2020年11月29日下午，中國青年企業家俱樂部一行40餘位青年企業家與匯集了優秀二代企業家、青年創業家群體的BU俱樂部開展聯誼活動，探討交流、共話未來。
特勞特(中國)公司管理合伙人李湘群結合實戰經驗，為大家帶來了一場主題為《定位——顧客視角下的企業戰略》的專題分享，透過特勞特主導的多次企業戰略定位案例，幫助創始人轉換思路、從客戶視角進行思考，從而找到最容易切入用戶心智的定位，實現企業戰略升級。
以下根據現場演講整理，有刪減。
我覺得任何企業最終的目的只有一個，不是賺多少錢，而是在顧客的頭腦中佔據一個位置。只有在顧客的頭腦裡建立你的位置，這個才是永久的。所以今天我跟大家分享的是《定位：顧客視角下的企業戰略》。
相信定位這個詞大家都聽說過，而且都在說定位，都在講定位，都要做定位，但是定位到底是什麼?
定位其實特別簡單，簡單到很多人把它忽略了，簡單到很多人無法相信，這樣就有效?特勞特公司進入中國18年，定位理論發展50多年，碰到的最大的問題就在這裡：戰略的問題如此複雜，為什麼到你們這裡就這麼簡單?這麼簡單能解決我的問題嗎?
前一段時間我見了一個猿輔導的投資人。他問為什麼猿輔導這麼認可你們?猿輔導的兩位創始人李勇和李鑫，很少特別認可某一個人，為什麼這麼認可特勞特呢?這位投資人覺得特勞特幫助猿輔導確定的「在線教育」這個定位特別簡單，企業難道自己不知道嗎?
其實正是因為定位特別簡單，所以企業在制定戰略過程中，反而經常忽略它。今天我主要從三個方面跟大家做一個簡單的分享。
第一是定位的原理，我們怎麼去理解定位? 第二是在思考企業戰略的過程中容易陷入哪些誤區?第三是如何制定企業戰略定位，大框架是什麼?
專題分享會現場
定位究竟是什麼?
首先我們來看兩個小案例，大家有沒有看過《青春有你》和《創造營》?這兩個節目背後阿里、騰訊投入都很大。特別是《創造營》製作團隊特別厲害。但大家知道哪個節目更火嗎?《青春有你》更火。
《青春有你》製作團隊是沒有《創造營》這麼強，但是這個節目做對了一個動作：提前三個月播，這就是江南春總經常說的「時間窗口」。
兩個節目的內容本質上是同質化的，雖然《創造營》更強，但它播出的時候觀眾覺得我都看過了，為什麼還要看一個差不多的節目?
《乘風破浪的姐姐》宣傳海報
後面又有一個節目特別火——《乘風破浪的姐姐》。《乘風破浪的姐姐》在沒有錢宣傳推廣的情況下，首播10分鐘點擊破千萬，更重要的是芒果超媒股價漲停，為什麼會這樣?
這其實是湖南衛視一直的做法，它就是要做得不一樣。
大家都喜歡漂亮小妹妹，我偏偏推一個《乘風破浪的姐姐》，聚焦30歲以上的姐姐們，特別有差異化，觀眾就非常能夠接受。
當年湖南衛視的《我是歌手》走的也是這條路，大家都是普通人選秀，我就請歌手來比賽，又成功了。
我們在做企業的時候是不是也面臨同樣的問題?我們總在強調我的技術好、團隊好、資金雄厚，但是顧客可能並不是這麼想的。
大家一定要非常清醒地認識到，我們企業和我們的顧客在兩個完全不同的世界，思考企業戰略的時候必須加上顧客的視角，去考慮顧客是怎麼看的。否則這裡面可能有很多坑。
企業關心的是產品、服務、增長、利潤，技術、模式。可是顧客怎麼可能關心這麼多?德魯克說，顧客對任何一家公司、任何一個行業都是漠不關心的。諾基亞大不大?諾基亞倒了我們關心嗎?諾基亞倒了影響了我們的生活嗎?反而感覺我們的生活過得更好了，因為我們用上了iPhone。
企業家天天思考自己的產品、技術，覺得自家產品優點特別多，但是顧客不以為然。我們總想把最好的東西給顧客，可是他們不買帳，我們要站在顧客的角度思考怎樣獲得他的選擇，定位理論就是在這樣的一個狀況下誕生的。
