劉穎已經記不清自己是第幾次來到廈門了，她幾乎住遍了公司所有協議酒店的各種房型，與很多酒店前臺都混了臉熟。
她至今仍記得永輝廈門衛星倉一倉和二倉搭建初期，團隊和永輝到家的工作人員在沒有辦公場地的情況下到咖啡廳聯合辦公的場景，「幾個人坐在一起，找老闆借個插座，就開始了一天的工作。有時候也會去永輝員工租的房子辦公。當時的環境確實比較艱苦，和呆在騰訊大廈的反差特別大……但來過的同學都堅持下來了，算是一種回憶吧!」
劉穎是騰訊智慧零售永輝廈門衛星倉的運營主要成員之一，參與了該項目從0到1的孵化。大到搭團隊(幫助永輝建立廈門智慧零售部門)、訂目標、地推獲客方案的落地，小到小程序頁面的搭建、每周推廣活動，她都深度介入過。
「我和張廣、沙冰月、郭佳燊、林瀟聰五個騰訊運營的同事基本每周有兩三天會輪流在這邊，最忙的時候，遇到周末駐場(永輝周六要上班，所以他們希望騰訊運營人員和他們一起駐場)，則可能會從上周一呆到下周一。大促前經常每天都是早十點到凌晨兩三點的節奏。」同事們經常開她玩笑，說她本來是為了和老公團聚才從外地調到深圳的，結果現在卻每月有一半以上的時間都在廈門出差。
團隊持續高強度的付出，換來了超出預期的回報。
永輝廈門衛星倉從去年10月開始籌劃，11月正式開第一個倉，截至今年1月已經擴展到8個倉，擁有20萬用戶。一個標準的衛星倉，佔地500平方米，擁有2800-3500個SKU，可實現周圍三公裡用戶的半小時配送。按照永輝到家廈門區域總經理陳曉霞的規劃，該項目已完成從0到1的突破，今年3月就已經開始了從1到10的部署，預計能夠在7月前，把成本投入的費用佔比控制在20%以下，到年底實現盈虧持平。
這一切發生在半年間，劉穎自己都覺得有點不可思議。
「第一個倉做開倉大促時，廈門都沒有設計師，福州人員也很緊缺，當時就放了一張特別簡單的圖，上面只寫了『八五折券，點我領取』，非常簡單粗暴。」回憶起這個細節，她咯咯地笑了。
而今，永輝智慧零售團隊人員基本齊備，經過半年的磨合，運營方面的方法論逐漸沉澱下來，永輝智慧零售團隊獨立完成運營工作，騰訊只在大方向上把把關。劉穎和團隊與永輝這幫並肩作戰的「難兄難弟」已經非常熟悉，關係都不錯。永輝運營人員一邊被騰訊智慧零售的運營團隊的高要求所折磨，一邊卻不得不佩服一些細微的運營層面的調整所帶來的用戶體驗的改善，以及隨之而來的銷量和利潤的提升。這位平時愛叨叨的小姐姐也被親切地稱為「神婆」。
「一方面是大家有過一起流動作戰的經歷，另一方面是最開始永輝自己的人手也不夠，我們幫他們做了很多工作，包括建優惠券這樣的細緻活。這在其他項目，簡直是不可想像的事情，但這個項目我們真就這樣做了。」她特別強調了最後一句。
永輝廈門衛星倉項目，僅僅是騰訊智慧零售部門與B端零售企業合作的一個案例。自2018年3月騰訊智慧零售戰略合作部正式成立以來，該部門已經通過駐場的方式，先後深度服務過十多家頭部零售企業，通過公眾號，小程序，行動支付，社交廣告，企業微信，雲計算、大數據與人工智慧，安全能力七大工具，助力零售業等數位化轉型。而一年間所沉澱下來的方法論，也正通過「倍增行動」向數量更為龐大的腰部零售企業滲透。
01以客戶的成功為成功
去年「930變革」中，騰訊宣布成立雲與智慧產業事業群(CSIG，CloudandSmart Industries Group)，將內部TOB的業務全部整合到該事業群，TO B業務被提升到前所未有的戰略高度，正式向外界展示了騰訊紮根消費網際網路、擁抱產業網際網路的決心。
騰訊高級執行副總裁、雲與智慧產業事業群總裁湯道生
湯道生在出任CSIG總裁不久，就不得不面對外界一個很大的質疑「騰訊沒有TOB的基因」!
