凡是過往，皆為序章。
4月6日，雷軍以此為題發文慶祝小米十周年。十年前，在中關村銀谷大廈，十來個人喝了碗小米粥踏上了創業路。
雷軍坦言，當時沒有任何硬體研發和製造經驗，只希望用網際網路思維來改變中國製造業，讓中國品牌在全球崛起。
十年後，雷軍把夢想變成了現實。 小米成為中國製造和中國設計的名片，世界手機行業前六的企業有四家是中國公司。
為了實現中國品牌全球崛起，小米於2014年開始走上國際化道路，第一站是印度。
印度是全球第三大智慧型手機市場，競爭慘烈早已成紅海。然而小米進入印度三年後，成為了印度銷量最高的智慧型手機品牌，市場份額佔比達23.5%。
2015年，小米在新德裡舉辦了第一場海外大型發布會，雷軍在發布會上的「Are you OK?」成為了經典。目前，印度已經成為小米在中國之外的第二大市場。
小米在印度的成功離不開一個人。 2014年小米印度成立，馬努·庫馬爾·傑恩（Manu Kumar Jain）加入成為一號員工，負責小米印度業務並擔任全球副總裁。在加入小米之前，他曾經是印度本土電商公司Jabong的聯合創始人。
這位畢業於印度理工學院，擁有印度管理學院MBA的印度籍經理人，為小米在印度市場的開拓起了關鍵作用 。 短短三年時間，小米就超越昔日霸主三星在印度脫穎而出。
印度，這個擁有13億人口的國家，已經成為中國企業和資本出海的聖地。 過去5年中，印度初創企業獲得了超過400億美元融資，其中超過4成來自軟銀和中國投資者，包括阿里、騰訊、順為資本等。
小米「徵戰印度」的歷程，也是中國網際網路公司「出海」的一個縮影。
近日，小米印度負責人馬努·庫馬爾·傑恩（Manu Kumar Jain）與GGV紀源資本進行了對話，分享了小米印度創立的過程、成功的秘訣以及面臨的挑戰。
以下為訪談原文，經創業邦編譯整理。
雷軍與 馬努·庫馬爾·傑恩
下一批十億用戶來自印度
主持人：當時印度有許多快速成長的初創公司，你為什麼選擇了小米？是什麼吸引你加入？
Manu Kumar Jain： 這是一個有趣的故事。在2011-2012年的時候，我正在創辦一個電商公司叫Jabong。當時我有點擔心沒有人會來網上買鞋子和衣服，但我的聯合創始人說這是個好主意，我們一定會成功。幾個月後，我們開始有了成千上萬筆交易，但最讓我驚訝的是，有60％以上的人在用手機購物。
我開始對手機感興趣，我看到一個美國作者的博客，說小米是值得關注的一家公司，這是一家顛覆行業的中國創業公司，那時還沒人聽說過。我感到很興奮，於是通過朋友認識了小米的創始人。
我們保持了一年的聯繫，期間我還在經營Jabong。當我離開Jabong時，小米的聯合創始人兼總裁林斌聯繫我說：「你想在手機領域做點什麼嗎？我們想（在印度）開設一家小米公司，你要不要帶領這個公司？」。我認為那是個難得的機會，於是就有了後面的事情。
主持人：Hans（童士豪）是小米的早期投資者，當小米進入印度時，你有什麼看法？
童士豪： 在2010年，我給小米做了一個模型，預測如何達到他們想要的結果。通過這個模型我們發現，如果小米只做一家面向中國的企業，它將永遠無法成為期待的樣子，小米必須成為全球性企業。
從全球來看，下一批十億用戶將來自哪裡？印度絕對是第一位。
實際上，沒有中國品牌在印度做得很好，所以這似乎是個不可能完成的任務。當小米邀請Manu加入時我很高興，在2014年，沒有人能想到小米會在印度排名第一，在印度的手機銷量可以與中國市場相媲美，所以Manu和他的團隊居功至偉。
