華為的薪酬管理思想

薪酬管理與人力資源其他模塊的關係

人力資源的六大模塊包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬管理、績效管理和勞動關係管理。

人力資源規劃是其他模塊的起點和依據。人力資源規劃包括組織架構的設置、組織架構的調整、人員供給需求分析、人力資源制度的制定、人力資源管理費用預算的編制與執行。其中，人力資源管理費用預算的編制與執行就涉及薪酬管理。HR需要在進行公司整體人力資源規劃時做出薪酬預算。

招聘與配置包括需求分析、工作分析和勝任力分析、招聘流程和策略、招聘渠道分析與選擇、招聘實施等。在招聘時需要與崗位候選人進行薪酬談判，確定薪酬。另外，招聘還涉及招聘費用。

培訓與開發包括需求調研與評估、培訓設計與實施、項目開發與管理等。薪酬管理中包含了員工的培訓費用。

績效管理與薪酬管理的關係最緊密，績效管理是管理者和員工為了達到組織目標，共同參與績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。在日常管理中，績效結果常常應用於薪酬管理，作為激勵員工的重要手段。

勞動關係管理包括勞動合同管理、員工檔案管理、考勤與休假管理、勞資關係處理與協調等。在日常工資核算中，涉及出勤情況、獎懲情況等。

薪酬管理的重要性

薪酬管理的重要性可以從以下4個方面來分析。

（1）吸引人才。企業要想發展得好，吸引優秀人才非常重要。保證企業的關鍵核心崗位薪酬在外部市場上有競爭力，是吸引優秀人才的基本條件。

（2）保留人才。薪酬的本質是對員工的勞動和貢獻給予回報，企業通過合理的薪酬來激勵和保留員工。薪酬設計不合理，可能會造成員工的離職率高，給企業的正常運營帶來問題。

（3）控制成本。人工成本是很多企業的主要成本之一，如果人工成本過重，可能會影響企業的經營。合理把控人工成本，有助於保證企業產品/服務的競爭力。

（4）戰略支撐。合理的薪酬機制能夠將企業和員工結成利益、事業的共同體，激發員工的積極性、主動性和長期與企業共同發展的願望，幫助企業達成戰略發展目標。

優秀企業如何做薪酬管理

好的薪酬設計和管理能激發員工的積極性、創造性，幫助企業達成戰略目標和發展願景。那麼，優秀的企業如何做薪酬管理呢？我們來看兩個案例。

華為的薪酬管理發展歷程

華為技術有限公司（以下簡稱華為）於1987年正式註冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地，主營業務為信息與通信技術（ICT）解決方案。截至2016年年底，華為已有超過17萬名員工，其產品和解決方案應用於全球170多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。

2017年，美國《財富》雜誌發布的世界500強名單中，華為以785.108億美元的營業收入、557.94億美元的利潤排名第83位。

30年的時間，華為從一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理一躍成為世界500強企業，其發展、管理一直為外界所稱道。另外，華為是國內首批實行員工持股計劃的企業，其薪酬管理思想和員工持股計劃的變遷非常值得學習。

華為的薪酬管理思想

談及對華為的印象，很多人聯想到的是「狼性」「奮鬥」。華為的薪酬管理思想與其企業文化一樣，體現著「奮鬥」的意義。

2011年，華為組織了專門的討論。任正非提出，華為的員工可以分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。華為要將公司的剩餘價值與有成效的奮鬥者分享，因為他們是華為的中堅力量。「向奮鬥者傾斜」是華為薪酬管理思想的主要基調。其實，華為從創立初期，在薪酬方面就很「大方」，這種大方體現在，對「優秀的奮鬥者」的薪酬激勵從不吝嗇。

華為在初創期採用了適合企業的非現金形式的員工激勵方式。針對優秀的員工，華為不論其年齡大小和資歷深淺，只要對公司有貢獻，就會得到提拔重用。這對員工而言是非常好的激勵方式。同時，華為開始建立全員的股權激勵制度，將員工和企業的命運緊緊地綁在一起，形成了利益共同體。

當華為進入高速發展階段後，為了支撐企業的發展願景和戰略目標，華為開始實行市場領先的薪酬策略，其薪酬水平在市場上具有非常高的競爭力（比深圳的一般企業高出20%左右）。高薪酬意味著高壓力，華為的「狼性文化」「加班文化」也逐漸形成。通過「奮鬥」獲得高回報、實現幸福生活，是華為員工的理想，也變成了現實。這一時期華為的長期激勵制度進一步發展，演化為全體員工固定配股分紅。1998年，華為通過了《華為公司基本法》，其中的第六十九條明確了其薪酬管理思想。可以說，華為的這條制度與其價值分配理念非常契合。

《華為公司基本法》第六十九條的內容如下。

第六十九條　我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。

工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鈎；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。

我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。2.華為的員工持股計劃

華為的員工持股計劃一直為外界所稱道。很多人認為，正是由於華為從創業開始就「敢為天下先」地嘗試股權激勵制度，才使得華為的命運不同於其他民營企業，能夠一直保持奮鬥者的「精神」和「活力」，最終成為全國乃至全世界的知名企業。

華為員工持股計劃的主要目的是將企業的利益和員工的利益緊密結合，形成利益共同體，共同承擔企業風險，成為事業共同體、命運共同體。

華為的員工持股計劃經歷了1990年初期的探索階段、1997年的規範階段（工會代持）、2001年借鑑國外理念形成的虛擬受限股階段。現在的華為員工持股計劃一般指2001年的虛擬受限股，其特點是虛擬的、飽和的（按照崗位評價設置的，且有上限）和受限的（不交易、不轉讓、不繼承）。具體來說，華為給高績效員工分配股票，按照員工的工作水平和對公司的貢獻確定股份數量，並讓員工通過工會持股。除了持股分紅，持股員工有權選舉和被選舉為股東代表。

《華為研發》一書指出，在華為員工持股計劃中，員工（包括任正非本人）分得年終獎後，要將其全部投入以購買分得的股票指標，甚至還需要貸一部分款，才夠買下分得的全部股票指標。如果持股員工不離開華為，那麼其實他們一直在欠華為的錢，或者倒貼給華為工資；如果華為停止成長或關門，那麼這些投入華為的錢會血本無歸。華為就是採取這種利益捆綁方式將人才拴在公司的大船上，將人才導向公司整體利益和發展的。

當然，華為的這種員工持股計劃並非是永遠無法兌現的「空言」或「騙局」。實際上，華為員工如果離職，公司會在離職手續辦完的3個月內，將股票折算的總現值匯入離職員工的帳戶。

《華為公司基本法》第五條、第十七條、第十九條的內容如下。

第五條　華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

第十七條　我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識，以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償的；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。

我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

第十九條　效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。

按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。