作者：宋杼宸
很長一段時間來，人們對企業文化的認知往往就是「企業文化兩張皮，牆上掛一張、實踐中披一張」。甚至到目前為止，儘管在口頭上都承認文化的重要性，但是相信還有近90%的企業家們認為企業文化是虛的。
這些企業家內心的期待是什麼？
所有企業家的最樸素的期待，都是希望企業能夠得到好的發展，具體的表現就是企業必須要有業績，團隊必須要有績效。所以在兩三年前，我們就提出了這樣一個命題：企業文化如果不與公司績效掛鈎，如果不能夠幫公司產生績效，那麼這個文化就是偽文化。
企業家們希望通過企業文化的管理為企業帶來實效。那麼，虛實怎麼結合？這構成了對我們的核心挑戰願望。我們做企業文化諮詢服務的，第一要務就是要實現企業家的願望。
其實，這樣一個認知演進過程與我們對企業文化的認知過程是一致的。
企業文化引進到國內，大約經歷了三個階段：
第一階段：設計文化大綱——宣貫（核心要點：設計理念集合和立體宣貫平臺）
首先，文化是一套理念體系、行為體系和制度體系。所以，國內最早的企業文化諮詢往往以文化大綱設計為主，並由企業自己去進行宣貫。我們把它稱之為企業文化建設的第一個階段。人們通常都會從文化理念體系的方案入手，所追求的目標往往是「領導滿意」。
我們早先為中國移動做諮詢的時候，幫助他們提煉出來的「正德厚生，臻於至善」八個字，並在當時得到移動領導的肯定。他們認為，中國移動是國家企業的代表，所以必須擁有深厚的文化理論。因此，就將這八個字作為公司的核心價值觀確定了下來，並且至今還懸掛在每一個營業廳的醒目位置。
但是，這一理念貫徹的過程是很痛苦的。我們的團隊用了八年的時間，從移動的總部一直輔導到縣級營業廳，僅僅就把「正德厚生，臻於至善」八個字翻譯成員工能夠理解的語言就需要費好大的周折。這個時候我們發現，不與員工的理解與期望相結合，文化就很難落地。
並且在那個時代，所謂文化落地的概念還停留在「宣貫」的階段，而一個晦澀的理念和生硬的宣貫疊加的效果會怎麼樣呢？當理念不能深入到企業運營管理的體系當中去，它自然也無法在這個組織當中產生預期的業績提升。
第二階段：把理念落實為員工行為和組織行為
1、價值觀體系+行為改進（核心要點：外化於行）
這時，我們深刻地認識到，僅僅提出理念是遠遠不夠的，必須要有理念與行為的一致性。所以就有了我們對文化管理認知的第二個階段：把理念轉化為員工行為和組織行為。在這一階段，我們認為，文化管理首先應當是價值觀體系和行為改進的迭加。
為什麼我們說，華為有著卓越的企業文化？為什麼很多企業，包括華為的業務夥伴普遍都能夠感覺到華為團隊的與眾不同？因為它的理念最終歸結為三個點：狼性文化、灰度文化和自我批判文化，即如何通過管理將企業的長板與短板進行辯證地結合，並進行自我批判。最終，這三個點都變成了華為員工的一種自覺的行為習慣。所以，文化的形成一定是理念和行為是一致的。而大多數企業還面臨著企業文化兩張皮的狀態，不能將二者統一起來。
2、價值觀體系+制度匹配（核心要點：固化於制）
把理念轉變為行為，這是一個艱難的歷程，它涉及到行為心理學、組織行為學等等多個方面。制度是引導和約束行為的主要抓手。於是，我們開始著手進行價值觀體系下的制度匹配，即企業所提出的所有理念必須與制度相結合才能得到落實，否則員工的行為永遠是被動的。
組織為什麼管理？部隊為什麼要紀律？因為人的惰性是人的天性，而制度是對這種天性進行約束的產物。所以，我們開始側重於行為的改變和制度匹配。
第三階段：打通企業文化與績效之間的關係
但是，如何打通企業文化與績效之間的關係？這就涉及到如何定義企業文化的問題。社會上原有對企業文化普遍定義是：企業在長期的經營管理實踐中所形成的，大家共同認可的價值觀和行為體系。而這個定義，無法讓企業文化與經營管理更好地結合起來。
因此，根據長期的諮詢實踐，我們為企業文化大綱即企業的價值觀體系重新進行了兩個定義：
定義一，價值觀體系是高管團隊關於企業未來發展的系統思考（核心要點：論道，達成共識）；定義二，價值觀體系是企業的頂層設計（核心要點：與經營管理相結合）。
找到了這兩個點以後，你會發現，文化是能夠與管理相結合，並且落實到經營管理當中去的。
因此，這三個階段就成為了華夏基石多年以來對文化的一種探索和認識的演進過程。
企業文化建設與企業文化管理兩者不是一個概念。嚴格意義上說，企業文化管理是企業管理的範疇。
從企業文化建設到企業文化管理，是企業文化作為一個整體學科進步的必然。更是企業家群體的客觀需求。
中國企業發展到今天，尤其是在不確定環境下，重新思考企業生存和發展的基本命題是每一位企業家和高管團隊的必要功課。
這三大基本命題源於管理大師德魯克，即：