主持人：很多人不知道小米在印度有多成功，Manu，你能給我們描述一下印度消費者對小米手機有多瘋狂嗎？
Manu Kumar Jain： 現在小米可能是印度最受歡迎的手機品牌。為什麼這麼說呢？從2014年5月到2017年5月，短短三年我們成為了印度最大的智慧型手機品牌。在過去的八個季度中，我們連續兩年成為智慧型手機品牌的第一名。
除了手機之外，去年我們推出了小米智能電視，目前已經連續五個季度成為大型智能電視品牌，很快會成為印度智能電視的第一品牌。我們還是印度第一大可穿戴品牌，擁有超過40％的市場份額，同時還是印度第一大移動電源品牌，擁有超過35％的市場份額。
我們還在生產很多物聯網產品，即使我們不做任何廣告，印度消費者也很喜歡小米，會持續購買多款小米設備。
主持人：消費者是如何了解小米這個品牌的？
Manu Kumar Jain： 這是一個棘手的問題，大多數用戶甚至都不會念這個名字，他們不會小米的發音。很多用戶會把小米叫成Zyo-mi，Zio-mi，Gio-mi，Gao-mi，但所有人都知道一件事，那就是Mi。這就是他們所認識的我們，也是我們的品牌形象。
大多數人通過三個途徑認識我們，第一個也是最大的來源，就是口口相傳。購買我們設備的人成為了粉絲，他們告訴朋友和家人，這是值得購買的產品。其次是人們用小米產品做的視頻，第三是社交媒體。我們積極在社交媒體投放內容，並鼓勵所有員工都這樣做，人們在社交媒體上看到好評和點讚就會產生購買的欲望。
童士豪： 我打開領英時，第一個看到的就是Manu的帖子，你們在社交媒體上非常活躍。
主持人：是雷軍告訴你要這樣做的嗎？他在中國的微博上獲得了很大的成功，影響力很大。
Manu Kumar Jain： 是的。我在面試時候第一次見到雷軍，他問我以前的公司Jabong花了多少錢進行市場營銷，我給了他一個數字，然後他讓我猜小米花了多少錢，我猜是5%。他說：「不不不，再想一想。」我說大概是3%，他說：「不，再想想。」我說可能是1%，然後他站起來，到白板上畫了一個很大的零。他說：「這就是我們花的錢，因為我們使用社交媒體。」所以從第一天開始，他就積極鼓勵我使用社交媒體。
童士豪： 我記得在2011年，小米發起了第一個活動「手機控」，是為那些熱愛手機、痴迷手機的人舉辦的，他們非常熱衷於談論使用手機的經歷。
雷軍拍下他50部手機的照片，在小米網站和微博曬出他擁有的手機，喜歡它們什麼，不喜歡它們什麼。在活動第一周，就有46萬人分享了自己的手機，說出他們不喜歡這些手機的地方和對小米第一部手機的期望。
這次活動讓日後小米手機的銷售變得容易許多。 發布會上大約有2000人出現，會後出售了約34萬部手機。如果不走進用戶內心並吸引最活躍的用戶，讓他們分享自己想法，小米就很難花這麼少的錢獲得這麼高的社交關注度。
雷軍在2010年跟我有一次談話，他對改善智慧型手機有很多想法，但是無論他發多少電子郵件給iPhone或諾基亞，都沒人會回應。 他說想建立一個讓活躍用戶有發言權的公司。
Manu Kumar Jain： 2019年初，哈佛商學院的一個團隊專門聯繫我們，請我去美國演講，就一個主題：我們如何零成本營銷成為印度最大的品牌。
小米印度創始團隊
沒人相信小米可以成功
主持人：如果對小米手機的三大成功因素進行排名，即價格、渠道、粉絲，哪個因素是第一要因？
