日本百貨「另類」丸井集團是如何轉型的?

出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

圖片/聯商圖庫

日本丸井集團在百貨行業是個另類，一般百貨店分析不太關注它，很多行業人士說，它本來就不應該劃分在百貨業，因為它有另一個很厲害的業務，即銷售信用卡，1960年發行了日本第一張信用卡，其利潤佔比在80%以上。

但是它畢竟在經營時尚商業大廈，以25歲以下為目標客群的青春百貨店著稱，而且店址位置多數臨近車站，曾經有一句流行語叫車站旁邊是丸井。

從2014年開始，丸井用5年時間去百貨化，轉為商業地產經營者，現在更是在向「數字本地化店鋪」轉型變革，凸顯丸井經營戰略的主線。

1、丸井引出百貨店噩夢

2020年10月2日，丸井集團宣布，明年3月關閉靜岡丸井店，明年8月關閉池袋丸井店，理由是競爭激烈、客流少、收益底。

丸井集團的零售業務主要有兩個品牌，一個是丸井，大約一半是自有物業；一個莫迪（MODI），全部是租賃經營。丸井池袋店是1952年開業的，距離車站西口稍遠一些，車站本身連接西武、東武以及帕爾科（PARCO），堂吉訶德等，隨處都是零售店。加上引進了100日元的小店以後效果不好，於是關閉，店鋪物業老朽，難以為繼，業主打算翻建。靜岡丸井是1969年開業，與靜岡莫迪鄰接，丸井撤走後店址暫時沒有安排，莫迪店將繼續營業。這也可以看成是丸井集團在2018年提出的2019年繼續擴大不賣商品的店鋪的實施步驟。

從2018年以來，丸井的零售事業以租賃為主，雖然看上去保持租金收益，但是，租戶檔次參差不齊，坪效不高，空置店鋪壓力很大，為零售業內專家詬病。

有業內人說，2020年是日本百貨店的噩夢年。不過丸井集團算是在受到病毒疫情影響下，可以實現盈利的綜合商業企業，已經非常不容易。丸井近幾年連續減少傳統百貨店經營，提高數位化租賃店和餐飲店的活力，按照其戰略轉型描述，今後還會對虧損店鋪進行清理。雖說有些冒險，可是基於傳統百貨店的基礎，很難選擇現成的路走。

2、丸井的轉型探索歷程

丸井集團社長青井浩是創業者的第三代掌門人（參見圖示）。他對媒體說，開始探索未來之路的起點是2006年大阪難波丸井開業時候。當時，他剛擔當社長一年，對老一代業務經理說，是做傳統的丸井，還是做新時代的丸井，目前是一個機遇期。

2009年的時候，受次貸危機影響，很多服裝品牌退店，只好接觸其他品類品牌，發現可以合作的空間很大。不過，真正轉型是2014年5月將東京·町田店進行租賃化改造。2015年4月將JAM澀谷更名為「澀谷丸井」，11月將CITY澀谷更名為「澀谷莫迪」，作為租賃型店鋪經營。

2016年4月博多丸井店開業，增加了雜品和餐飲類，減少30%的衣料品面積，從到處都是衣料品的賣場結構狀態，轉向有相當比例的功能、事務體驗消費場所。全面轉向租賃合作經營，當時店鋪銷售下降很多。相對於大丸的變革，丸井其實是比較晚的。

不過，2016年以後提出一個理念，就是做「不賣東西的店」，2018年爭取全面轉型，是一個超前的理念，主導思想是利用數位技術，突出展廳體驗功能。青井浩簡單解釋說，就是經營體驗展示場所。

當時提出的理想是，租賃收益和服務功能項目收益佔比在2023年達到30％以上、2048年達到50％以上。

之後，丸井大幅度進入金融事業。2018年5月10日，丸井宣布加入證券業務。成立證券子公司，從2018年夏季開始銷售作為積累型小額投資免稅制度「催生NISA」對象的理財項目。這是日本第一個可以通過信用支付購買投資信託的方案。青井浩在當天舉行的記者會上強調：「我們希望以不同行業的靈活思路開拓市場。」

下決心大力發展金融業務的理由是對零售業前景擔憂。青井浩社長表示，零售百貨店10年後還能這樣存在嗎？

丸井集團擁有650萬名卡會員，其中約55%是20至30歲客群，經營目標是在10年後為100萬客戶提供服務，使資產餘額達到1萬億日元。

在金融業務方面，丸井加強與時尚商業企業、電影製作公司等相關行業合作，增加信用卡銷售。近幾年來購物信貸業務持續兩位數增長。

從其經營業績結構看，2007年總銷售額為181億日元，其中卡57億日元，店鋪零售106億日元，相關渠道（不動產租賃、運營）零售68億日元；2015年總銷售額300億日元，卡220億日元，店鋪零售85億日元，相關零售35億日元。