我是誰？（使命與存在價值、個性）
到哪去？（願景與對未來成長的基本假設）
怎麼去？（與生俱來的秉賦與價值觀）
首先：我是誰？對企業而言，所謂的我是誰，就是企業存在的價值和意義是什麼，也即要完成企業使命的思考。如果企業考慮不清楚這個問題，甚至以為企業唯一的目標是盈利，那麼它終究會走向末路。
第二，到哪兒去？對企業而言是對企業成長和對未來的基本假設給出回答。這個與夢想有關，更與戰略有關。企業到底靠什麼去實現願景？當今時代，如在改革開放之初靠投機、靠關係實現發展的過程已不復出現。企業真正要做的，是依照企業發展的基本規律來運作。
企業目標的實現，最終還是要得到客戶，得到市場的認可。這個時候，企業應該真正對「到哪兒去」的問題進行梳理。
第三，怎麼去？我們的團隊通過什麼方法去達成這個目標？這個問題與文化管理息息相關，對它重新思考的過程就是思想升華的過程。所以，回歸文化管理是當前每一位企業家需要考慮的基本功課。
當前，企業面臨著內外部生存的深刻變化與壓力這些壓力來自以下方面：
經濟新常態：新挑戰、機遇與危機意識；
網際網路思維：客戶價值優先與模式創新；
產業新態勢：產業生態與能力再造；
突破成長的內在障礙：突破成長瓶頸，實現持續成長
面對內外部的壓力、內外環境的變化，企業管理者必須要思考的問題就是，如何能夠讓企業變得更加適應發展。
根據我們多年對成功企業的諮詢服務和跟蹤研究，發現企業突破成長，需要擁有如下六種力量：價值觀的力量、達成共識、價值利益分配、理性的力量、領導與團隊的力量、機制與創新的力量。
突破成長的六種力量也恰恰是企業要從文化的角度解決的問題。所以，基於這樣的認識，我們認為企業文化建設必須向企業文化管理進化，文化管理和企業的經營管理相結合，提出了基於價值觀的管理優化新模型。運用這套模型，我們更加貼近了客戶的需求，並且能夠與客戶達成高度的一致。
基於價值觀的管理優化，從人的激活到組織優化兩條路徑出發，以優化為目的，以管理為主線，以激活為手段，全面提升企業的組織效能，同時打造出一支高績效團隊。它是以管理為抓手的企業文化落地的系統方案。
這一系統方案強調了兩條途徑：人的激活和組織優化。
首先是人的激活，它包括：價值觀管理（以價值觀考核和價值觀行為改進為抓手）；幹部動態管理（以奮鬥者為本的幹部選育用留機制和自我批判機制）；員工激活機制（包括政委制建設和全面認可激勵機制建設）。這是從人的角度出發的。當然，比如騰訊、華為、阿里等企業在人的激活方面有許多個性化的做法，而我們所例舉的只是一些通用型方案。
其次是組織的優化，它包括：價值觀與機制匹配（匹配型審計和匹配性設計）；管理優化平臺（包括合理化建議平臺和閉環改進機制）；反思與復盤（日常與主題反思、日常與關鍵事件復盤）。
這套體系並不複雜，它是將很多企業的先進管理經驗與華夏基石的管理研究結合以後所形成的系統方案。
（一）價值觀體系——企業家的頂層設計
對價值觀體系最重要的兩個認知。
1.價值觀體系是企業家的系統思考
通常，企業家們認為企業文化就是要讓員工具備奮鬥與奉獻精神，所以一味地在抓員工思想、抓員工行為上入手。但事實上，企業文化是企業特殊的做事方式以及這些做事方式背後的價值信仰，其核心是企業家和管理團隊關於企業如何持續發展的系統思考，並最終形成了企業的價值觀體系。
也就是說，員工的做事方式只是企業文化最外在的表現，企業家的系統思考才是文化管理的核心。它包括：企業的生存空間（意義和責任）、企業的發展方向（目標和願景）、企業的生存之道（經營和管理）、企業的做事方式（價值觀取向）。
所以，要想幫助企業實現成果、達成績效，就必須幫助企業家和高管團隊做出系統思考。而這個系統思考也是我們管理諮詢行業對企業經營管理的理解。這是第一個概念，也是非常重要的一個概念，它是幫助企業文化落地生根的根本基礎。
著名的企業家張瑞敏認為，沒有成功的企業只有時代的企業。他說，「海爾自己的企業文化其實就是一個應變的文化，對於我們內部來說就四個字：「自以為非」。不能自以為是，而是要自以為非，既然要自以為非，就要經常根據外部變化來改變自己。海爾經常為自己動「大手術」，並且每十年都會推出不同的文化主題和內容，這是海爾能夠保持常變常新的原因。
最近的思考則是認為，原來家電企業追求規模，在全國各地開疆拓土。但是事實證明，企業能否永續經營，與規模並沒有直接的關係。所以，張瑞敏認為，海爾要打破邊界，成為一個全球化的創新平臺。在這一過程中，企業真正應該做的是把大企業劃小，並使每一個小企業都充分具有活力，從而使整個企業充滿了競爭力。