這位「騰訊雲之父」一句「基因論是站不住腳的，最終決勝還是要看團隊的學習能力」就把這些負面輿論擋在千裡之外。騰訊的明星產品騰訊視頻、音樂和遊戲都是在「沒有基因」的質疑聲中成長起來的。這麼大場戰役，他需要一些抵抗不利輿論的定力。
經過一段時間深入TOB一線作戰的實踐，他對TOB和TOC作戰方式的不同有了更深刻的體會：
TOC就好像空軍開飛機，「我們做產品不一定要跟每一個用戶交流，用戶直接使用體驗就可以。這就像你在萬米高空上，飛幾圈，轟炸幾個來回，炸彈就覆蓋一片」。
而做TOB業務則更像陸軍打仗，作為陸軍將領，摸爬滾打都得會。「我們要去見每個客戶，去解釋你能幫他做什麼，走完他的關鍵決策、角色，讓大家認可，才能買你的東西。如果哪些地方出問題，你就要聽他吐槽，然後不斷改進」 。
湯道生認為，騰訊做企業服務有自己獨有的優勢，馬化騰也為他站臺，「我們的步兵還是有優勢的，就是CTOB，空軍可以支援步兵。」
騰訊智慧零售部副總經理田江雪曾經在接受採訪時表示，ToB業務是小火慢燉，不僅需要調節火候，加料減料，而且心態上也要調整，要「以別人的成功為成功」。
田江雪所講的「以別人的成功為成功」，衝在一線的運營人員們感受更為直接。
在加入騰訊前，劉穎曾經在別的公司負責過面對C端的電商運營業務。當時主要是ToC的業務，做用戶分析，保證用戶活躍度等等。現在做ToB業務，中間多了一個客戶的角色，她感覺差別很大，「雖然我們的終端還是面向用戶的，但用戶是永輝的用戶，我們更多地需要了解永輝這家企業，了解永輝內部的組織架構、優勢和劣勢、商品和供應鏈特點，以及運營方面的需求等等，我們所有的努力都是為客戶的產品而服務，所有的成交都會體現在客戶自己的小程序或APP上。」
綾致和七匹狼項目的運營負責人姚凌鵬原來在騰訊其他業務部門，但現在轉到智慧零售部門後，需要更深入商家，去了解商家的電商和門店業務，要去巡店，與導購打交道。甚至對於「服裝吊牌上的條形碼為什麼是69開頭」這樣細緻的問題都要進行深入思考。
光看GMV沒用，你得算算真正的利潤!
綾致集團智慧零售負責人劉東嶽深耕服裝行業多年，早在2014年就帶領綾致開始了數位化轉型的探索。從早期參與微信支付掃碼購，到後來為突破店內交易拓展店外交易而啟動「導購微客服」項目，他深諳服裝零售行業在不同發展階段的每一個痛點。
單單微信公眾號導購與顧客互動時間只有48小時這件事，就折騰了半年多。「顧客可以隨時聯繫商家，但商家實際上扮演的是一個『守株待兔』的角色，只能在顧客找來的48小時內對接顧客，超過48小時，就沒辦法做營銷。」最終這個原生性的限制被曲折地規避了：通過與一家微信團隊所推薦的在離店交易方面很有經驗的商家進行共創，綾致在離店交易運營策略和KPI激勵機制設立方面獲得了很大啟發。
而產品側、運營、流量方面的進一步優化，則始於騰訊智慧零售團隊的介入。「對於獲客、保持用戶黏性這件事，我對比了所有的平臺，只有騰訊的平臺是最靠譜的。」其中一條朋友圈廣告的投放，就直接帶來了200萬的線下銷售額。這使劉東嶽感受到了實實在在的利潤提升，「大的電商平臺平均扣點5%，廣告費佔15%，折扣率和活動費用大概佔20%。而微信不收取任何扣點和廣告費，兩者利潤率會差40%。所以光看GMV(總交易量)沒有用，有時候你得算算真正的利潤是多少!」
騰訊智慧零售綾致項目負責人陳浩輔算過一筆帳，以零售企業GMV中80%來自線下，20%來自線上計算，這20%中，目前平臺電商佔大部分，假設騰訊WeMall(微商城)平均GMV佔比能做到總銷售額的5%，計入品牌商在WeMall銷售的平均單件利潤率大概是在電商平臺的三倍，5%的3倍就是15%，所以最終雖然商家在自營平臺(微商城)和電商平臺上走的量不一樣，但帶給商家的利潤都是15%。「5%聽起來是一個很小的數字，但它給品牌帶來的價值是不可小覷的。」