1969年傑克·特勞特先生在《工業營銷》雜誌上發表了一篇論文——《定位——同質化時代的競爭之道》。預言通用電氣(GE)和美國無線電(RCA)進軍電腦行業註定無功而返，這是定位理論在商業史上的首次提出，告訴人們企業的戰略是由企業外部的顧客決定，而不是由企業內部決定的。
1960年代，電腦是一個巨大的風口，因為IBM在電腦行業取得了令人矚目的成功。GE和RCA都打算斥巨資進入電腦行業。GE和RCA是比IBM大得多的企業，所有人都認為IBM要完蛋了，只有特勞特先生預言說GE和RCA肯定不會成功，事實上到了1971年，RCA和GE全部巨虧退出電腦領域。
其實從顧客的角度來看很簡單，顧客要買電腦首先想到的就是IBM，IBM在用戶頭腦中已經佔據了「電腦」這個詞，顧客很難再去了解RCA或GE的電腦到底有多好。定位，正是要把企業和顧客打通。
專題分享會現場
戰略制定的常見誤區
那麼如果忽略了顧客視角，企業會陷入哪些誤區?我通過唯品會的案例跟大家講一下。
唯品會在國內開創了一種「特賣」模式，就是限時限量的搶購。唯品會最早想做奢侈品電商，但這條路很難走，很多品牌方也不讓做，消費者也覺得這種模式可能不太靠譜。
經過摸索，唯品會找到了一個新的風口，就是服裝尾貨。2010年前後中國的服裝尾貨量是非常大的，它這個模式頗為獨特，又趕上了風口，早期發展非常快。
這跟大多數創業企業一樣：找對了方向，找好了模式，前期發展通常特別快，但是發展到一定程度的時候，就會面臨競爭的問題——來自淘寶、天貓、京東等巨頭的競爭。
唯品會的品類不多，以服裝為主，物流也不強，購物體驗也不如京東和天貓，比如沒有搜索功能，購物還要搶購，這個時候如果只是學習天貓和京東的話，其實沒什麼效果。
因為沒有一個人需要一個二流的天貓和二流的京東，你再怎麼向巨頭學習，你也不可能做得比巨頭好。所有向巨頭學習的動作都沒能產生成果，造成唯品會當時流血上市。
從2012年開始，唯品會走上了定位之路，它把自己區隔於天貓、淘寶、京東。淘寶是很多個人賣家和一些小商家在賣貨，天貓相當於線上的消費Mall，京東當時以3C產品為主打，同時拓展到其他的百貨，那麼唯品會是幹什麼的?「一家專門做特賣的網站」，唯品會是做特賣的，而且是專門做特賣，跟他們形成了區隔。
這在對外表現為一句廣告語，但是僅僅有這句廣告語是沒辦法構建定位的，一定要在消費者體驗層面不斷強化這個定位。
專門做特賣就是跟其他平臺都不一樣，唯品會做了很多運營的調整，其他平臺什麼都賣，唯品會的商品是少而精的，而且只賣品牌貨。
有了這樣一個全新的特賣體系之後，它就區隔了其他的電商平臺，不再是一個二流的天貓，不再是一個二流的京東，而是一個一流的特賣網站，它在特賣網站取得了第一。
建立了清晰的認知之後，很多的顧客被它吸引過去了，企業業績一路上揚，當時成為妖股，在2015年的時候市值超過110億美元。
企業做到一定程度，特別是市值已經成為三大電商之一的時候，錢也有了，地位也有了，往往就會引進一些更厲害的人。
2015年以後，唯品會引進了天貓和京東的高管，決定轉型為平臺型電商。當時還做了海淘、生鮮，甚至還上了汽車頻道。因為平臺上有這麼多顧客，企業感覺這些顧客都是我的，我要滿足他們所有的需求。
而且唯品會做市場調研的時候，顧客對他最痛恨就是要搶購，顧客調研的數據是這樣，所以順應顧客去掉了「搶購」。但是當唯品會不需要搶購的時候，這些顧客去哪裡了呢?他們去天貓去京東了，因為那邊貨更全，一旦不搶購，唯品會就失去了獨特的價值。