Manu Kumar Jain： 在印度市場，第一個絕對是產品。如果產品不夠好，那麼無論我們做什麼都無法成功。
童士豪：是什麼讓小米產品在印度消費者眼中如此吸引人？
Manu Kumar Jain： 每次發布產品時，我們都要牢記三個關鍵事項。首先需要有最新和最佳的創新，其次需要有儘可能高的質量標準，第三，從定價的角度來看，我們創造了一個術語叫「誠實價格''，這意味著它可能不是最低價格，但我們只為自己保留了不到5％的利潤率。
我們削減成本，保持很少的利潤，然後將其讓渡給用戶，這就是我們所說的誠實價格。縱觀許多歷史悠久的品牌，他們在創新和質量上都做得很好，但是定價卻很糟糕。大約在6-8年前出現的一些品牌，他們的價格和規格都很好，但質量卻很差。
我相信，我們是跨產品的品牌裡，唯一可以同時做好產品、質量和價格這三件事的。這就是為什麼我們能夠提供如此獨特的價值。 我想這是第一件事。如果沒有質量上乘、價格適當的好產品，你就不會勝利，於是就有了以產品為中心的公司。
第二個使我們與眾不同的是人才。 小米印度大多數人都沒有智慧型手機背景，他們來自谷歌、Facebook、eBay，Flipkart、Snapdeal等公司，擁有電子商務或網際網路背景。但正因為大多數人從未做過這樣的事情，所以他們願意冒險，嘗試從未嘗試過的新事物。
我們剛剛在印度推出了一種新型的IoT設備，即智能淨水器，負責製造這個產品的人沒有淨水行業經驗，而是電子商務背景，他有一種與傳統淨水器製造者截然不同的思維方式。公司員工的平均年齡在30歲左右，大多數負責人都是30出頭，我是公司年齡最大的人之一。
第三個成功的原因是，我們從來不做別人已經做過的事情。 比如發布渠道，五年前94％的產品是在線下市場，線上市場只佔6%。我們啟動時，我拜訪了許多CEO，還有我的導師以及經營過手機公司、技術公司的人，他們都說：「Manu，這是錯誤的策略。你正在追求一個很小的只有6％市場，而94％的市場在線下。銷售智慧型手機的方式應該是在營銷上投入大量資金，在線下銷售，而你什麼都沒有做」。
我很擔心，也許我們做錯了，但是別人已經做過的事情，我們從來都不做。
當市場在線下時，我們轉線上了，如今我們在線上市場擁有近50％的市場份額。當所有人都追求功能電視時，我們追求智能電視，我們幾乎佔據了智能電視整體增長的85％。我們做了很多與眾不同的事情，這就是我們的門道，無論是分銷渠道還是通過社交媒體進行營銷，都是我們區別於印度其它其他品牌的地方。
童士豪：我記得在做產品設計時，雷軍特別想做到不花錢營銷。 對蘋果而言，營銷大約佔其銷售額的20％。但雷軍說百分之百不會這樣做，這就是為什麼小米手機價格便宜得多，因為他沒有這些費用。
這就是為什麼他可以將運營費用保持在銷售額的5％-1%，2%投入研發3%投入運營，非常精簡，但仍然可以是一項有利可圖的業務。當時谷歌新推出Nexus並在網上進行手機銷售，但最終失敗，所以沒人相信小米可以成功。
Manu Kumar Jain： 在直銷方面，我們有自己的電子商務平臺Mi.com。你可能會感到驚訝，就電子產品和智慧型手機銷售而言，這個平臺已成為印度第三大電子商務平臺，排在Flipkart和亞馬遜之後。
小米的第二個家
主持人：小米在印度市場的整體策略是什麼，可以和我們分享一下嗎？
Manu Kumar Jain： 小米認為印度就像我們的第二個家。我們在中國所做的一切都會在這裡複製。我們有手機設計部，有研發部，有產品團隊，有製造業。我們在中國進行的所有端到端運營，也在印度進行。