張瑞敏還認為，從泰勒的科學管理開始，一直到信息化時代都是以企業自身為中心的。以自我為中心，企業追求大而全，並希望成為行業霸主，令他人無法撼動。但是在網際網路時代，企業不可能再以自我為中心，只能成為整個網際網路上的一個節點。因此，必須打破原來的組織架構模式，與網際網路充分整合。
因為有了這樣的思考，所以，張瑞敏把海爾原有的組織機構全部打碎，拆分為很多個創新團隊。打破從傳統的金字塔式的科層制束縛，推倒企業與用戶之間的「牆」，使整個企業變成了一個生態圈。無數員工憑藉自己的創意，或者是通過發現市場上好的創意、需求時，就可以成立創業團隊。如此，海爾一下子把企業完全和市場、用戶融合到一起去了。這是張瑞敏對海爾未來發展系統思考的成果。
同樣在不斷在思考的還有著名企業家柳傳志。對期望成為百年老店的聯想而言，未來的不確定性是最大的挑戰。他發現，面對未來的不確定性，企業有三個成長點：
一是關注國內外政策的變動，這對企業制定戰略發展方向有很大影響；
二是對新的業務模式和科技創新（尤其對「網際網路+」）要保持密切關注，並要做好準備，深入其中。一旦有了足夠資金，就要勇敢進入值得投資的領域；
第三，「網際網路+」也是一個新的科技大拐點，其作用相當於近二三百年前的蒸汽機和電，世界將因此而產生莫大的改變。
應該說，這三點對於所有企業而言都是至關重要的，是企業家必須要考慮的問題。它包括政治、經濟形勢，科技的大拐點等等，如果考慮不周，企業的「大廈」有可能在頃刻間崩塌。
還有，網際網路的發展會為企業帶來什麼樣的影響？未來，80後、90後必將「統治」世界，他們所使用的網際網路工具，以及他們的思維方式與視角與他們的前輩們是完全不一樣的，那麼，企業家們也不得不去思考，企業應該如何順應這種巨變，並在巨變中屹立不倒，最終成為百年老店。
所以，經過思考，柳傳志先生也給出了很多建議，包括「兩條腿走路」的方案，即從網際網路引入顛覆性力量來改造聯想現在的狀況；在傳統上疊加新的科技創新的力量。
當公司不能確定未來的戰略，或者說不確定未來的經營管理應該從哪個方向上發力的時候，團隊就會出現問題。所以，所有公司發展中至關重要的理念都來自於企業家和高管團隊，這就要求他們必須要做出系統的思考。
思考提煉出來的理念，就構成了企業的價值觀體系。
2.價值觀體系是頂層設計：事業、組織、人
思考提煉出來的理念構成了企業的價值觀體系。這價值觀體系自上而下，指導著企業的方方面面。
頂層設計如圖所示：
價值觀體系，或者說企業文化是企業的頂層設計，它包括了事業、組織與人。其內在邏輯是這樣的：
首先是事業。在文化理念中，使命、願景和戰略三個要素構成了企業的事業基礎。
其次是組織。在對事業這一核心命題有了清晰、正確的考量之後，企業所要考慮的第二個命題是，我要用什麼樣的組織架構去匹配我的事業。這就是海爾目前正在進行的網際網路結構變革，即當企業要成為一家網際網路企業的時候，圍繞著網際網路事業，企業要用相應的管理方式和組織架構去進行匹配。否則，如果繼續沿用傳統的科層制的方式，組織就會形成「腦袋先進，身體落後」的局面，所以這個變革顯然是不會成功的。因此，組織的治理結構以及治理原則也是整個企業的價值觀體系建設中最重要的一環。
組織包括了組織架構、經營原則、治理結構、組織流程、組織管理等環節。
再次是人。企業要用什麼樣的人去匹配企業的事業和組織。人則包括了標準、發展、激勵、使用、評價等理念和機制。
以往，大家所理解的文化都是先從人開始，以員工為起點的，但我們現在做的文化是從企業家的腦袋開始的，即首先進行思想的統一，幫助企業重新梳理它的使命和願景，確立企業所需要形成的核心價值觀；第二要幫助它匹配組織；第三是幫助它進行團隊建設，即團隊匹配。這是我們文化諮詢的三個方向，也是必須要體現在企業文化大綱裡的重要內容。
當企業完成了事業、組織和人的頂層設計以後，在基礎管理，包括生產、營銷、研發、安全、環保、財務、採購、銷售、信息、人力資源、審計等等方面全部都要進行重新的設計。這是非常關鍵的順序，是不可以倒過來的。
因此我們說，只有經過了價值觀體系的頂層設計，企業文化才能夠與管理更好地結合。
（二）價值觀管理
價值觀管理的重點是價值觀整合，即以此來形成凝聚力，激發活力，創造績效，達到利出一孔、利出一孔的目的。
在任何企業的內部，大概都會分為三類人，一是有事業心的人，他們有著很高的事業追求，並能夠與公司秉持高度一致的價值觀。這類人的佔比約為企業員工總數的1—2%；第二類人是職業經理人，他們的佔比大約為20~30%左右。對這類人是通過市場化的手段進行管理的。即，當公司成為良好的事業平臺，個人就可以發揮他的作用並得到成長；第三類人是員工，這也是佔比最高的一部分人。對於這類人員而言，工作是謀生的手段，是生活的保障，所以並不需要特別遠大的理想來支撐。所以，如果我們希望這部分人達到跟企業家一樣的高度是很難的，或者說是做不到的。
