在工作中，我常接觸到知識產品的老師和企業的高管。每周末，我都會來和你分享一下本周的學習收穫，希望能給你一些啟示。
口述 / 魏丹荑（微信公眾號：吳曉波頻道）
快到年底了，不少人都開始暢想自己的年終獎，又或是想自己該加薪了，有些對薪資和獎金不滿意的同學甚至已經開始謀劃明年開春後離職了。 馬雲曾說過：離職無外乎兩種原因，一是錢沒給到位，二是心裡委屈了。我們知道，錢如果給得非常到位，心裡的委屈也是能夠抹平不少的。所以，離職的原因基本可以歸結為一條——錢沒給夠。
但對管理者來說，想給夠錢總是很困難的——錢只有這麼多，想分配好實在太難了。因為分錢其實是在人性和企業利益中間平衡。企業有企業的訴求，個人有個人的訴求，這兩者之間只有達到平衡，企業才能發揮最大的效率。
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應該怎麼做呢？我們先來看一個成功案例。 華為這些年組建了很多有戰鬥力的團隊，開拓了很多市場，這跟他們優秀的薪酬分配是分不開的。華為的薪酬分配原則，可以歸結為四個「有利於」。 ① 有利於導向海外 華為每年的銷售收入有65%來自海外，而很多海外地區的工作環境是比較艱苦的，如果薪酬不足，誰會願意背井離鄉，長期駐紮在海外呢？所以在薪酬分配上，華為會向海外艱苦地區大幅地傾斜——不是高一點點，而是高兩三倍。
② 有利於導向衝鋒
公司業務遇到了難題，誰去解決呢？如果只是單純的按照業績來分配薪酬，那麼所有人都會只做原有的賺錢業務，不會去挑戰新的業務，也不會去嘗試解決公司的難題。所以，激勵還要向敢於衝鋒的人傾斜。 ③ 有利於導向高績效 在華為的獎金分配體系當中，不同的績效之間拉開了巨大的差距。兩個人級別相同，但績效的差距會導致收入出現幾倍甚至十幾倍的差異。因此，大家會更努力地追求高績效，團隊的戰鬥力自然會得到提高。 ④ 有利於組織的活力 組織的活力高低取決於員工是否願意流動起來。如果人人都待在自己熟悉的位置上不願意動，那麼這個組織就變成了僵化的組織。所以一定要通過薪酬分配，讓組織煥發出強大的活力，讓大家願意動起來，為企業創造價值。
這四個原則，並不是放之四海皆準的答案。但我們可以看出，這四個原則全都與華為本身的企業戰略相吻合。華為追求效率與變革，因此獎勵吃苦、獎勵承擔責任、獎勵走出舒適區。相較於四大原則，這一點才更值得企業和管理者們深入思考和學習。
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但是，光知道原則還不夠，具體的制度設計也非常需要技巧。標準定在哪裡合適？拉開多少差距合適？什麼時候調整合適？這些都需要仔細考量。 讓我們再來看看華為是怎麼做的。華為主要關注四個問題： ① 內部的公平性 比如說應屆生招聘的起薪提高了，從9000塊提升到10000塊了，但是內部還有很多老員工的起薪沒有達到10000塊，這會讓老員工覺得幹了幾年還不如剛畢業的大學生，非常不利於團結。因此，要花一段時間調整薪酬體系，把不同等級、不同績效的人，拉開薪酬上的差距，體現內部的公平。 ② 外部的競爭性 華為制定的薪酬策略叫「領先型的薪酬策略」，就是保證自己提供的薪資一直高於業界的平均水平，以此來保證對優秀人才的吸引力，應對外部的競爭。 ③ 企業的支付能力 基本工資加得過多，就會給企業帶來相當的成本壓力，但如果把這些投入加到分紅和獎金上，那麼企業的固定成本就沒那麼高。這種相對靈活的激勵方式就對企業比較有利了。 ④ 是否有決心去打破過去薪酬架構的內部平衡 企業想要發展，就必須變革，打破過去的薪酬架構，獎勵那些新生的業務，只有這樣，才能夠實現差異化的增長。
舉個例子，華為的終端業務部門，過去實行的是全華為統一的「到年底發年終獎」的機制。但作為新生業務，這樣的激勵模式顯然是滯後的。於是華為做了很多變革，讓終端業務部門有一定的特權，可以一年發三、四次獎金，不僅項目有獎金，重大產品上市還有獎金……通過這些變化，華為打破了過去的平衡，在統一的架構下又突出了業務的特色。
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從人力資源的角度去看企業，會發現企業是通過一套利益分配機制來推動的，而利益的分配，並不僅僅是錢。一個優秀的企業，肯定特別注重更全面的回報，通常包括四個部分：薪資、福利、學習發展和工作環境。 今天我所分享的關於薪酬體系的建設，只是其中一環。那麼，剩下的幾環該怎麼做呢？再想遠一點，企業的績效體系該怎麼設置？人才梯隊又該怎麼構建呢？ 這些問題，我們同樣也可以向華為這樣的優秀企業學習經驗。在我們890新商學App上，就有一門課程，詳細介紹了華為的人才管理體系與管理方法，這門課叫《華為人才管理》，主講人是冉濤老師，他曾是華為全球人才招聘官，有20年的人力管理經驗，他的這套課程既有料，又有趣，我在其中獲益良多。 如果你正對團隊管理問題感到頭痛，或是正想要創業組建一個小團隊，又或是對人才管理很有興趣，都可以學習這門課程，相信一定會很有收穫。
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（責任編輯：何一華 HN110）