我們也在印度為本地用戶設計很多產品，某些手機完全針對印度用戶進行了重新設計。 在中國我們推出了一款名為Redmi Note 7的手機，但在印度推出了另一款針對印度消費者的手機，像素更高，鏡頭也不一樣，是和Redmi Note 7 Pro不同的規格。
2019年，我們推出了一款叫做「修胡器」的產品，這個產品在小米生態系統的其它任何地方都沒有，因為世界上其它地區，包括中國人都習慣把鬍子颳得乾乾淨淨。但是在印度，由於一些板球運動員蓄鬍子的新時尚，年輕人喜歡留鬍子，所以我們就為印度用戶設計並推出了這款產品。
在中國與印度，淨水器產品有很大的不同。因為中國有水庫，能源不是問題。但在印度，電力和水資源都很缺乏，在這種情況下，需要一個大水箱來裝水。我們很多產品完全針對印度市場進行了重新設計，所以我們說印度是我們的第二個家。
主持人：小米印度是否也像小米中國一樣，投資其它產品而不是自己製造？
Manu Kumar Jain： 是的，我們自己設計的產品包括手機、電視、筆記本電腦、路由器和作業系統，除此之外的所有東西都是由我們的生態系統公司設計的。
我們生產小米修胡器的方式是，在印度制定產品規格，然後找到合適的生態系統公司，我們有超過200家小米投資的公司。我們只需要找到合適的合作夥伴，他們可以實現產品設計，然後雙方合作在印度推出這個產品。
童士豪：你們在設想的產品中有哪些即將推出？有哪些你認為是印度獨有的？
Manu Kumar Jain： 我們在中國生產的某些產品對印度沒有意義。例如無人機在印度是非法的，還有9號平衡車，印度的路況不允許開。我自己試過，在班加羅爾道路上無處可行駛。
我們的產品分為三大類，第一類是只需稍加修改就可以在印度推出的中國產品。 我們大致可以在80％-90％的程度上使用同一款產品，但要有一些小修改，然後在印度推出。例如電視機，在硬體上我們必須進行一些修改，我們會改變亮度和音量，因為印度人一般白天看電視，而中國人大多數人晚上看電視，亮度等級必須不同。
第二類是對印度沒有任何意義的中國產品。 就像我舉例說的無人機、平衡車或電飯煲。小型電飯鍋中國人都喜歡，但大多數印度人真的不喜歡。
第三類是針對印度市場重新設計開發的產品。 比如淨水器和修胡器，完全是為印度市場設計的。我們正在修改更多這樣的產品，例如筆記本電腦。中國筆記本電腦的平均價格為5000元人民幣，對印度用戶來說太高了。我們考慮在印度製造筆記本電腦，針對印度用戶進行重新設計，以適應用戶需求或者價格需求。
童士豪：你們在印度出售的產品，有多少是在當地製造的，有多少是從中國進口的？
Manu Kumar Jain： 我們五年前開始進口，慢慢開始在印度組裝，然後開始在本地製造大量零件。手機是我們在印度最大的業務，我們在印度銷售的手機幾乎100％是在印度製造的。
除此之外還有大量的組件，包括PCP、攝像頭模塊、電池組、觸控螢幕等，要麼本地化，要麼從本地供應商那裡採購，要麼通過國際合作夥伴的本地公司製造。我們的智能電視80％都是印度製造的，還有20％仍是進口。移動電源100％在印度製造，只有在銷售量大的時候才會進口。其它產品仍靠進口，但我們會找到辦法來開始本地製造。
童士豪：小米在印度的受歡迎程度，是否也使中國的硬體合作夥伴更容易到這裡發展？