這時，企業的價值觀整合對象是什麼？是公司管理層、骨幹員工的文化融合，是這部分人必須在思想上達成一致的過程。同時，因為在企業裡，人員是不斷流動的，包括諸如併購這類涉及到大規模人員整合的情況。那麼，當公司的核心價值觀與這些「新鮮血液」原有的價值觀發生衝突的時候，文化整合就會變得十分必要。否則，企業文化管理是無法進行下去的。
曾經有一個著名的文化整合的失敗案例，就是國內一家著名家電企業收購法國著名家電品牌以後，他的CEO與這家外國公司的高層很少溝通。中國人習慣性地認為，我投資了這家公司，這家公司就是我的，所以我就擁有了最高的權力。但是，當他在國外召開雙方高管會議的時候，對方卻只來了一個人。這位CEO大為光火，質問原因。對方給出的反饋是，周末開會要提前預約。這是典型的歐美文化，是傳統的中國企業家並不熟悉的。這成為了這家企業無法充分駕馭這家外國公司的開端。後來，他又把這家外國公司所有的管理層全部換成了中國人。但是這些中方的管理者也不熟悉跨文化的管理，甚至試圖用中國改革開放初期的經驗去管控對方。然而，這家外國公司是歷經100多年發展起來的工業革命的結晶，其深厚的文化底蘊和人才結構並不是我們用傳統方式能夠輕易改變的。最終，企業交付了高昂的學費，併購卻以慘敗告終。
還有一種情況的文化整合，就是新領導上任。很多企業在如日中天之際，會從全球高薪聘請一些行業內的資深職業經理人，並期待他們能夠帶來全球最先進的管理經驗和資源，從而使企業形成質的飛躍。但是我們知道，「空降兵」與現有團隊價值觀之間的矛盾是一種非常普遍的現象。
還有一些屬於國企的特例。由於的領導沒有人事權，無法對幹部「動刀子」。既然「庸者」不能下，就只能幫助他去解決思想問題，或者通過機制來解決幹部的主觀能動性問題。這些都屬於文化整合的內容，目的就是「力出一孔，利出一孔」。而對於文化諮詢而言，這也是對我們的一種挑戰。
價值觀管理是企業管理的最高層次，它直接從管理核心切入，緊扣核心價值驅動要素，從理念到行為，從組織到個人，全面打造基於同一價值觀立場的理念與行為，致力於改善和優化組織狀態。企業因此獲得管理者素質的提升、核心員工保有率提高、競爭優勢保持等等高價值的回報。
價值觀管理有很多種成熟的方法。我們這裡以價值觀行為考核和價值觀行為改進為主要抓手。
1.價值觀行為考核
價值觀的管理過程，即從價值觀的認知到價值觀的認同，並最終踐行價值觀的過程。所謂價值觀與行為一致，即指幫助員工做出符合公司價值觀要求的行為；
當員工將符合公司價值標準的行為變為自身的行為習慣以後，他自然就能夠創造出價值。
華夏基石價值觀考核與落地設計模型
華夏基石的價值觀考核體系包括：考核目標、考核原則、考核責任、考核內容等，它取代了行為規範，把公司的核心價值觀或者說公司特別強調的幾個價值理念直接變為行為特徵和考核方式，並與幹部的晉升、激勵等等直接相關。
價值觀考核，是推行價值觀引導員工行為的有效機制。我們不妨參考一下國際範圍內的一些著名企業的價值觀評估與應用（考核方式）。
寶潔——用於招聘篩選及能力提升。寶潔公司一直在實行價值觀考核，通過價值觀具體化為3項素質、9大能力和27條行為標準，應用於招聘篩選和員工能力的提升。用這套標準，寶潔公司可以很明確地指導員工基於崗位的能力提升方向。
阿里巴巴——價值觀考核是推行價值觀的有力方式。考核價值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達成共識，激發員工對價值觀真正的認可和尊重的過程，最終促使全體員工在工作當中始終如一的體現出來。
阿里巴巴將「六脈神劍」，即六條核心價值觀直接變為行為標準和導向，在每一條價值觀之下都會有從不合格到合格、良好、優秀、楷模等五個行為評價等級。比照這個評價結果，員工對自己所處的等級會有非常直觀的衡量，這也是把價值觀納入考核的一種方式。
此外，阿里巴巴還有對人的四種劃分標準。它將員工分別納入到四個象限當中，第一象限裡的人叫做野狗型，就是業績能力很強，但是並不認同公司文化的一類人。在阿里，對這類人的態度與華為不同，華為是一旦納入這一象限就必須淘汰，但阿里會有一個儘量幫助他進行行為改進的過程，確定改進不了才實行淘汰；第二個象限的人是公司最為歡迎的一類，他們既認同公司價值觀，也有良好的績效表現；第三個象限中的人被稱為「小白兔」。顧名思義，這類人非常順從，但是缺乏戰鬥力。儘管他們認同公司的價值觀，並且能夠做到令行禁止，但是卻往往因為能力不夠而無法達成業績要求。阿里對這類人的態度是先培養，提升不了的淘汰；第四象限就是各方面都很低的人，也是必須立即淘汰的一類。
