作交給繼任者們。
但史蒂夫·賈伯斯選擇了一條截然不同的路徑。他令蘋果公司更具創新性，其實最初他確實是有一些「優勢」的，如果我們可以用這個詞來描述的話。首先，在世紀之交，他重掌公司管理權時，蘋果公司已經陷入一連串的麻煩，在創新方面的平淡無奇，使得公司業績不斷下滑，因此股東和用戶也願意承擔風險。其次，多年以來賈伯斯的個人形象就是一名專注的創新者，因此員工、投資人和用戶會對他期待更多。最後，從他重回蘋果的第一天起，賈伯斯就開始著手準備顛覆全世界人的想法，他為一家致力於創新的企業匯聚人才，並不僅僅是為了做出具有創新性的產品，而是要去定義創新——這種程度的創造力是前人從未達到過的，尤其是在商業史上。即便如此，在推出具有革命性意義的產品——第一代iPhone時，距賈伯斯回歸蘋果也已經過去了10年。
其他企業的CEO們可能按賈伯斯的方式來做嗎？或許不行。賈伯斯是舉世無雙的天才。但他們可以借鑑賈伯斯的成功秘訣，可以在公司中提倡創新，對創新施以回報，並且讓股東們為此做好準備。最重要的是，他們需要說服公司的其他高層管理人員和董事會，僅維持現狀是遠遠不夠的。
當然，將創新作為戰略也就意味著要常常遭遇失敗並努力克服失敗。以賈伯斯為例，在Mac電腦大獲成功之前，Lisa電腦是個失敗的產品，而NeXT電腦更是市場表現慘澹。從漢尼斯先生個人經歷來說，在創辦美普思公司時他遭遇了數次重創，當年他致力於在紐約市建立新校區和擴張斯坦福特許史丹福大學的嘗試也都沒有取得預期的成功。擁抱創新就意味著接受失敗並從失敗中復原。其中的挑戰在於儘可能地避免失敗，但一旦失敗了，儘快從中復原。