Manu Kumar Jain： 是的。五年前有一個問題，我們去找製造夥伴在印度設廠的話，他們會不願意，因為這裡沒有合格的供應商，而當我們去尋找有資格的供應商時，又沒有合格的製造商，就是「雞和蛋」的問題。
五年前，我們說服富士康在印度建立了第一家工廠。
這對我們確實幫助很大，我們開始擴大產量，當時所有的產品都是在富士康生產的。現在我們許多夥伴合作和供應商有很大的動力來這裡，因為他們有像富士康這樣的大客戶。富士康也很開心，因為他們有像我們這樣的大客戶。在過去的五年中，電子製造業的生態系統與當時相比已經有了顯著的發展，但我們還有很長的路要走。
主持人：小米印度在軟體或內容方面做得怎麼樣？
Manu Kumar Jain： 問得好，因為這是我們的核心業務。大多數人只談論小米手機，我們毫無疑問是智慧型手機公司，但我們不僅僅是智慧型手機公司，我們還是物聯網公司、網際網路公司。在網際網路方面，我們已經在印度構建了大量的網際網路產品，我們有Mi音樂、Mi視頻、Mi Pay、Mi瀏覽器以及許多其它網際網路服務。
這些服務的發行非常簡單，Mi音樂擁有龐大的音樂內容庫，它在印度對用戶免費。Mi視頻擁有超過70萬小時的內容，在Mi電視和Mi手機上都可獲取，在印度已經全部做到了。我們從12-15個內容提供商那裡獲取內容，然後做無縫顯示。我們有專門的團隊為印度用戶設計這類網際網路產品。
跨國管理：每天與雷軍通話
主持人：在一家中國公司工作是什麼感覺？你需要花多少時間在中國團隊？
Manu Kumar Jain： 在我加入小米之前，很多人告訴我不要加入中國公司。人們不了解真相。有的人聽說中國公司永遠不會給你權力，不會給你決策權，所有事情都必須回到總部去匯報。我很幸運，從未遇到過這些問題。我對過去五年的進展感到非常滿意，我幾乎每天都通過聊天軟體與雷軍交談。
主持人：微信還是WhatsApp？
Manu Kumar Jain ：不，我們有米聊。 我和雷軍幾乎每天都在米聊上交談，我們什麼都討論，關於小米全球正在發生的事情，印度正在發生的事情，印度的政治局勢。
童士豪：你打英文，他打中文？
Manu Kumar Jain：不，我也打中文。 我有一個團隊為我翻譯。我不會打錯任何字，發送給團隊，然後他們翻譯成中文，然後再發送給雷軍，反之亦然。雷軍可以閱讀和理解英語。
有時候如果我要發送緊急消息，我會直接用英語發送給他，他看到會用中文回復，然後我用谷歌翻譯快速翻譯成英文。只要我們沒有重大策略變化，沒有大幅度改變我們的業務計劃，就可以進行本地決策。我從未見過雷軍或其他任何人來幹涉，所以我認為參與度非常高。
主持人：你曾說雷軍是你見過的最有遠見的人，與他一起工作五年之後，你有沒有遇到一些意想不到的事情？
Manu Kumar Jain： 我要說兩件事。第一，幾乎所有與我合作過的領導人，要麼非常了解產品，要麼非常了解業務，但是在我與之共事的人當中，我想不出還有誰，既是一位優秀的技術和產品專家，又是一個出色的業務和運營人才。
一方面，他可以談論如何建立數十億美元業務，另一方面又可以非常微觀，談論流行手機的攝像頭功能，然後花幾個小時深入討論所有內容。他討論產品和業務的能力令人難以置信，我還沒見過有誰能像雷軍一樣高效地處理這些事。
第二，他能夠與很多人建立聯繫，儘管他英語說得不太好。 事情到他那裡，他會很鄭重地召集印度的所有主要領導人和團隊成員開會，一對一。他會花很多時間跟我討論，有時我們的一對一會議可以持續6-8小時。