綾致時裝集團CEO DAN Friis曾經這樣表達了自己對於智慧零售的開放態度：在零售2.0的電商時代，大的電商平臺喜歡造節，雖然帶來了銷量的提升，但由於提前一個月不能出貨，所以給供應鏈造成很大壓力，最終也會對品牌造成傷害。而微商城不存在這個問題，可以隨時做生意，雖然起量會慢，但線下畢竟佔據了80%左右的市場，一旦線下發力，其槓桿的力道肯定比線上來得更猛。
騰訊只能幫你抓取用戶，不可能直接把信息都給你。
陳曉霞可以說是一個十幾年的「老永輝」。之前數年一直在永輝雲超摸爬滾打，2015年永輝雲創成立，開始把超級物種、永輝到家(衛星倉)、永輝生活(社區店)這種創新業務都歸到雲創旗下，喜歡挑戰的她也很自然地加入到這塊新的戰場。
與騰訊智慧零售合作這半年多，顛覆了她不少認知。永輝傳統的廣告投放方式主要是電視和報紙，對所有用戶沒有區分，在數位化方面，往往是通過傳統的會員卡積分兌換的方式和用戶保持連接。而通過和微信團隊一起做地推、拉新、社群等活動，永輝對用戶進行了分級分層，一些促銷活動能夠更加精準地觸達用戶，實現千人千面。
一家是網際網路巨頭，一家是線下的零售巨頭，合作中產生分歧在所難免。
令陳曉霞印象最深的，是合作早期發生的一件事。
當時，永輝到家為了快速獲得用戶，希望騰訊能夠把目標社區用戶的手機號碼拉一個名單直接提供給他們，這樣直接發簡訊、發優惠券，效果會更快。而騰訊雖然擁有十億中國用戶的信息，但出於保護用戶隱私的考慮，就回絕了永輝的要求，最終選擇和永輝一起通過常規的運營方法觸達、獲取和留存用戶。
這種「慢方法」雖然沒有那麼直接，但長期來看，後期客戶留存卻是很穩定的。經過這次磨合，永輝運營人員也明白了，「騰訊做智慧零售有自己的原則，只能幫你抓取用戶，不可能直接把信息都給你。」
劉穎印象中，雙方還在拉新的方式上發生過一次比較大的分歧。
永輝在社區進行地推的做法往往是通過「一元購」的方式讓用戶現場下載APP或小程序，線上完成購買後，直接把商品取走。騰訊團隊覺得這種方式雖然比較直接，但是不利於提升後續用戶的留存率。配送是到家業務非常重要的一環，一定要讓用戶在第一次體驗時就直接體驗到30分鐘送達的便捷性，這樣才會復購。
當時受KPI考核等因素的限制，永輝沒有第一時間接受騰訊的建議。不過，第二天大家就圍繞一些爭議點坐下來展開討論，最終騰訊出了新的方案，讓用戶通過小程序下單，同時拉用戶進群，而所購買商品則會在30分鐘內送到家。購買完成後，用戶還會收到一張有效期為三天的復購券。這套方案一執行，復購率就直接從之前的15%提升到30%多，提高了一倍多。
劉穎說，當你服務的每一天都帶著一顆「敬畏之心」，去站在商家的角度考慮問題時，商家最終是能夠理解的。
02不設KPI：從「失控」到「控制」
在「930變革」之前，一個零售企業智慧零售部門負責人一天的日常可能是這樣的：上午剛和騰訊雲談完數位化轉型的方案，緊接著下午又要見智慧零售，晚上加班理思路準備第二天向領導匯報時，卻發現各部門所講的內容有三分相像，卻又有七分不同，所以到頭來還是覺得很懵……
當時騰訊To B業務分屬六七個部門，智慧零售業務屬於CDG，安全、地圖、醫療、智能平臺團隊屬於MIG，在線教育屬於SNG，騰訊開放平臺中To B的部分則屬於OMG。還曾經發生過騰訊不同團隊向同一家電信公司推廣雲端的人臉識別服務，因為價格不同，而引起客戶投訴的事件。
BG重組，B端業務全部整合到CSIG事業群後，智慧零售、智慧醫療、智慧教育等ToB業務都有了專門的部門來承接，B端客戶再也不需要和六七個部門對接，力出一孔，溝通效率大大提升。