放棄了特賣導致顧客不認可，業績增長停滯，資本市場也一路走低。所以到了2018年，唯品會回歸特賣戰略，做自己擅長的事，重整業務、強化特賣，核心用戶開始回歸，業績上升，市值又重回百億。
唯品會經歷的起伏，最重要的原因不是企業內部管理出了問題，不是團隊出了問題，其實團隊還更強了。
而是在制定企業戰略的時候忽略了顧客，沒有考慮自己對於顧客獨一無二的價值真正是什麼。就覺得自己什麼都可以做了，結果反而脫離了自己獨特的優勢。一旦又回歸特賣之後，所有的指標都向好。
唯品會的發展歷程給我們在創業過程中的幾個啟示是：
1.要建立自己的標準，不要跟隨巨頭
成功的企業有它的當時成功的要素，競爭的環境不一樣，企業的基礎不一樣，不能盲目模仿，不要以巨頭的標準來要求自己，而是要找準自己的定位。
2.要及時追擊成功
唯品會第一階段雖然很成功，但在第二個階段就是沒有及時追擊成功，沒有把成功的要素轉化成強大品牌，打入顧客的心智中去。舉例來說，今年疫情期間，很多農產品企業增長很快，感覺好像不用打造品牌也發展很好。這其實是非常危險的。因為整個行業都在增長，說不定你的增長率還不如別人，疫情不會永久持續，風口不會永遠存在，你必須把暫時取得的成功去放大、去追擊，一時的成功是沒有意義的。
3.警惕為滿足需求而追逐風口
當企業積累了一批顧客，顧客有多種需求，企業就會產生「我什麼都可以給他，我什麼都可以做」的幻覺。在這一點上大家都要向江南春總學習，在抖音、快手剛起來的時候，分眾傳媒也受到了很大的衝擊。企業都覺得需要流量，而且流量的投入產出比是可以算得清清楚楚的。
但分眾廣告投下去，不知道回來多少，有人感覺投1個億回來10個億，有人覺得投1個億打了水漂。那麼分眾是不是也要去追逐這種「效果廣告」的風口，給用戶提供流量?並沒有，江總做了一個非常重要的決策，繼續做品牌廣告，因為分眾提供的價值是幫助企業建立品牌，而抖音快手這些效果廣告本質上是一個渠道。這個堅持，去年前年對分眾的衝擊是很大的，但是堅持下來，今年很多企業，特別是原來靠流量增長起來的企業，他們紛紛都來到了分眾開始建設品牌。如果當時分眾也去走效果廣告這條路，在流量上怎麼比得過抖快呢?分眾的基因不在那裡，分眾的基礎設施就是城市電梯廣告，把品牌信息打入顧客頭腦。真正的效果廣告是快手和抖音應該去做的。我們可以看到今年分眾的廣告業績在疫情之後迅猛增長，其實它是堅守品牌廣告、堅守自己定位的受益者。
4. 避免以運營效益代替戰略
唯品會如果追求送貨速度比京東還快，這是運營效益的提升，其實對它意義並不大，因為「特賣」的價值不在這裡。很多運營效益的提升，顧客是感知不到的，就像現在很多的餐飲企業都學海底撈，把服務做得很好，可是在座的各位，有沒有感覺哪家餐飲企業服務比海底撈更好?好像說不上來，你只是比海底撈做得好一點，消費者是不會感覺出來的，他根本就不知道你做得好。
戰略制定三要素：找位置、配資源、定節奏
最後跟大家分享如何制定戰略。
首先一個最大的戰略觀念是：要在潛在顧客心智中確立一個位置，這個位置就是定位。所有的內部資源全部根據這個位置來配置，從而形成一套獨特的戰略，創造出最佳的經營成果。
制定戰略的三個要素，第一是找位置，位置是在外部的、在潛在用戶的心智中的;第二是配資源，圍繞定位，企業內部的資源如何配置;第三是定節奏，什麼時候該快，什麼時候要慢，這就是節奏。
一、找位置
我們來看看最近非常火的在線教育品牌——猿輔導。其實整個教育行業是一個巨大的風口，行業集中度特別低，而且以線下小班課為主。線上教育剛剛開始，有一對一的、有一對多的、有直播的、有錄播的，各種模式都有，其實行業內的人都搞不清楚，那就更別說這些家長，要去了解這麼多在線教育的品牌，其實無從選擇。