他能說，能討論，能辯論，要說服他並不容易。 有時候我們的辯論會持續四個小時，我們不得不說服其他人參加我們的辯論。 他與所有人的關係確實很好，而且他回復很快，不會錯過任何消息。 即使是在我們凌晨1點而中國是凌晨3點30分的時候，我也會馬上得到回覆。
主持人：你們有過意見分歧或爭論嗎？
Manu Kumar Jain： 我們意見分歧的第一件事，是五年前我們討論在哪裡設立印度總部。他說應該在德裡，我說應該在班加羅爾。我們辯論了幾個星期甚至幾個月，我總算說服他應該設在班加羅爾。
班加羅爾是科技之都，所有合作夥伴包括Flipkart、亞馬遜全都在這裡，招聘人才很容易。我們當時正在考慮人員招聘和建立研發中心，這一點很重要。
我們展開了很多辯論，因為並非所有在中國推出的產品都會在印度推出，我們曾經就某個產品的營銷名稱進行了將近四個小時的辯論，最後他說服了我。幾個月前我們發布了一個新產品，我們又進行了數周的辯論，最後我說服了他。
我認為我們之間的關係很好， 我們尊重彼此的觀點，知道如果雙方因為觀點不同而辯論，並不代表我們否定彼此的觀點，而是我們都在考慮公司的最大利益。他尊重這一點，所以他願意與我進行長時間的辯論和討論。要麼他說服我，要麼我說服他。
童士豪：與你在矽谷大公司的印度朋友相比，他們與總部的關係和你與雷軍的關係有何不同？
Manu Kumar Jain： 非常不同。 矽谷的大公司，無論是印度主管還是亞太區主管，都很少每天與CEO或董事長交談，他們通常每年開一次會進行年度審查。遇上問題的時候，他們無法直接接觸董事會。
我剛才提到，我幾乎每天都與雷軍交談，每次我去都會見到許多董事會成員，包括聯合創始人，我們會深入討論在印度的經營方式或發展狀況，如何建立更強大的業務。
第二種是許多跨國公司的層級制度不同，印度是亞太的一部分，亞太是其他組織的一部分，又是某地區的一部分。近四五年來，小米的結構是水平的，只分中國和世界其它地方，大概是我所知道的唯一一家只有中國和世界其它地方的跨國公司。
理解這種生態系統也很重要，因為它的動態很不同。對於矽谷公司和許多其它跨國公司來說，印度只是其中的接收者。無論產品是為哪個國家製造的，直接帶到印度，然後想辦法出售。在小米這裡，我們帶來為印度設計的產品，在印度生產的產品，這是巨大的差異。
童士豪：你們印度的團隊中有多少產品設計人員，多少印度人？
Manu Kumar Jain： 我們有四個不同的產品團隊，手機、電視、物聯網和作業系統。目前，每個團隊都將有10-15或40-50個人在印度工作。
小米十年收入回顧（來源：雷軍）
從零到一的挑戰
主持人：經營小米印度有哪些挑戰？
Manu Kumar Jain： 我認為第一個挑戰是五年前沒有人知道小米。起初，我們的辦公室只是一個小咖啡館。每次我去找合伙人談合作，他們會問我們的團隊有多大。我說一個人，我是負責人，我也是整個團隊。我們連正式辦公室都沒有，只是在咖啡店辦公。
人們認為我是在詐騙，拿了他們的錢或籤一份商業合同然後就逃走了。對於他們來說這是無法想像的事情，談著數一千萬美元的業務，卻沒有辦公室，沒有團隊，沒有法人實體。
一開始招聘非常艱難，因為沒人知道小米，很多同意加入小米的人在最後報導的那天就不來了，因為他們家人問小米是什麼？他們沒有聽說過，為什麼還要冒險呢？
我們的業務開拓得非常困難，本來我們的優勢在線上，但兩年前我們開始線下經營。我們經歷了將近一年的苦苦掙扎，如今已經成為了國內最大的線下品牌。線上我們是第一，線下我們是第二。