和阿里體系的店小二有很強的KPI考核不同，騰訊智慧零售團隊目前不設KPI。在陳浩輔眼中，團隊的角色更像是個中立的第三方諮詢，在沒有包袱的情況下利用騰訊的內部資源和工具幫助客戶實現數位化轉型，雙方甚至會共創一些新的產品。
陳浩輔有著多年的諮詢經驗，服務過不少大的TOB客戶，但加入智慧零售部門後，他覺得更接地氣了。
過去在麥肯錫擔任戰略諮詢顧問時，他扮演的是一個全才型顧問的角色，也需要駐場去幫助客戶發現和解決問題，但輸出的更多的是策略方向上的解決方案，給客戶一個方向，受限於項目的時間限制，諮詢顧問不一定能深入參與項目落地階段。
從項目團隊的組成來看，現在團隊中都是具實操經驗和能力的運營經理和產品經理，基本上幫客戶出方案後，就可以直接落地了 「對外必須深入客戶業務，對內則要更了解內部跨部門的所有產品，不光我個人，整個團隊都有一個很陡的學習曲線，每一天都在這樣的環境下高速成長，既有挑戰，又有成就感。」
馬化騰是凱文-凱利《失控》的極度推崇者。他曾在7年前與KK的一場對話中，試圖尋找失控和控制的平衡點。
凱文-凱利
彼時，中國很多網際網路公司往往成也失控，敗也失控，一方面靠著引爆失控的力量獲得高速成長，另一方面不少企業最終的敗局也緣於失控。外界流傳著一些關於「騰訊是否失控」的質疑的聲音。
馬化騰當時最擔憂騰訊內部的管理問題，員工人數增加非常快，總數已突破兩萬，光2011年就增加了60%，文化的稀釋會給管理帶來很大問題，企業內部可能各據山頭，產生很多矛盾。
那場對話中，據說是受到KK「在網際網路領域，想要強制性控制是沒有用的」觀點的點撥，馬化騰最後悟到騰訊發展的一種可能性：對於相對清晰的成熟的業務，宜採用比較穩健的控制的管理方式。對於處於模糊地帶的新興業務，則讓其處於失控狀態，鼓勵自下而上的客觀的創新;一旦業務成熟，則不能完全失控，而要依靠成熟的業務幫助它。
這套方法論當時已經有一個很好的範例：微信並不是誕生於成熟的無線業務部，反而是在廣州研發中心誕生。而一旦它成形，騰訊就會在內部打通QQ、微博、社交網站等各種資源，實現聯動。
今天，騰訊對於智慧零售的態度也是先讓其處於失控狀態，自由孵化，不設KPI，通過放權的方式，「讓前方看得見炮火的人做決策」。而當產品做到一定程度且產生價值，公司再投入更多人力物力給予輔助支持，進入可控狀態。
在這種的「失控」狀態下，一線工作人員的創造性得以最大程度的發揮，與B端企業一起碰撞出很多智慧的火花。「導購三率」就是騰訊運營團隊在和綾致公司產品共創時產生的思維火花。
03產品共創：「導購三率」的誕生
微信公眾號的「運營三率」——閱讀率、點擊率、轉化率，已經成為每一位智慧零售運營必備的基本功。而「導購三率」則是騰訊智慧零售團隊和綾致公司產品共創的成果。
在騰訊所合作的十幾家頭部KA中，綾致是開放度非常高的一家。從微信開平到微信支付，再到智慧零售，雙方有著多年合作積累下來的良好的互信基礎。
企業在選擇數據平臺時，會特別考慮數據隱私的問題，只會在雙方籤訂《DNA保密協議》基礎上有限度地開放自己的數據。基於微信生態的騰訊七大數位化工具在保護客戶數據隱私，幫助打造私域流量池方面有一套獨特的打法。騰訊的運營人員原則上無法查看客戶的數據。
但基於多年的互信基礎，綾致非常開放地把自己的導購小程序以及微信公眾號的數據都開放給騰訊。「騰訊團隊的數據能力很強，可以幫綾致去做一些數據梳理，將流量按渠道進行拆分，提高轉換效率。這個項目雙方都投入了大量人力和財力，我們希望一切都更加簡單透明。我們給騰訊團隊開放的是我們所能開放的最高權限，對外界從來沒有開放過這種權限。」
