「 透過現象看本質，
學習華為如果只看具體做法，
永遠都理解不了內核，永遠也學不會。
華為管理一脈相承幾十年，
邏輯、內核沒有變 」
第一個案例：1996年市場部大辭職
華為剛創業的幾年，主要以貿易為主。做過不少產品，通信設備只是其中一種。在朋友的推薦下，任總開始做PBX交換機的代理，產品來自於香港的一家公司。上世紀90年代的中國，改革開放事業如火如荼進行，電信產品需求旺盛，價格不菲。
然而，紅利都給了國外廠商，因為國內企業缺乏技術，很少有企業可以研發、製造電信設備，與國外廠商競爭。「七國八制」說的就是這個時代的國內電信市場，被不同國家的各種電信產品所佔領。面對國內的現狀和巨大的商機，華為從代理走向了自研的道路。初期的自研產品有的成功，有的並沒有獲得市場認可。
華為真正的爆款是C&C08數字程控交換機，這個產品一經問世，就獲得了市場高度認可，毫不誇張地說C&C08是奠定華為發展基石的產品。依靠C&C08的巨大成功，華為完成了創業初期的原始積累，到1996年，華為的銷售額已經突破了20億元，人員也從最初的幾個人擴張到了2000多人。
華為已經從「小作坊」蛻變成了中型企業。然而，這個過程也暴露了華為越來越多的管理問題，公司管理一盤散沙，諸侯割據。公司缺乏管理體系和約束機制。更嚴重的是，這些原先「打天下」的人，部分以功臣自居，不服從管理，沉溺於草莽英雄式的自由、散漫。任總非常焦慮，他曾在《北國之春》中提到，自己那時候就是「甩手掌柜」，任由各地諸侯野蠻施政。
這樣下去肯定不行，公司沒有辦法進一步做大，部分幹部無法適應未來公司發展需要。因此，任總找來了孫亞芳（後擔任華為董事長）商量，孫總提出乾脆來個市場部大辭職，對落後的幹部進行一次大整頓。這就是市場部大辭職的背景。
任正非在1995年11月份《解放思想，迎接96年市場大戰》的講話中這樣闡述：
「到今年年底前所有市場部正職幹部向公司提交述職報告，述職報告裡檢討95年的工作，提出明年工作計劃，希望在遞交述職報告的同時，也要提交辭去正職的報告，在兩份報告中公司一定會批准一份。市場部是公司先鋒隊，以後全公司每個都要採用這個模式，推廣到所有部門去。
你應該很愉快地接受新的工作。對所有的正職幹部都有這個要求，辦事處主任也可以要求你的下屬這樣做，今後對幹部的管理要有這種層層考核制。你們應有強烈的危機感，說不清楚怎樣管理辦事處，說不清楚怎樣開拓市場，這樣的人是不能做正職的。公司每年會對照述職報告檢查工作。
辦事處主任應由原來的公關型轉換為策劃型，每個辦事處要做出明年的市場總策劃，不是市場策劃部策劃好了，由辦事處來幹，一定要辦事處自己策劃，由市場策劃部給予技術性的支持和協助。下一代的辦事處主任應該要從策劃型轉向管理型。我們告訴大家，就是讓大家抓緊學習。你們一定要好好讀我的文章，我在做某件事的時候，早在一年前或半年前就埋下了伏筆，大家認真閱讀這次企業文化教育中的文件，會從中得到啟發。」
「主動辭職、重新競聘上崗」的內部整訓運動整整持續了一個月左右，孫亞芳帶領團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。在競聘考核中，大約30%的幹部被替換下來。就地下崗，擇優錄用，華為也由此開啟了大規模人力資源體系的建設。
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第二個案例：2007年華為集體大辭職
2007 年 6 月 29 日，國家通過了《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱勞動合同法），並定於 2008 年 1 月 1 日起正式實施。其中第十四條規定滿足連續工作滿十年，連續訂立兩次固定期限勞動合同時，必須籤訂無固定期限勞動合同，並規定了懲罰條款。