GE——公司會根據績效和價值觀行為考核的結果，將幹部劃分為四類人：必須要離開的、可以利用的、可以使用的和可以培養的。在幹部選拔的過程中，什麼樣的人可以使用但不必培養？什麼樣的人有繼續培養的空間？什麼樣的人需要繼續強化，它都會做出甄別。
華為——華為是將價值觀考核應用於幹部的選拔過程。它建立起了一支龐大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司實現快速成長和高效運作提供保障。通過價值觀評估，華為對幹部的考核實行一票否決制。華為的幹部提升要經過幾道關，其中的價值觀考核是最重要的一道。這道關過不去，能力再強也上不去。這時候，有自我提升意願的人就會儘快做出價值觀的調整與改進，這就是我們所說的，用機制來解決問題。
（三）幹部的動態管理
毛澤東說，政治路線確定以後，幹部就是決定因素。從文化的角度來講，文化大綱即政治路線。政治路線確定了以後，基本上就為幹部建立了文化標準。所以，文化管理的關鍵點是抓幹部隊伍建設。
幹部隊伍建設包括：
第一，各級一把手是企業文化管理的第一責任人，工作職責和對其考核的一部分；
第二，幹部是企業文化踐行的主要載體。包括：幹部選拔和考核的價值標準；幹部自身的行為——要求別人做到，自己首先做到；
第三，幹部要主動將文化管理融入企業管理，帶好團隊的意願和能力。
因此，幹部動態管理應該包括三大部分：
一是幹部管理機制：包括培養、使用、選拔、淘汰機制；
二是幹部評價機制：包括職位價值評價（職位的相對價值）；勞動態度考核（價值觀與文化認同）；績效管理（確認貢獻、績效改善）；任職資格評價（職業行為與能力）；潛能評價（發展潛質與個性）；
三是幹部自我優化：自我批評機制。
實行幹部動態管理是企業發展謀長遠之策、行固本之舉、成接續之業的必要舉措，要堅持以價值觀為準繩，以能力為基礎，以業績主導，注重在實踐中培養、使用、考察幹部。
華為有一套非常完善的幹部管理機制和制度，包括：
1）華為的幹部管理機制
幹部能上能下機制；
幹部任職資格管理機制；
幹部績效目標責任制與述職制；
幹部考核激勵機制；
幹部關鍵事件評價機制；
幹部任期與任前公示制；
自動降薪機制。
2）華為的幹部管理制度
中高層管理者績效承諾與述職管理制度；
關鍵事件管理辦法；
幹部任職資格管理辦法；
幹部任期管理規定；
中高層幹部民主生活會制度；
管理崗位行政任命審批制度；
個人誠信檔案管理。
3）華為的幹部管理理念
當幹部是一種責任
幹部必須勇於奉獻
當幹部必須富有激情
幹部必須忠誠於公司的核心價值觀
幹部必須聚焦於工作
幹部必須富有自我批判精神
幹部必須為團隊績效負責
當幹部不能為民請命
讓做實事的幹部提高能力，讓有能力的幹部做實事
讓最有責任心的擁有最大的權利
4）華為幹部選拔的三權分立制度
建議權與建議否決權：
——對日常直接管轄的組織行使建議權；
——跨級別跨部門行使推薦權（如內部獵頭）；
——屬於矩陣管理的相關部門行使建議否決權；
評議權/審核權：
——促進公司成長過程中能力建設與提升的組織行使評價權（如人力資源部）；
——代表日常行政管理的上級組織行使審核權；
否決權和彈劾權：
——代表公司全流程運作要求、全周期性經營利益和長期發展的組織行使否決權和彈劾權。
5）幹部選拔的四個獨特做法
幹部一定要來自於基層。
幹部必須經過多個業務領域的歷練。
幹部是公司資源。
幹部要有能上能下的精神和文化。
6）華為幹部選拔的四個標準
績效是必要條件和分水嶺，只有績效前25%的人才可以被選拔為幹部。
核心價值觀是基礎。
能力是關鍵成功的要素。
品德是底線。
從這樣一個機制的框架可以看出，首先，華為對幹部選拔有著嚴格的業績標準和能力要求，這是華為團隊能打硬仗，保持高業績的機制保證。同時，核心價值觀貫穿到了整個體系當中，所以它不必再去做文化的宣貫，就能夠達到「力出一孔、利出一孔」的效果。
7）華為幹部的自我批判：「燒不死的鳥是鳳凰」
華為的自我批判，包含著員工個人自我批判和組織自我批判兩個方面的內涵：
——通過個人自我批判，讓華為每一位員工個體的思想和靈魂得到淨化和提高；
——通過組織批判，讓華為的業務和管理在不斷否定中繼承，在繼承中優化，在優化中發展，使之更加科學、更加理性、更加強大。
在組織方面，華為於1998年成立了自我批判指導委員會，在公司內部有組織地、持續地開展這項活動。在思想方面，任正非發表了《為什麼要自我批判？》、《在自我批判中進步》《從泥坑裡爬出來的是聖人》等文章。這些行為的意義全部指向於讓組織更加強大，讓員工更加理性，讓方向更加明確，讓發展更加科學。應該說，相比較於其它企業而言，華為的自我批判更為徹底。