正是這種開放，讓騰訊運營團隊在分析了綾致大量導購數據後，得出了一套經典的漏鬥模型——「導購三率」。「這是我們和綾致團隊在合作中碰撞出的最大的火花。」姚凌鵬的成就感溢於言表。
「導購三率」是一個三層的漏鬥：第一層記錄了全國4萬名綾致導購登錄WeMall小程序的情況，各個門店導購的登錄率是多少，是每天都登錄還是三天登錄一次，這反應了導購登錄的積極性;第二層是導購登錄以後做了什麼，是登錄以後就退出了，還是做了一些產品內容方面的編輯，並且同步給顧客;第三層則是導購與顧客進一步溝通，直至幫助顧客完成下單購買的整個鏈路。
「導購三率」日後作為導購的考核標準，被綾致廣泛運用在日常的導購管理中，導購的積極性被極大地調動起來。
2018年，綾致旗下品牌SELECTED蘇北店憑藉年銷售額1400萬、最高季銷售額500萬的業績成為全國銷量冠軍。區域經理沙沙不但自己是綾致集團蘇北區底薪最高的區域經理，也動員導購們用好WeMall 小程序商城，利用坐車、用餐等一切場景，隨時發現和改進銷售中存在的問題，提高業績和收入。
04CEO要「御駕親徵」
騰訊公司副總裁、智慧零售戰略合作部第一負責人林璟驊曾經將智慧零售比作是一個「CEO工程」，因為騰訊公司從來沒有和如此多的品牌商CEO做過如此深度的交流。
從戰略層面，「CEO工程」可以有另一層解讀：零售企業的數位化轉型或者智慧零售項目，凡是得到了CEO的支持，都會獲得幾倍甚至幾十倍的效率提升。
七匹狼是數位化轉型方面布局比較早的一家服裝企業。憑藉著對商業的敏感，創始人周少雄從2015年就提出擁抱大數據、組建數位化團隊的戰略部署。有了高層的支持，七匹狼很早就打通了線上線下，實現了「線上下單、門店自提」。早期開始與微信支付的合作時，僅三天就實現了500萬的流水，令團隊感受到數位化力量的強大。
線上的合作，也很自然地延伸到線下。在參加完今年4月的騰訊第二期「倍增行動」後，七匹狼通過內訓的形式，把所學到的運營方法論在企業內部傳播，全國近400家直營店，數千名導購，如此大的項目，初始階段HR部門還討論要不要先試點再全面鋪開，但在參考了智慧零售團隊的經驗和建議，並獲得了董事長層面的支持後，當下決定全國上線。
最終，整個項目從提出，到產品上線的引導和落地，只用了15天。
劉穎在服務永輝之前，還服務過其他一些零售企業，她覺得永輝廈門衛星倉項目之所以進展順利，和創始人及其他高層自上而下的支持有很大關係。
永輝創始人張軒松和張軒寧會親自過問項目的許多細節，大到一些大促方法論的沉澱，小到一些出於用戶體驗改進考慮的產品迭代都會去了解。還叮囑永輝工作人員：因為永輝過去積累的更多是一些線下思維，對於線上的用戶運營方式不是那麼了解，當雙方產生了一些想法上的分歧，要多聽騰訊的建議，看看這種方式是否可行。
「商業要符合人性。凡是貼著人性做的決策都會有不錯的效果，而反人性的決策十有八九會失敗。」劉東嶽直言，綾致在導購激勵機制的設定上採納的是「師傅收徒弟」的模式。師傅做的好不如徒弟做得更好，師傅從徒弟處獲得的收益可能比自己本身獲得的收益還高。
在這套機制下，不是所有人都能當師傅，對業績本身有一定的考核，一個師傅只能收三四個線上線下業績都不如自己的導購為徒弟，而師傅從一個徒弟身上賺得的佣金不能超過自己銷售業績的三倍。這就提醒師傅在帶徒弟的同時，不要忘記把自己的業績做得更好，師傅自己的業績決定了自己封頂的業績提成有多高。
姚凌鵬認為，整個導購激勵機制涉及到線上線下，不是所有的商家都具有綾致的執行力，如果沒有來自董事長層面的支持，是不可能這麼快落地的。
很多商家在參加完培訓後，充分意識到數位化的重要性，CEO層面也會做出相應的架構調整，成立類似數位化部門，或者智慧零售部門等專門負責智慧零售業務。
05倍增行動：從頭部向腰部滲透