猿輔導的創始團隊都是從網易出來的，他們首先做了很多工具，像猿題庫、小猿搜題、小猿口算，網課、斑馬英語，他們以工具思維切入市場，早期做得也挺好的，發展很快。
早期的在線教育企業各自為政，也沒有什麼衝突，跟學而思、新東方這些做線下教育的也接觸不到。但是發展到一定程度，其他的在線教育機構，如作業幫也發展起來了，學而思也推出了學而思網校和學而思在線教育，不知不覺就打在一起了。
猿輔導原來最厲害的一點是什麼呢?是流量。他們很早就在抖音和微信收穫了大批流量，抖音有14家公司給他服務，那個時候的流量非常便宜，加上他們又懂得技術，所以它發展特別快。
但是流量都是公共的，學而思只花了一年的時間就迅速學會了這些技術，它也可以找到這些公司合作，短時間買到大量流量。漸漸地，流量紅利消失了，流量的競價模式越來越貴，甚至成了一個越來越重的負擔。
這時候猿輔導該如何發展?僅從企業視角思考，他要做K12網課第一，要去收割線下，要極力開創大班課模式，因為大班課從企業內部來講效率更高。
大班課的優勢在哪裡?師資更好，價格便宜，雙師保障，直播加回看效果好，更便捷。早前猿輔導的廣告說：孩子喜歡老師好，網課就上猿輔導，還特別朗朗上口。
大家發現沒有?我們在考慮自己企業優勢的時候，差不多也是這些：質量更好、價格更便宜、更方便。
幾乎所有的教育企業都在說：我是清北名師，最近網上有個帖子，就是說清華北大的學生都去了哪裡?好像都去深圳當小學老師了。這時候家長不知道怎麼選擇了。這家是清華北大的名師，別人還有哈佛的名師，顧客該怎麼選?
當新東方和學而思都在強調自己師資更好的時候，猿輔導面對這兩家有優勢嗎?學而思是和新東方都是老牌的教育企業，他們在行業裡的各種資源都比猿輔導多，顧客也更加認可他們，特別在北京和上海，報名都報不上，還要託人才報得上。
顧客怎麼會選擇猿輔導?猿輔導用什麼名師都沒用，學而思用清華哈佛名師還有點用，大家覺得效果確實好。特別在一二線城市，學而思是家長在選擇線下輔導課的首選品牌。
這個時候顧客優選、強者愈強，學而思線上課沒有猿輔導早，但因為它是大品牌，一推出學而思網校就迅速成功了，它的流量成本馬上就趕上了猿輔導，甚至有時還更低。新東方也是。
這個時候猿輔導意識到他的戰略不是由自己決定的，而是由顧客決定的，由競爭決定的。要突破學而思和新東方兩大巨頭的封鎖，怎麼辦?首先必須要構建一個大品牌，你在教育行業也是個大品牌，你才能與他們角力，如果你只是個小品牌，你是沒有資格這麼去做的。
更重要的是，猿輔導有構建大品牌的基礎，像其他的在線教育品牌如火花思維、瓜瓜龍這一類剛剛開始做的，他們不具備這個基礎。
因此，從顧客和競爭的視角來看，猿輔導的機會就比較清晰了：就是把學而思和新東方定義為「傳統教育」，你們在線下做的很好，我可以通過線上去升級，打造成為新一代的教育，而且這個戰略方向其實是巨頭難以跟進的。因為新東方和學而思最強的認知是在線下，它是傳統的老牌，它不可能丟掉它的歷史。
這在定位專業上叫「重新定位」，我不但要定位自己，還要重新定位我的競爭對手。
所以在這樣的一個戰略環境下猿輔導需要考慮兩個問題：第一個問題是企業的基礎能否支持，第二個問題是顧客能否認同。
猿輔導是有基礎的。它把原來單獨的工具產品猿題庫、小猿搜題、小猿口算、斑馬英語，整合在一起，把它們變成我的大戰略支持，將用戶規模轉化為認同支持——怎麼讓用戶認同你是一個大品牌呢?我的所有產品加起來有4億用戶，這是事實，顧客也能夠認同你是一個厲害的大品牌，當看到傳統教育品牌比如學而思和新東方網課的時候，顧客就知道學而思的線上戰線是跟隨猿輔導而來的，猿輔導是在線教育的一個引領者。