從零售業績走低、經營利潤持續增長的趨勢，就可以看出，丸井的業務結構已經完全改變，不再是百貨店模式的企業，充其量是有部分零售業務的綜合商業企業。

3、丸井眼中的實體店2.0升級版

2018年，GU在原宿開設一家不賣商品的體驗店，價值定位是豐富展示、自由搭配、利用便捷。店鋪很小，實際上就是現場試穿體驗，手機掃碼交付，第二天配送到家的新式風格服務產品。

丸井提出這個概念或許要早一些，但基本含義是一致的。初期是從「追求商品銷售額」的百貨店模式，切換到「追求租戶房租收入」的商業地產模式。再然後就快速發現還要繼續向數位化進軍，即不賣商品的店鋪。

例如，新宿丸井的三樓有一家電子筆巨頭瓦康姆（Wacom）的直營店，但是店鋪現場不銷售商品，只是可以體驗電子筆，現場可以上網查詢、預定、購買，或者去其它專賣店購買。接待服務員工是丸井的自有員工，接受瓦康姆的委託，丸井經營這家店。2018年4月，在一樓引進蘋果產品體驗店，也是專門從事諮詢、體驗，很多商場在一層經營高檔品牌和昂貴的化妝品，但是，丸井改變了這個風格。

到2019年10月，基本實現原定的目標，即主要門店都切換到租賃模式，服裝衣料店鋪營業面積從2013年53%減少到29%，飲食、服務功能類店鋪營業面積從14%擴大到29%，這樣改造調整的結果是，2014年春天至2019年秋季，客流量從1.8億人次增至2.1億人次，增長17%，消費客群增加了0.8億人，達到1億人次，增長25%，店鋪又變得熱鬧起來了。

面對數位化巨浪，丸井認為：「光是購物中心化還不夠。」 他們創造了一個「數字本地化店鋪」的概念，就是他們眼中的實體店2.0升級版。

在網絡供貨銷售的前提下，實體店專門提供商品體驗和顧客聚集的社區場所，對於店鋪的經營產品和服務評價的標準也隨著改變，不再計算和追求傳統百貨店的銷售額+毛利、購物中心房租收入的財務數據指標，而是觀察客流量的增長、顧客對於高質量體驗的評價以及體驗過後的行為反饋，也就是消費行為調動程度。通過提高租戶的客流量、成交率、持續復購率，計算顧客對於企業的生命價值，即客戶終身價值（參見圖示）。

那麼，丸井的品牌租戶及經營產品選擇，怎麼確定？

他們或許在參照亞馬遜的經驗。亞馬遜在美國推出實體店鋪，叫做「4-star」，該店鋪集中在自己的網站上評價為四顆星以上的暢銷書商品和其它品牌商品，而且所有商品都附有與網絡價格實時聯動的數字標價，顯示普通價格和面向黃金會員的價格，還附有評論，服務產品在全渠道過程的透明度很高，這可能就是丸井想要的結果。

此外，丸井致力與D2C模式品牌合作，品牌通過數位化直接向消費者提供服務，而丸井則提供體驗場。最具代表性的D2C品牌之一是FABRIC TOKYO，截至2019年11月，有16家門店，其中6個在丸井的商場。他們保存顧客身體服飾數據，還要關聯保存興趣嗜好數據。FABRIC TOKYO社長森雄一郎在2019年10月對媒體說，他們要直接獲取和管理顧客訴求、並交換信息，補充在線情感化空缺。丸井捕捉這樣的品牌，使商業設施變得活力四射。

結尾感言

過去，店鋪經營的是商品（物流）、資金（商流），這些功能基本被網絡平臺取代，但是對於「人性化的信息流」，網絡平臺卻無法取代，只有在實體店鋪才能體驗到。

當然，這裡應有兩個前提，一個是實體店鋪的接待諮詢服務及營商環境足夠讓人滿意，能夠舒心地表達溝通人性和情感，另一個是店鋪產品組合特性，令人惦記神往，足以吸引人到店，一個充滿平淡無趣、老舊死板氣息產品的店鋪，即使具備很好的網絡查詢條件，也很難說服消費者走進店裡。

做到這兩點，實體店鋪中「人性化信息流」價值會越來越升值，社交功能也會自然而然地伴隨而生。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場

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