騰訊在2018年孵化了十幾家頭部零售企業(KA)後，收到了明顯的效果和來自客戶的正向反饋。然而，駐場畢竟是相對比較重的模式。KA分布在全國各地，騰訊團隊需要到處出差，人力、財力各方面損耗都比較大。
如何通過一些規模化的方式，更輕的方式，讓運營和產品層面的方法論更廣泛地惠及到越來越多的B端客戶，應該成為智慧零售下一步的方向。
姚凌鵬同樣也在參與倍增計劃。他認為倍增的核心就是「速提」，即速度的提升。倍增行動的初衷就是希望能夠更加系統和高效地讓一些有意願在微信環境下深耕的零售企業快速掌握這些工具和方法。
一期完整的倍增行動課程包括T-training線下培訓、B-brainstorming頭腦風暴、C-competition競賽三個環節，持續時間一個半月。為了方便交流，線下培訓的廣州培訓基地也被特意選在了與微信廣州總部大樓僅一街之隔的一座大樓內。
今年4月第二期的倍增行動中，原本主要針對服飾、美妝、商超行業的培訓，也吸引到其他業態人士。在培訓會場爆滿的情況下，有人願意站著聽，有更多的商家託人來表達想要參加培訓的意願。最終參加培訓的17家企業中，有3家微信小程序在GMV佔比超過10%(平均值為5%)。
七匹狼的微信公眾號長期處於品牌宣傳的階段，很難完成業績成交的轉化。如何優化觸點布局?如何增加小程序流量?運營人員帶著這些問題參加了二期倍增行動。現場的熱風公眾號運營案例中的「人群分組-內容優化-小程序落地承接」這一套運營轉化模式對他們啟發很大，騰訊也在分析了七匹狼的公眾號後，提出把小程序作為一級菜單的建議。這些最終促成七匹狼「會員+千店千面+導購運營」模式的誕生。
七匹狼品牌公司運營中心總經理劉瓊紅髮現，把這套方法論逐漸沉澱下來後，七匹狼的一篇推文能夠帶動近7萬業績的成交額，這在之前是不可能實現的。
在參加完第二期「倍增行動」後，七匹狼再次內部裂變，通過內訓的形式，把所學到的運營方法論在企業內部傳播。內訓分訂貨會宣導、全國視頻培訓、總部集中培訓和考試四部分。第一期的400家加盟商參加完培訓後，又有更多的加盟商要求參加內訓。裂變效應越來越大。
「倍增行動是一個裂變的過程，跟微信生態提出的『裂變』的概念不謀而合。我們自信真真切切地幫助商家做了一些事情，商家確實看到精細化運營帶來的增量。腰部商家是中堅力量，他們會給我們做很多正面的傳播。」姚凌鵬說。
七匹狼全國有1000多家自營和加盟門店，各個門店導購考核標準的設計是一個複雜工程。騰訊不斷和商家強調，只要在「線上線下全國一盤棋」的大前提下去設計考核標準，無論怎樣導購都會認可。
一次，七匹狼小程序上收到一筆訂單，快遞地址顯示是來自1000公裡外的貴州。由於貴州沒有七匹狼的門店，所以公司判斷這筆訂單一定是導購通過和顧客反覆溝通後產生的增量，所以就記在這名導購名下。
而如果一位客戶在七匹狼的門店交易系統中查不到任何交易記錄，卻通過小程序下單了，那就極有可能是因為看到導購在朋友圈的轉發，產生了購買慾而下單的，這種情況也會被判斷為增量。
「就好像10年前我們只能看到淘寶和商戶，看不到所謂的代運營商，但現在淘系的生態就相對比較完整一樣。」陳浩輔認為，智慧零售發展到一個比較成熟的形態，也應該是騰訊和生態的服務商一起陪伴客戶成長。「未來，偏運營端、技術端以及一些CRM合作商都會加入到這個生態中來。應該會呈現出一種百花齊放的狀態，會更成型，更系統化，更規模化。我們也會把工具和資源開放給大家，做好分工。」
06結語
從騰訊最早提出「智慧零售」的概念時，「以賦能為出發點」，到去年4月中國「網際網路+」數字峰會上，馬化騰明確提出智慧零售的目標是成為零售業的「數位化助手」，這種從「賦能」的上帝視角到「數位化助手」的轉變，除了反應了騰訊擁抱產業網際網路的開放而謙虛的態度外，也反應了騰訊智慧零售過去一年所取得的成果。