所以這就是大家在分眾上看到的猿輔導的廣告，它本質上是描述了猿輔導在整個教育K12領域佔據的一個位置：在線教育，然後它全國用戶突破4億，這句廣告語看上去是平淡無奇的，但在戰略上清楚描述了它的位置，所以「4個億」並不是跟別人去比大小的，是支持猿輔導作為在線教育的一個大品牌。
其實有一段時間，作業幫打了「用戶8個億」。但只是比大小能成功就沒那麼簡單了。因為作業幫的戰略方向沒有釐清楚，它沒有一整套的戰略來支持，它只是廣告上打的數字比猿輔導多，其實是一點效果都沒有的。
輔導是圍繞「在線教育」這個定位去配稱戰略的，包括它今年主打斑馬英語，也是為了強化在線教育，因為斑馬英語也是一個在線的、針對2-8歲小孩的思維教育產品。
所以我們在做廣告的時候，要認清這樣一個事實，廣告不是娛樂節目，廣告是用來傳遞信息的，傳遞讓消費者決策的信息。
當猿輔導確定了「在線教育」這個位置之後，它的廣告以這樣的形式出來，消費者能夠清晰接受到這個信息，在選擇的時候顧客行為就發生了改變，在選擇線上教育產品的時候，更傾向於選擇猿輔導。
經過這一年大規模的廣告投放，猿輔導整體的數據增長非常快，估值達到155億美元，在全球教育科技獨角獸公司中排名首位。有了品牌廣告的支持，它在抖音的轉化率也獲得提升，流量成本在下降。
總結一下找位置的三條原則：
1. 要基於企業基礎
一定是要符合現有產品和服務特性，企業資源能不能支持到。
2. 顧客能否接受，顧客認知有無空位
如果已經有人在顧客認知佔據了這個位置，你去搶通常會比較難。
3. 競爭是否允許
很多企業家覺得，我想做什麼還要我的競爭對手允許嗎?其實是需要的。就像剛才講的唯品會一樣，本質上它面對的競爭已經不允許他做成天貓和京東了，它只能走自己的路。
同時也要考慮競爭是不是容易跟進和超越，如果你的一個小小的創新，競爭對手很容易跟進把你封殺掉了，那這個方向也是沒有意義的。
二、配資源
有了外部的位置之後，我們還要合理配置資源。企業要根據定位有目的地選擇運營活動，建立起一套目標一致的運營體系，確保內部所有的資源環環相扣、朝一個方向運行。
很多企業的運營都是靠老闆拍腦袋，沒有一個檢驗的標準。其實每一項運營活動只有指向同一個方向之後，才會相互加強;每一個運營活動通過定位的連結，它會釋放更大的作用。
為什麼大家會覺得海底撈的服務好呢，正是因為它的每一項活動都是圍繞「服務」這個定位這個去做的。
我們來看看今年的網紅老鄉雞，這家企業是怎麼去配置資源的呢?今年老鄉雞在疫情期間火了一把。一方面當然是在公關上做了一些動作，但是更重要的他是打好了運營基礎，一點就著。
老鄉雞最早以肥西老母雞湯為核心產品，名字也叫「肥西老母雞」，當時也是集團化發展，在安徽開了100家快餐店的時候就想走出去，但是一進入上海北京，店就開不下去，失敗而歸。因為安徽省外沒有人知道肥西老母雞是什麼，企業覺得我們肥西的母雞特別好，一到上海，顧客覺得是雞特別肥，太油了，不接受。
後來它找到了一個空位——打造「家庭廚房」。原來的快餐，像真功夫、永和，他們都開在商場、機場、車站、碼頭這些人流非常大的地方，但是老鄉雞開在社區，就是解決人們日常用餐問題。
圍繞這個位置，老鄉雞打造一套獨特的運營體系。原來所有的中式快餐都是學的麥當勞、肯德基。選址都在商業區人流大的地方、推特色產品。但是如果要做家庭廚房，那就不能這麼做。