此外，末位淘汰制也是幹部管理的一個重要武器。
華為認為，領導幹部終身制誤國誤企，企業必須保持良好的新陳代謝。任正非說，「為了公司的發展，連我也可能會被淘汰掉。」「要保持公司長治久安，就要保持正確的幹部淘汰機制。不論是創始人還是高級經理人，都可能會面臨淘汰，否則，公司不會有希望。」「沒有終身制，高級幹部要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過述職報告以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。」「長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，我們也堅定不移地淘汰不稱職者。為了保護高效益，我們絕不手軟、心軟。一切希望進步的同志們，只有奮鬥一條出路。」……
華為將末位淘汰融入日常績效考核工作體系之中，實現末位淘汰日常化。具體的要求包括：已經降職的幹部，一年之內不準提拔使用，更不能跨部門提拔使用。一年以後，睅有成績的要嚴格考核。對於連續兩個績效不能達到公司要求的部門或團隊，不僅一把手要降職使用，全體下屬幹部和員工也要負連帶責任。
馬雲說：有六類人必須淘汰：吃裡扒外的、不愛學習的、斤斤計較的、攻於心計的、太過勢利的和缺乏激情的。所以，在阿里巴巴內部實行了「271戰略」，即20%是優秀員工、70%是優良員工、10%則是必須要淘汰的。
通用公司總裁傑克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理的員工進行嚴格的評估和區分，從而產生20%的明星員工（A類），70%的活力員工（B類）以及10%的落後員工（C類）。C類員工視其實際表現會得到一到兩年的改進緩衝期，逾期無改進者則會被解僱。通過堅定不移地「不斷老黃牛最差的10%的員工」，通用在韋爾奇近20年治理期間，市值增長了30多倍，成為了華爾街的寵兒。
淘汰制並不完全適用於國有企業。一些大型國有企業通常面臨的問題是，老員工實現了財務自由以後，開始不作為了。這時，一些銳意進取的國企領導可能會推出一些興利除弊的舉措，包括剔除一部分飽食終日，無所作為的幹部。但是，這種想法很容易受到各種組織因素的影響，包括老領導的反對，「在安全、穩定的基礎之上進行變革」的指導意見等等，所以人事調整的舉措往往無疾而終。
但是，企業要生存、要發展，面對不作為或者是沒有能力的幹部，我們怎麼辦？既然不能進行顛覆性的變革，不能實行末位淘汰，我們不妨把它變通成為「流動」的崗位，即在幹部中實行輪崗流動。不論如何，出於對企業文化踐行的考慮和對績效的追求，讓認同企業價值觀和有能力的幹部在應有的位置上發揮他們的作用，就必須要有組織有效的新陳代謝。
（四）員工的激活
通常影響企業績效的關係變量包括：
第一，技術變量。包括標準、流程、結構等等，這是科學管理致力於解決的問題；
第二，人的變量。包括工作中人的意願、態度、行為等這是人本管理要解決的問題；
第三，管理平臺。管理變量通過機制、制度協調組織中人與技術，使之產生業績。
在公司搭建的管理平臺上，在標準、流程和結構不變的情況下，人的變量，即人的意願、態度和行為就是達成績效的重要因素。而如何讓人的意願更強、態度更好、行為更優秀，就是向文化要績效的過程。
在激活員工方面很多企業有非常成功的經驗。這裡我們著重介紹.阿里巴巴的政委制和員工全面認可激勵。
1.阿里巴巴政委制
阿里巴巴通過獨特的政委制來激活員工。它的政委制包括：
1）明確定位：公司上下需要明確「政委」角色定位。「政委」是由公司派駐到各個業務部門的人力資源管理者和價值觀管理者；
2）確定職責：「政委」的首要職責是把企業的使命、願景與價值觀變成員工的信仰、習慣和行為（注意區別政委與業務經理的工作職責與分工）。
3）明確作用：「政委」的具體作用與價值是推動領導與員工間的信任整合，充當員工的心理諮詢師，賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。
阿里希望通過政委制來實現對人的意願的改變，所以它的「政委」的職責裡除了懂文化之外，還要懂戰略、懂團隊建設等等，其核心能力具體包括四個方面：