華為公司的人力資源管理制度與勞動法這條規定相衝突，特別是《華為公司基本法》第六十條規定：
「我們不搞終身僱用制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱用制，但不脫離中國的實際。」
企業必須合規經營，基於這個背景，任正非指示人力資源部研究如何應對。任正非當時曾在內部會議上講：「華為人年輕，可怕；年輕又有錢，更可怕；年輕有錢，再加上個無固定期限勞動合同，華為完了！」可見當時對這一事件的重視和焦慮。
既要合法，又不能損害公司文化、制度，這才是解決問題的辦法。華為的應對措施內部叫做「人力資源變革」，具體舉措實際上是一次員工集體大辭職，再集體大入職。華為規定，工作滿8年的員工自願離職，選擇再入職，公司給予「N+1」的補償，本質上，是公司買斷了他們在公司工作的年限。
第三個案例：2018年降低公積金繳費比例
2018年5月11日，住建部、財政部、央行三部委發布的《關於改進住房公積金繳存機制進一步降低企業成本的通知》（以下稱通知）文件規定：住房公積金繳存比例下限為5%，上限由各地區按照《住房公積金管理條例》規定的程序確定，最高不得超過12%。緊接著，北京、杭州等地主管單位進行了政策跟進，也發布了相似規定。在此之前，北京等地很多企業都是按照12%的上限繳納。華為依據通知和「同地同標準」原則，將北京、上海、成都、濟南、杭州和廊坊等地住房公積金繳存比例調至5%，與深圳等地繳存標準一致。
以上三個案例發生在華為不同歷史時期，第一個案例解決的是幹部能上能下、待遇可升可降的問題；第二個案例是明確地表明了公司不搞終生僱傭制及消除了工號文化（工號按順序排列，越是新員工工號越大，造成內部存在論資排輩現象）；第三個案例解決的是公司不搞普惠式的高福利，待遇按貢獻分配的問題。
這三個案例雖然發生在不同時期，但華為的管理思想始終沒變過，即始終注意激發組織活力，保持組織戰鬥力，不讓組織安逸和懈怠。
第一個案例，是幹部開始安逸和懈怠了，需要管理和變革；
第二個案例華為不搞終生僱傭制，公司寧願付出更大的財務成本的本意是希望員工時刻保持清醒，不要安逸，時刻要有危機感，不要「鐵飯碗」；
第三個案例，避免普惠式的高福利，任正非很清楚部分歐洲的高福利造成了人性的懶惰，這樣的國家是沒有競爭力的，而普惠式的高福利並不能激勵員工，因為它不是按貢獻激勵，也是沒有拉開差距的激勵。
因此，企業管理的核心命題之一是如何讓組織持續保持活力：只有這樣，企業才能持續經營。管理者需要有意識地、制度性地讓「水」流動起來，讓組織成員有高低、有評價、有危機、有威脅。實際上是一套逆人性本能的制度和安排，讓員工遠離懶惰、安逸和平均主義的舒適區，時刻都有危機感，因為企業本身是充滿危機的。
管理的目的是對抗人的惰性。曾國藩曾經說過：「人敗皆因懶」。莊子曰：「夫哀莫大於心死，而人死亦次之。」對於個人來說，在機會均等的情況下，一個人能否有所作為，主要看他能否克服惰性。惰性是人的本能，是自我保護的機制，是自然規律，是天性使然。管理的目的是克服人的惰性，是對抗自然規律，這個過程是痛苦的，但是前途是光明的。
不僅僅是以上案例，事實上，激活組織貫穿於華為管理的始終。在華為發展還不錯的時候，任正非大談《華為的冬天》是這樣；因5G技術受美國打壓，任正非表示華為比以往任何時候都要好還是這樣；華為的企業文化管理、客戶為中心思想、人力資源管理、幹部管理、壓力管理、末位淘汰、自我批判、管理變革、甚至創新管理等等都是在激發組織活力、創造力和戰鬥力。
因此，我們可以講，組織激活是華為成功最大的秘密，貫穿始終！
——本文摘自彭小勇新書《華為組織激活》