選址方面，老鄉雞基本以社區為主，開在小區旁邊，24小時從早餐中餐晚餐到夜宵，回家就有的吃。老鄉雞的菜品都是家常菜，沒推特色菜，雞湯、梅菜扣肉、豆腐這類，每月1日上新菜。
老鄉雞沒有套餐，而是讓顧客單點，因為要讓顧客經常吃，經常吃就要自由搭配，不能吃套餐。雖然從企業的角度來講，套餐效率高、毛利高，但是要去佔據家庭廚房的位置，你必須放棄「特色菜」和「套餐」這兩項運營活動，基於定位為消費者提供獨特價值。
同時它和其他快餐企業的快速服務也不一樣，老鄉雞運營的重點是乾淨，甚至到了潔癖的程度。因為顧客天天要吃，而且要帶著小朋友去吃的時候，他們對安全和乾淨是最重視的。
圍繞「家庭廚房」的定位，老鄉雞建立起了一套環環相扣的獨特運營體系，是別的快餐學也學不來、學了也沒用的。現在老鄉雞的直營的門店已經有800多家，2019年的時候成為中式快餐第一品牌。
三、定節奏
第三點就是定節奏——什麼時候養精蓄銳，什麼時候速戰速決。
我們來看看瓜子二手車。瓜子二手車早期是趕集網下面孵化出來的一個二手車頻道，業務是C2C模式的二手車交易，瓜子直到今天也在做這件事情。
一開始，創始人楊浩湧就看中了二手車的萬億市場，雖然市場很大，但集中度極低，頭部位置空缺，他要去搶佔二手車第一的位置。
當時優信、人人車等二手車平臺已經各自獲得了幾輪融資，有先發優勢。所以瓜子的戰略節奏必須要快，加大傳播，搶佔心智，不斷融資，拓展團隊，就是為了要搶佔第一的位置。
經過一年多的激烈角逐，瓜子搶到了第一的位置，它現在就可以適當放慢一些，因為前面跑得太快，很多的運營需要完善，組織管理也需要加強。這時企業放慢節奏也沒關係，因為競爭對手已無還手之力，而且領導者的紅利十分可觀，瓜子現在的自然流量哪怕是沒有打廣告都是非常可觀的。
經過一年多的調整，明年瓜子節奏又要開始快了。取得領導地位之後，下一步要做的就是自我拓展，要讓更多的人，更多的場景都要使用到瓜子的產品。
老鄉雞其實也一樣，大家看到老鄉雞今年好像特別火，其實我們特勞特跟老鄉雞已經合作9年了，前面都是默默無聞，為什麼要默默無聞?因為它之前的整個運營還不完善，還在「廣積糧、緩稱王」的階段。
我們和老鄉雞從2011年開始合作，2015年以前，我們制定的戰略都是不允許老鄉雞走出安徽，2011年老鄉雞在安徽只有134家店，到2015年，老鄉雞在安徽開出了300多家，直到2016年才進入南京，然後進入武漢，這兩個城市都在安徽周邊，老鄉雞在安徽的勢能能夠影響到，果然一進入就火。到2019年突破800家直營店，現在老鄉雞規劃在安徽可以開1000家店。
實際上，前面5年老鄉雞都是在打造根據地，節奏要慢，現在各方面都準備好了，就可以加快了。戰略節奏評估的維度有如下三個：
1. 評估品類成長的速度
有些品類必須要快，像網際網路新經濟企業，其實都需要快，因為大家都在搶，不得不快。有一些其實是可以慢一些，像我們的天鵝到家，打磨了好多年，到現在才開始真正發力加速。
2. 評估顧客的認知
顧客的認知如果都是空白的，沒有人跟你搶，當然你可以先慢一點;如果顧客認知比較模糊，有幾個品牌在比較，這個時候你一定要快、要脫穎而出;如果競爭膠著，一定要儘可能迅速結束戰鬥，不然會陷入資源消耗戰，最後大家都不討好。
3. 評估企業自身的基礎是否支持
如果戰略節奏上要求你要快，自身基礎又不支持快的時候，我們就要轉到一個更小的、自己能守得住的領域，重新調整企業的戰略方向。
總結而言，企業做戰略的時候，一定要關注顧客視角，從顧客的視角來思考企業的戰略。做戰略的時候要有三個要點：找位置、配資源、定節奏。
這就是我今天分享的內容，謝謝大家!
本文來源：東方資訊 作者： 責任編輯：幽幽