第一，戰略銜接能力。能夠重構需求，識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目。能夠將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來，有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化，有能力在本部門以及與其它部門之間發現關聯，並識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯繫；
第二，人力資源專業能力。能夠把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融。能將人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來。能夠把握人員流程和信息等企業成功的關鍵因素，並能將其轉化為企業創造價值的能力。掌握人力資源開發與管理專業知識，並使其不斷顯性化；
第三，業務洞察能力。具備對準業務價值鏈的深刻洞察力，並能夠發現和引導員工開拓性地發揮能力、創造性地完成工作。要洞察他人及其興趣點，說服並影響他人，組織大家齊心協作。同時，要主動發現問題、發現機遇和可能，並突破性地解決問題；
第四，個人領導力，具有能夠勝任多重壓力並帶領團隊走向成功的潛質。要具有很強的成就動機，追求完美、注重細節，具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望，敢於、勇於說出、做出自己認為正確的事情。
也就是說，阿里的「政委」職責除了文化之外還要懂戰略、懂團隊建設。
2.全面認可激勵系統
現在的很多企業，80後、90後員工越來越多。管理好這些新生代，激活他們創造價值的能力是對企業管理者的挑戰。有文章指出，有很多優秀的員工「死」在了中層幹部手中。很多中層幹部80後、90後員工之間存在「代溝」，受他的知識結構和能力水平所限，他只能用老的方法去管理新的員工，效果自然不會好，所以導致了大量新員工的流失。
而我們在諮詢服務中發現，這部分員工更多的期待是受到認可。因此，全面認可激勵系統得以誕生。
全面認可激勵系統就是通過非物質手段實現對員工貢獻的認可和激勵，使得他們受到認可的行為得以持續強化，並能夠更好地激發和提升員工的工作激情和工作主動性。
這是一個由被動變主動、由消極變積極、由熱情變激情的轉變過程。具體的方法有很多種方法，包括「員工行為認可激勵系統」。
這是一套已經放到了手機客戶端的管理系統。它包括三個模塊，分別是個人中心（含基本信息、積分、勳章、排行榜等）、認可激勵模塊（績效認可、培訓認可、管理改進認可、文化認可、協作認可、員工關係認可等）、積分兌換（含競拍和搶購）。在認可激勵模塊，任何能夠形成認可的行為都可以被添加進去，並在系統中所以體現。最終，這些受到認可的行為可以以「豆（虛擬財富）」的形式在社區（系統內所建立的群）內兌換一些獎勵形式，包括福利性獎勵、展示自己的機會等等。
要注意，在全面認可激勵系統裡強調的是「非物質」激勵，它是物質激勵之外的一個非常有效的工具與方法。當然，這套系統中還有一些非常周密的設計，我們會在另外的文章中進行分享。
（五）組織優化
組織優化，即價值觀與組織匹配的管理優化。它分為價值觀與機制匹配（匹配性設計、匹配性審計）、管理優化平臺（合理化建議平臺、閉環改進機制）、反思與復盤（日常與主題反思、日常與關鍵復盤）等。
1.價值觀與機制、制度的匹配性建設
首先，理念保障了制度獲得的認同與支持，制度保障了理念的傳播與落地。
好的制度設計往往是企業文化落地的關鍵成功因素。基於理念的制度設計與創新即根據理念的需要設計制度，使其更加有的放矢，更能保證制度的有效性。
很多企業不願意做制度建設，包括一些非常知名的大企業。但是，只要原有制度中有與現在的價值觀不一致的地方，企業就必須要做出改進。只有改進了以後，才能夠獲得員工的認可。
整個價值觀匹配性建設包括兩大部分：
第一，處理新的理念體系與原有制度之間的矛盾，對應的是價值觀與制度的匹配性審計；
第二，有了理念，但制度未能體現時，必須設計新的制度，以保障理念的落地。
2.價值觀與制度匹配性審計
制度的文化審計，即對制度進行文化意義上的透視。通過摒棄制度中的細枝末節去透視其深層的靈魂以及其背後的立法精神，並將其與企業的文化理念相對比。如果發現不符，特別是存在相互矛盾的情況時，應及時以文化理念為靈魂進行修訂，或停止與文化理念相矛盾的制度的運行；
企業管理制度的文化匹配性審查一般採取「文化」和「制度」兩條線並進的技術方法。在兩條線中，文化線路先行。