有些產品做得不好，老實說我覺得80％-90％的產品做得非常好，但是還有20％的產品做得不好。 如何糾正方向？如何解決庫存問題？在我們的業務中，庫存問題可以令公司倒閉。從那時起我們就面臨許多問題。當然從外面看，一切似乎都在順利進行。
在我們面臨的許多內部問題裡面，我要說兩件事，首先，我們已經能夠迅速糾正並向前邁進。其次，董事會對我有信心而我也對我們的團隊有信心。不怕犯錯，但不能重複犯錯。永遠不會重複同樣的錯誤，只犯新的錯誤。
童士豪：你認為還需要在印度推出什麼新應用，可以利用你們在印度的渠道優勢？
Manu Kumar Jain：我們目前正在試行一個借貸平臺。 我們相信借貸app在印度有巨大的機會，跟世界上任何其它地方一樣，但尤其是在印度，因為大量的印度用戶無法獲得正規渠道的借貸或信用卡。所以我們相信印度蘊藏著巨大的機會。
有很多初創公司正在做這項業務的一些零碎工作，有許多形式可以進行消費貸款、產品貸款、供應鏈貸款等很多不同形式的貸款。我們處於非常優勢的位置，可以在所有不同領域進行貸款。目前我們仍在測試階段，如果一切順利，也許在接下來的6到12個月內，我們能夠以更大的規模啟動這個平臺。
童士豪：這個做法會極大地改變這個市場。在中國有支付寶和微信支付，要對抗這兩者來建立新業務非常困難，但印度市場門戶大開。
主持人：你之前已經建立了一家電子商務公司，這個經歷對你在印度建立小米有何幫助？
Manu Kumar Jain： 老實說，一開始我很緊張，因為我沒有任何智慧型手機背景。我也問雷軍，你為什麼要請我？我是來自網際網路背景，而不是智慧型手機背景。他的回答是，我要找的不是智慧型手機領域的人，因為我們不是一家智慧型手機公司。
實際上我們聘請的大多數人，也都是來自網際網路背景。現在我明白了，網際網路幫助我真正地了解整個電子商務領域。因為在頭幾年，我們只通過印度的電子商務進行銷售。網際網路幫助我了解電子商務的重要性，以及我們如何真正使用網際網路作為平臺來擴大業務規模。
印度有許多用戶住在小城鎮和村莊，他們沒有實體店，為了去品牌店買東西他們不得不走上三四個小時。我的阿姨住在一個叫Salanpur的城市，是個小鎮。她必須花四個小時去德裡才能買到任何種類的產品。通過電子商務，我們可以將產品運送到她家，而不必去德裡。
主持人：外國品牌進入印度市場有哪些常見陷阱？
Manu Kumar Jain： 我要說兩件事。第一，外國品牌來到這裡時，很難找到人才。大多數時候，人們傾向於尋找有多年相關經驗的人，而不是值得嘗試的人。如果一家快消品公司要進入印度，他們會聘請具有20年快消品經驗的人，認為這是開展業務的合適人選。
第二，很多品牌沒有意識到印度不是一個國家。 在某種程度上，印度是30個國家的組合，因為我們有30個省或州。每個州、每個省都有不同的語言，不同的宗教，不同的食物，不同的服裝，不同的語言，一切都不同。
在創建產品和開創業務時，必須記住，這就像在非洲或歐洲開創業務一樣，因為非洲或歐洲有很多不同的國家，有很多不同的文化。不能用美國或中國的方式在印度做生意，因為這不是一回事。
從一開始做手機，我們就提供12種不同語言的版本。現在我們涵蓋了幾乎所有主要的印度語言，人們喜歡用自己的本地語言來消費內容。
對任何外來品牌，我的建議都是好好考慮如何聘用人員，聘用什麼樣的人員以及如何構建可以覆蓋30個不同市場的產品。
*本場對話錄製於2019年10月