早期零售企業對騰訊體系的數位化打法不太了解，以從零學起的謙卑心態，希望騰訊「賦能」，幫助他們完成團隊搭建，共同運營的全過程;經過數月的學習，企業的數位化能力逐漸增強，騰訊也可以站在幕後，扮演一個「助手」的角色，更多地放權放手讓企業自己去運營，而只在有需要時伸出援助之手。
零售業的發展經歷了傳統線下零售以「場」為中心的1.0時代，線上電商以「貨」為中心的2.0時代，而今邁入智慧零售以「人」為中心的3.0時代。通過連接打通人-貨-場的全觸點，實現零售運營效率、流量和利潤的提升，是企業參與零售3.0時代競爭應具備的核心能力。
關於兩大網際網路巨頭在新零售領域的布局和打法，阿里走的是一條重資產的模式，目前部分盒馬鮮生和智慧門店實現盈利，但也有部分門店關停。如何把成功門店的模式複製到更多門店，最終走通智慧門店這條路，是阿里下一步努力的方向。
騰訊智慧零售一年多，雖然走的是一條輕資產模式，並未下場廝殺，但也在人力物力上投入眾多。未來如何通過社交裂變的模式，把已經獲得認可的方法論更廣泛地傳播和應用，包括向線上做一些延伸，應該是騰訊努力的方向。「智慧零售的問題，20%可以通過產品來解決，80%要靠管理和運營來解決。其本質是一個管理的概念。」陳浩輔認為。隨著智慧零售規模越來越大，未來也會反向帶動騰訊雲和微信社交廣告的收益，最終形成一個雙向循環聯動的過程。
兩大巨頭最終要解決的都是規模化的問題。
然而，智慧零售的路註定會是漫長的，需要「小火慢慢燉」。
科爾尼全球合伙人賀曉青有著數十年零售業諮詢經驗，她認為，佔零售業20%市場份額的電商在中國發展了20年才完成從無到有的搭建，形成成熟的業態。而智慧零售所要撬動的80%的線下零售市場，存在了很多年，中國的新零售正在進行從1到N的轉變，需要變革更多已有的模式。西方的零售系統更發達，便利店非常普遍，所以他們的新零售走的是一條從2到N的路，需要顛覆的東西更多，這也是西方新零售業態發展更為緩慢的原因。
在新零售領域的布局，阿里和騰訊誰會笑到最後，我們現在還難以判斷。但商業競爭的美妙，恰恰就在於其不確定性。最早支付寶在支付領域一家獨大，但是藉助龐大的用戶量，以及微信紅包的引爆，微信支付實現了後來居上。不確定性賦予我們無限的想像空間。就像戴爾創始人麥可-戴爾所說：「商場中唯一永恆不變的就是所有事情都在不斷變革。我們必須利用並駕馭變革，同時防止受到變革的控制。我們必須成為這場變革遊戲的贏家。」
但無論如何，這群在騰訊ToB戰爭中衝在最前方的智慧零售工作人員，已經融入這場洪流中。
「現在騰訊已經招聘了很多有To B 經驗的小夥伴，每周大家都會抽時間去參加各種相關技能的培訓，我們已經做好參加陸地戰的準備。」陳浩輔說。
「我們仍然要明確自己作為『數位化助手』的角色。很開心我身在整個智慧零售ToB的一線作戰部門。」姚凌鵬說。
「我雖然入職了騰訊，但也有機會和永輝這種零售巨頭一起，見證他們在數位化方面的發展，這是雙倍的收穫。」劉穎說。
在5月21日的騰訊全球數字生態大會上，步步高總裁王填這樣表達了過去一年在數位化轉型方面的感受：「我們在黑暗的隧道裡已經走了接近18個月，儘管還沒有走出來，但是團隊已經看到了隧道口的那一點亮光，只要堅持，我們一定能夠順利走出來。」
現場很多騰訊同學淚目……
參考文獻：
《失控》，凱文-凱利， 電子工業出版社
《「失控」的微信先生》 ，壹讀， 潘曉凌、夏倩
《馬化騰對話KK：如何尋找失控與控制平衡點?》， 騰訊科技
《騰訊零售的CEO工程》， 藍洞商業，翟文婷
《獨家深訪：騰訊變革150天全記錄》，故事硬核，林珊珊、李炫特
文章內容轉載自《中歐商業評論》