通過建立制度審計的管理機制來確保企業的運行規則在原則上與戰略、文化實現高度匹配，促進企業戰略實現了企業文化落地。華夏基石在幫助所有客戶去構建文化大綱以及進行文化管理諮詢的時候，也正是圍繞著價值與理念、制度之間的關係去展開的。即根據企業文化提出的理念要求，審視形成制度管理機制的各個環節，判斷制度管理產生的績效是否符合最初的規劃，通過制定、發布、執行、修訂四個環節在組織體系的運行狀況，找到待改進的方面，以促進企業文化理念落實於機制建設，產生管理績效。這就是匹配性審計的內容。
還有制度設計。針對企業的理念體系，制度性設計如何開展呢？舉一個最簡單的例子。寧波某銀行提出，優秀的幹部可以破格使用。因為這家銀行的業績在國內行業中排名是第一位的，它的幹部隊伍管理也做得非常出色。所以，這一理念一經提出，立即受到了廣大幹部群眾的歡迎，並得到了討論通過，被納入了人力資源管理大綱當中。但是，在項目結束以後不到一周的時間，它的HR即反饋給我們說：我們過去的制度中並沒有「優秀幹部」這個定義，所以，如何落實「破格使用」這一理念呢？
針對這樣的情況，我們又重新為它設計了一套制度，定義了在這一組織中優秀幹部的標準，以及破格使用的一些原則。如此，制度就和公司倡導的理念匹配了起來。
從文化管理與文化落地的角度來講，必須要有相應的制度設計。以寶潔公司為例。它將核心價值觀分為3個維度、9項指標和27項技能，並將其應用於招聘和幹部能力平定方面。
比如，它的核心價值觀中要求管理人才必須具備：領導才能、誠實正直、責任、積極性、主人翁精神等，那麼，圍繞著這一系列核心價值觀，寶潔公司在其八大核心面試題目中，就列出了四道與此有關的題目，如：
請您舉例說明您是如何設定一個目標，然後達成它的；
請舉例說明您在一次團隊活動中如何採取主動性並且起到領導者作用，最終獲得你所希望的結果的；
請舉例說明您是怎樣通過事實來改造你對他人的承諾；
請舉例說明，在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。
它通過應聘人員對這類問題的回答來考核對方是否具備與公司基本一致的核心價值觀。
在沒有制度保障的情況下，一切理念都是虛的。
（六）管理優化平臺
管理優化平臺的定義是，管理優化的外在體現是組織效能的提升。內在的收穫則是人的自我優化與提升。因此，管理優化平臺的搭建，旨在提升人的能力與效率，使其符合企業發展的需要。因此，對平臺的定位則是：
成為整個企業管理提升的有效發力點；
為企業貢獻管理效益；
作為管理提升的平臺長期運行。
在華為的文化場中，自我批判、合理化建議、榮譽激勵和復盤提升是四個非常有利的工具。其中，針對合理化建議，華為已經衍生出了一個由60多位專家組成的合理化管理專業委員會。員工提出的所有合理化建議都會在平臺和企業裡循環，並由相關人員提出改進方案。而且，華為會有針對性的問責機制，防止建議得不到解決的情形發生。在這個委員會的跟蹤之下，問題會在P-D-C-A的閉環狀態下得到解決。這個委員會具有很大的權力，可以組織跨部門協同。同時，員工在提出合理化建議的過程當中，也獲得了效率、效能和自信，這也是華為最為強勢的一面。而大部分公司的合理化建議之所以不了了之，是因為它們沒有構建像華為這樣的機制。
（七）建設反思復盤的自我進化文化
反思與復盤是聯想的經典做法，我們將其與政府倡導的「民主生活會」以及華為的自我批判相結合，形成了華夏基石的復盤模型。這一模型涵蓋了個人復盤、團隊復盤、業務復盤和戰略復盤四個方面。每一方面都可以實現其特有的目的。
反思與復盤是為了把失敗轉化為財富，把成功轉化為能力，使同樣的錯誤不要再犯，經驗得以傳承，能力得到提升。也是為了能夠達成快速迭代和化繁為簡，總結規律以應對未來。通過復盤，企業能夠尋找到不一樣的路徑，規避失敗的風險，探索更多更好的選擇。
面對新業務、新課題，復盤可以快速找到問題或總結經驗，發現既有思路的盲點或誤區，集思廣益，發掘新的突破點。
面對老業務和成熟業務，復盤可以優化流程、簡化方式、提高效率，找到規律，並實現從100分到120分的飛躍。
同時，復盤還可以為建立知識庫貢獻大量智慧和案例，為企業文化積累提供素材。
應該說，復盤是一種低成本快速見效的管理優化模式，所以是我們現在重點推薦的項目。它甚至要先於自我批判，因為自我批判在國有企業難以開展，但是復盤卻有很大的價值空間。
基於價值觀的管理優化，實際上就是通過企業文化的落地，在人的激活上和組織優化上產生動能與績效。目前在幾家大型企業文化落地的實踐中，其效果越來越為企業家所認可。
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者宋杼宸，華夏基石業務副總裁兼企業文化顧問公司總經理、首席企業文化專家